facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
عندما احتاج أحد مطوري البرمجيات العالميين الكبار إنتاج منتج جديد بسرعة، كوّن مدير المشروع فريقاً من الموظفين من الهند والولايات المتحدة الأميركية. من البداية لم يتفق أعضاء الفريق على موعد تسليم المنتج. اعتقد الأميركيون أنه يمكن إنجاز العمل في غضون أسبوعين أو ثلاثة؛ بينما اعتقد الهنود أنه قد يستغرق من شهرين لثلاثة أشهر. بمرور الوقت أبدى أعضاء الفريق الهندي ممانعتهم الإبلاغ عن عقبات عملية الإنتاج، والتي سيجدها أعضاء الفريق الأميركي في المرحلة التي سيتسلمون بها العمل. تؤثر هذه الصعوبات بالطبع على أي فريق، ولكن في الحالة السابقة فإن هذه الصعوبات نشأت من الاختلافات الثقافية. مع تصاعد التوتر أصبح النزاع على موعد التسليم والتقييم شخصياً وهذا ما أدى بدوره إلى تعطيل التواصل بين أعضاء الفريق حتى في القضايا الصغيرة. هنا قرر مدير المشروع التدخل، وكنتيجة لهذا فإن أعضاء الفريقين الأميركي والهندي اعتمدوا عليه لتوجيههم فيما يتعلق بالتفاصيل العملية الدقيقة والتي كان يجب على الفريق أن يتحملها بمفرده. أصبح المدير متورطاً بالقضايا اليومية لدرجة أن المشروع انحدر بشكل يائس مقارنة مع المخطط الأكثر تشاؤماً، ولم يتعلم الفريق أبداً العمل سوياً بفعالية.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

غالباً ما تولد الفرق متعددة الثقافات معضلات إدارية محبطة. يمكن أن يتولد عن الاختلافات الثقافية عوائق جوهرية تؤثر بشكل كبير على العمل الجماعي

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!