شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: تحتاج البشرية الآن أكثر من أي وقت مضى إلى قادة على استعداد لإعلان وقوفهم ضد الممارسات غير الأخلاقية. لكنّ ثمة بحثاً جديداً يلقي الضوء على السبب الذي يجعل الكثيرين يلزمون الصمت إزاء الممارسات غير الأخلاقية لمؤسساتهم، على الرغم من إيمانهم بالقيم الأخلاقية. واستناداً إلى استقصاء شمل أكثر من 11,000 موظف بالإضافة إلى الكثير من الدراسات المعملية، وجد الباحثون أن شغل منصب أعلى داخل مجموعة يجعل المرء يتماهى بقوة مع تلك المجموعة، وهو ما يقلل من احتمالية إثارة القضايا الأخلاقية في العمل. واقترح الباحثون 3 استراتيجيات للمدراء الذين يتطلعون إلى التخفيف من حدة هذا الأثر: اكتساب الوعي من أجل اكتشاف هذه الظاهرة لديك ولدى الآخرين، والتماس آراء الموظفين ذوي المناصب المتواضعة، وإرساء معايير أخلاقية عالية منذ البداية. صحيح أن بعض القادة قد يتعمدون تجاهل المعايير الأخلاقية في بعض الأحيان، في سبيل تحقيق مصلحة شخصية أو الحفاظ على مناصبهم، لكن هذا البحث يوضح أن الأمر غالباً ما يكون أكثر تعقيداً من ذلك. فقد تؤدي سيكولوجية المنصب إلى اتخاذ القادة المؤمنين بالقيم الأخلاقية خيارات غير أخلاقية، ببساطة لأن تماهيهم بصورة متزايدة مع المجموعة التي انضموا إليها يعميهم عن الممارسات غير الأخلاقية لمجموعاتهم.
شهدت السنوات الأخيرة وفرة ملحوظة في القادة الذين يعدون بجعل شركاتهم منبراً لنشر قيم الخير في العالم، لكننا رأينا المسؤولين التنفيذيين ينكثون بعهودهم مراراً وتكراراً. فما الذي يمنع هؤلاء القادة من إبداء اعتراضهم على الممارسات غير الأخلاقية عند ظهورها في مؤسساتهم؟
وللإجابة عن هذا السؤال، أجريت سلسلة من الدراسات مع زميلي في جامعة كاليفورنيا بمدينة بيركلي، كاميرون أندرسون. وخلُصت كلها إلى نتيجة مفادها أن حصول المرء على مكانة أعلى ضمن مجموعة معينة يتسبب في تماهيه مع تلك المجموعة، وهو ما يعميه في المقابل عن الممارسات غير الأخلاقية لهذه المجموعة. وهذا يعني أنه كلما ارتفع مستوى مناصب القادة داخل مؤسساتهم، قل احتمال تحدثهم عن القضايا الأخلاقية، على الرغم من إيمانهم الشديد بالقيم الأخلاقية.
وقد خلُصت نتائج دراستنا الأولى إلى أن الحصول على منصