تعرّف على المعايير الجديدة لإدارة أصحاب المهارات في مرحلة ما بعد كورونا

أسفر التحول الرقمي السريع عن تمكين المؤسسات من إعادة رسم طريقة عملها وإدارة أصحاب المهارات على مدار العقود الماضية، ولك أن تتخيل موظفاً جاء من حقبة الخمسينيات ورأى منصات مؤتمرات الفيديو وبرامج التعاون الرقمي المستخدمة بكثافة وأدوات التواصل القائمة على السحابة الإلكترونية المنتشرة في كل مكان وطريقة صناعة القرارات الاستراتيجية المستندة إلى البيانات والمدعومة بالتآزر بين الذكاء الاصطناعي والبشري، سيتعجب هذا الموظف المتخيَّل بكل تأكيد من المشهد الحالي للعمل كما لو كان يعيش أحداث مسلسل الدراما والخيال العلمي "المرآة السوداء" (Black Mirror).

هل يمكن لأصحاب المهارات العودة إلى مكاتب العمل؟

ومع ذلك، فقد استلزم الأمر وقوع جائحة لتسريع هذا الاتجاه بصورة جدية وإحداث نقلة نوعية في الطريقة التي يعمل بها معظم الناس يومياً، والاستفادة من هذه الجوانب الأساسية للتكنولوجيا في تغيير طريقة تعاملنا مع الوظائف ومجالات العمل تغييراً جذرياً وربما إلى الأبد. وقد أسهمت الأزمة في الواقع إسهاماً ملحوظاً في مساعدة أولئك الذين يمتلكون المهارات التي تؤهلهم للعمل عن بُعد على إحداث تحول غير مسبوق نحو أساليب عمل أكثر مرونة، كما ساعدت الأزمة على تحقيق القدرة على عيش حياة واحدة تمزج بين الحياتين العملية والأسرية، وهي اتجاهات نعلم أن العاملين لطالما تمنوها في وقت من الأوقات.

يمكن اعتبار التكنولوجيا عاملاً تمكينياً قوياً يمد البشر بالأدوات اللازمة للحفاظ على الروابط العاطفية والاجتماعية حتى في أثناء التباعد الاجتماعي والبدني، وكانت الأزمة هي الحافز الأساسي للتغيير، فقد غادر أصحاب المواهب مقرات العمل حرفياً في بداية هذه الأزمة، وبدأنا الآن نوقن بأنهم لن يعودوا إليها مرة أخرى على الأرجح في الكثير من الأماكن، ونجح الموظفون على مستوى العالم في الحفاظ على مستوى إنتاجيتهم خلال فترة الإغلاق فيما يمكن اعتباره (بكل تأكيد) أحد أقوى مظاهر قدرة البشر غير العادية على التكيف مع المستجدات.

خذ على سبيل المثال شركة "هيومانايز" (Humanyze)، إحدى شركات التكنولوجيا المتخصصة في الاستشعار الاجتماعي (برئاسة بن وابر من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا "إم آي تي" الذي صاغ مصطلح تحليل بيانات الأشخاص المستخدم على نطاق واسع الآن)، حللت الشركة بيانات البريد الإلكتروني والدردشة وجداول المواعيد دون الكشف عن هوية المستخدمين، واكتشفت أن العمل دون الحضور إلى مقراتها الرسمية أدى إلى زيادة وقت عمل الموظفين بنسبة ​​10-20% في المتوسط، علاوة على تقليل مستويات التوتر والمشاعر السلبية المرتبطة بالعمل، وزيادة مستويات الثقة في النفس والرفاهة، وزيادة التواصل مع المتعاونين المقربين بنسبة مذهلة تصل إلى 40%. وكانت شركة "مايكروسوفت" قد أشارت في الأيام الأولى للجائحة إلى ارتفاع عدد الاجتماعات الافتراضية بنسبة 200% (بتحليل بيانات العملاء من نظام "مايكروسوفت تيمز")، بإجمالي 2.7 مليار اجتماع يومياً. وعلى الرغم من أن فرق العمل الافتراضية والعمل عن بُعد كانا منتشرين بالفعل قبل تفشي جائحة "كوفيد-19"، فمن المتوقع أن يزداد التعاون بصورة عامة بعد أن اضطر الجميع إلى النأي عن بعضهم، وقد أعلنت شركات مثل "تويتر" و"سكوير" (Square) أن موظفيهم يمكنهم العمل من المنزل إلى الأبد، وتوحي المؤشرات الأولية إلى أن التعاون في مجال الأعمال أصبح الآن أقوى مما كان عليه قبل الجائحة.

ولن نندهش ونحن ننتظر الموجة الثانية لفيروس كورونا إذا علمنا أن الكثير من الموظفين لا يرغبون في العودة إلى العمل بدوام كامل من المقرات الرسمية لشركاتهم، ويضطرون بالتالي للعيش بالقرب منها، خاصة إذا كان الحضور إلى المقرات الرسمية مجرد شكليات ومظاهر لا تؤثر بصورة حقيقية على الإنجاز، فكما أوضح التحليل العالمي لشركة "مان باور غروب" (ManpowerGroup) الصادر مؤخراً، فإن 8 من كل 10 موظفين يريدون المزيد من العمل عن بُعد لتحقيق الدمج بصورة أفضل بين الحياتين العملية والشخصية. صحيح أننا تحدثنا في وقت من الأوقات عن مزايا توفير عناصر المرونة والانسيابية لقوة العمل الهجينة، لكن الجائحة تمثل المدخل الرسمي لعصر الرحّالة الرقميين وقوة العمل ذات الطابع الشخصي، بالتزامن مع 5 اتجاهات (وفرص) رئيسية يجب أخذها بعين الاعتبار.

5 فرص للانتقال إلى عصر الرحّالة الرقميين

1. التكنولوجيا تعمق الروابط البشرية:

غالباً ما ترسم المناقشات حول التقنيات الحديثة، مثل الذكاء الاصطناعي، صورة قاتمة ومهينة للإنسانية، فقد حذّر، على سبيل المثال، يوفال نوح هراري مؤلف كتاب "العاقل: تاريخ مختصر للجنس البشري" (Sapiens: A Brief History of Humankind)، من ظهور "فئة عديمة الفائدة" من البشر، وتدق أجراس إنذار حول الأتمتة بصورة مبالغ فيها إلى حد كبير، إذ إن الاتجاه الأكثر وضوحاً حتى الآن هو أن البشر الذين يستعينون بالذكاء الاصطناعي ويستفيدون منه، يحققون دائماً نتائج أفضل من البشر الذين يعملون دون الاستعانة بالذكاء الاصطناعي وأفضل من عمل الذكاء الاصطناعي وحده دون الاستعانة بالعنصر البشري. وفي حين أن الأزمة سرّعت استخدام التكنولوجيا، ما أتاح إمكانية الفصل بين العمل و"المكان" الذي يؤدى فيه، فقد كان هذا التحوّل يجري بالفعل بالتزامن مع إقدام نسبة كبيرة من المؤسسات، الكبيرة منها والمتوسطة والصغيرة، على ضخ استثمارات لا بأس بها في أدوات التعاون عبر الإنترنت مثل منصة "زووم" و"تيمز" (Teams)، وهو ما أدى إلى نمو سوق برمجيات التعاون إلى أكثر من 45 مليار دولار على مستوى العالم (ما أدى إلى ارتفاع أسعار أسهم "زووم" بنسبة 300% منذ بداية الجائحة).

تسير التكنولوجيا بخطى متسارعة نحو اتخاذ أبعاد أكثر إنسانية، فلا يقتصر دورها على التعاون فقط، بل تسهم في مساعدتنا على إدارة العمل والتزاور بين أفراد الأسرة وحضور حفلات الزفاف وتعليم أطفالنا وتحويل العالم الافتراضي إلى بيئة أكثر إنسانية وإنشاء علاقات رقمية عميقة تقوم على الترابط الإنساني الحقيقي. لقد حولت الأزمة برمجيات التعاون إلى "برمجيات للتعايش المشترك"، حيث أشارت شركة "مايكروسوفت" إلى ارتفاع عدد الملتقيات الاجتماعية (مثل "يوم الملابس المنزلية" أو "تعرّف على حيواني الأليف") بنسبة 10% خلال الأشهر القليلة الماضية. يسمح لنا كل هذا بالوجود معاً "في الحيز نفسه وفي الوقت نفسه"، دون الحاجة إلى الوجود في مكان محدد.

2. بناء الثقافة خارج مباني المقرات الرسمية للعمل:

نشرنا في العام الماضي بحثنا حول ما يريده الموظفون في وقت لم يكن يتخيل فيه أحد الوضع الحالي، وطرحنا السؤال التالي على الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات المصنفة على قوائم "فورتشن 500": "كيف يمكنك بناء الثقافة إذا كنت لا تعمل أنت وموظفوك في مكان واحد"؟ وكانت الإجابة التي تلقيناها هي أن الثقافة لا توجد داخل الجدران، بل هي موجودة داخل نفوس العاملين، لذلك عليك بناء الثقافة من خلال العنصر البشري، أينما كان. يمكننا القول إنه بدا متشككاً بعض الشيء، لكن الجائحة أثبتت أنه يمكننا بل ويجب علينا بناء الثقافة من غرف المعيشة والمكاتب المنزلية في جميع أنحاء البلاد. أدرك العاملون هذه الحقيقة منذ زمن، لذا قد يستخدم الشخص نفسه التقنية نفسها بالضبط ولكنه يمارس العمل بطريقة مختلفة تماماً عندما ينتقل من شركة إلى أخرى. وهكذا يمكن القول إن الثقافة في الأساس هي "أسلوب البشر في إنجاز العمل في بيئة معينة"، وهي مجموع السلوكيات والتفضيلات والقيم والقرارات الافتراضية التي تميز كل مؤسسة عن غيرها، بغض النظر عما إذا كان العاملون يحضرون إلى المقرات الرسمية من عدمه.

وبات رؤساء الشركات الآن يدركون هذه الحقيقة أيضاً، ويمكن للقادة التركيز على بناء الثقافة في أي مكان من خلال الامتناع عن الإدارة التفصيلية والتخلص من سياسات الحضور إلى مقرات العمل الرسمية وتعلم قياس إنتاجية كل موظف ومقدار إسهاماته الحقيقية في المؤسسة بأكبر قدر ممكن من الموضوعية وبالاعتماد على البيانات، والأهم من ذلك كله أنه يمكن للقادة تحديث ثقافة الشركة حتى في عالم افتراضي بالكلية، وذلك من خلال تعزيز الثقة المتبادلة ومراعاة الإنصاف في العلاقات مع الموظفين.

3. العمل الذي يدعم الحياة:

أثبت البحث الذي أجريناه في "مان باور غروب" أن الحفاظ على المرونة يأتي في المرتبة الثانية بعد الحفاظ على صحة العاملين في مرحلة ما بعد الأزمة، حيث يرغب معظم الموظفين في العمل عن بُعد بضعة أيام في الأسبوع، أي أنهم يريدون مكان عمل هجيناً يمزج الحياتين العملية والأسرية ويسمح بتحقيق التوازن بينهما بصورة أفضل، لكن لا تزال مقرات العمل الرسمية تلعب دوراً مفصلياً في التواصل البشري، لذا تغتنم شركات مثل "فورد" هذه اللحظة لإعادة تصميم الحيز المكتبي، بينما تستثمر شركات أخرى في إنشاء مراكز جديدة تتيح تلاقي العناصر البشرية معاً للتعاون والتفاعل الاجتماعي، ويعتبر الموظفون المنتمون إلى الجيل زد (مواليد العقد الأول من الألفية الثالثة حتى اليوم) أكثر إيجابية بشأن العودة إلى مقرات العمل الرسمية (بشروطهم الخاصة)، وهم ينظرون على وجه الخصوص إلى مكان العمل كمصدر للتفاعل الاجتماعي بقدر ما هو مكان للتعلم وتكوين شبكات العلاقات المهنية، في حين يستمتع كل من الموظفين المنتمين إلى الجيل إكس (مواليد منتصف الستينيات حتى نهاية السبعينيات) وجيل الطفرة (مواليد الأربعينيات والخمسينيات والستينيات)، الذين يقودون العديد من الشركات اليوم، بالانفصال الذي يحدث في أماكن العمل التقليدية في إطار جهودهم للحفاظ على الجدار الفاصل بين الحياتين العملية والأسرية.

ولا بد أن يدرك القادة أن القليل من الموظفين يرغبون في القدوم إلى مقرات العمل الرسمية كل يوم على الرغم من أنهم قد لا يزالون يرغبون في القدوم من حين لآخر، وفيما يخص الوظائف التي يجب مباشرتها من المقر الرسمي للعمل، فلا بد من مراعاة المرونة في تحديد ساعات الحضور لتقليل التنقل، ومراعاة المرونة في مناوبات العمل للسماح للآباء والأمهات بالعمل كمعلمين بدوام جزئي، ومراعاة المرونة في تحديد أيام الحضور لتمكين الموظفين من العمل بطريقة تدعم حياتهم الشخصية.

4. الشاشات كميزة رائعة:

إن أفضل ما في مكالمات الفيديو أنها تعرض المربعات كلها بالحجم نفسه، وهي ميزة رائعة بكل تأكيد، فقد كنا جميعاً قبل الأزمة نعقد اجتماعات يحضرها بعض أعضاء الفريق بصفتهم الشخصية بينما يحضرها الباقون على الإنترنت، وكان المشاركون عبر الإنترنت مجرد متفرجين على الاجتماع الفعلي في أغلب الأحوال، إذ كانت هناك ميزة "الوجود في الغرفة"، كالوجود في المكان المناسب في الوقت المناسب وقول الشيء المناسب للشخص المناسب.

وبما أن الشركات تعمل على تحسين التنوع والمساواة والشمول، فإن التكنولوجيا توفر ميداناً لتكافؤ الفرص الذي يتمناه معظم الفئات، حيث لا يقتصر الأمر على عدم الاضطرار إلى مجاراة سياسات مقر العمل أو التظاهر بالعمل أو تملق الرؤساء عند الاشتراك في مكالمة على منصة "زووم" والجميع يراقبنا، ولكنه يمتد ليشمل القدرة على تدوين بيانات الاجتماعات وتسجيلها وتحليلها بطريقة تزود المؤسسات بحقائق ثابتة تمكّنها من تقييم التنوع والمساواة والاندماج في الوقت الحقيقي، كما يمكن التقدم بخطى أسرع في ميدان لا يزال يعاني خللاً جسيماً، وذلك من خلال التحليلات المحوسبة للتنوع، بما في ذلك قياس عدد الأشخاص من مختلف المجموعات الذين يدلون بدلوهم خلال الاجتماعات، سواء تم تضمينهم في الشبكات الاجتماعية غير الرسمية التي تحكم ديناميكيات السلطة في المؤسسة أو تم استبعادهم منها، وسواءً كانت أفكارهم وتعليقاتهم تلقى استحسان المجموعة من عدمه. وهكذا باتت التكنولوجيا تشكل بصيصاً من الأمل بعد أن نجحت خلال الأزمة الصحية العالمية في التخلص من السياسات الضارة والمحسوبية التي تفسد مبدأ الجدارة في المؤسسات التي تتمحور حول المواهب، ببساطة لأنه يصعب "التظاهر بالعمل" عندما لا يراك أحد أو يهتم بمكان وجودك.

5. إطلاق العنان للمواهب في مختلف المناطق الجغرافية:

ليس للفيروس حدود، وليس للموهبة حدود في العالم الافتراضي. لقد ظل نموذج العمل كما هو لسنوات دون أن تطاله يد التغيير، وغالباً ما كان أول سؤال تطرحه على صاحب الموهبة عند تقدمه لشغل وظيفة محددة هو "هل أنت مستعد لتغيير محل إقامتك؟". يُعد هذا السؤال أخطر ما يمكن أن يعرقل المسيرة المهنية في معظم خطط استقطاب المواهب حول العالم لأنه أعاق التقدم المهني ونمو الشركات لعقود، ولكننا شهدنا في السنوات الأخيرة تمكين أصحاب المواهب المَهَرة من خلال منحهم الحق في اختيار المكان الذي يفضلون العيش فيه والمكان الذي يمارسون العمل فيه، وكان مطورو البرمجيات أول مَن شهد هذه النقلة النوعية، حيث اقتفى العمل آثار الموهبة أينما وُجِدت، ومع انخفاض معدلات البطالة بنسب قياسية في العديد من دول العالم خلال العام الماضي، لاحظنا توسع هذا الانفتاح على المواقع الجغرافية ليشمل قطاعات أخرى، مثل الصيرفة والسلع الاستهلاكية.

أما الآن وبفضل التكنولوجيا فلم تعد الموهبة مقيدة بالموقع الجغرافي، وبات الموهوبون أصحاب المهارات المطلوبة في أي قطاع يدركون الآن أنه يمكنهم العيش في المكان الذي يحبونه والعمل حيثما يرغبون، ويدرك أصحاب العمل الآن أيضاً أن بإمكانهم تعيين "أفضل" المواهب من أي مكان في العالم طالما أن لديهم القدرة على الاتصال بالإنترنت. فقد ولّت فكرة أن العاملين يجب أن ينتقلوا من مكان لآخر للحصول على وظيفة ما، واختفت معها تكاليف النقل. المسألة بسيطة للغاية في واقع الأمر: حيث يريد الموظفون الموهوبون التحرر من قيود الحدود الجغرافية، والتحرر من قيود الحضور إلى أماكن محددة، والتحرر من القيود الحكومية. وتشير تقديرات مجلة "ذي إيكونومست" إلى أن فتح الحدود لتحرير المواهب من شأنه أن يؤدي إلى زيادة الناتج المحلي الإجمالي على مستوى العالم بقيمة 78 تريليون دولار: "يعتبر العمل السلعة الأعلى قيمة في العالم، إلا أن معظمها يذهب سدى بسبب قوانين الهجرة الصارمة. وإذا استطاعت التكنولوجيا والتغييرات المؤسسية الثقافية تمكين العاملين من أداء عملهم من أي مكان، فسوف تطلق يد أصحاب المهارات، حتى في ظل قوانين الهجرة الحالية وقيودها، للتصدي للاتجاه السياسي السائد في الآونة الأخيرة والذي يدعو إلى إبطاء وتيرة العولمة لصالح السياسات القومية.

***

يجري الآن الفصل بين مكان العمل وقوة العمل، بينما جرى الجمع بين العمل والمنزل والمدرسة في آن واحد، وتعمل التكنولوجيا يوماً بعد يوم على إسقاط الحضور إلى مقرات العمل الرسمية من حسابات العنصر البشري وتشجيعه على العودة إلى المنازل في جميع أنحاء الولايات المتحدة. يُشار في هذا السياق إلى أننا نحن من يبني الثقافة خارج جدران المباني من خلال العمل الذي يدعم مختلف أوجه الحياة في ميدان أكثر تكافؤاً وبمساعدة أصحاب المهارات الذين قد يأتون من أي مكان. وإذ نتطلع إلى المستقبل، فقد حان الوقت لإطلاق العنان لهذه الطريقة الجديدة للعمل على المدى الطويل، مع التركيز على الرفاهة والمساواة والإنتاجية التي يمكن أن تصب في مصلحة كل من أصحاب العمل والموظفين لفترة طويلة من الزمن بعد انقشاع هذه الأزمة. لقد حان الوقت لاستقطاب شبكة مرشحي الوظائف من أصحاب المواهب المتاحة في مختلف أنحاء العالم لدفع عجلة النمو، بغض النظر عن المكان الذي يفضلون العيش فيه.

خلاصة القول: لقد وصلت شبكة مرشحي الوظائف من أصحاب المهارات إلى أعلى مستويات النضج عالمياً، وغدت الموهبة هي العملة العالمية الجديدة... إذا توافرت لدى الشركات ثقافة العمل المناسبة وامتلكت القدر الكافي من الثقة في النفس وسخرت الأدوات التكنولوجية اللازمة للاستفادة منها.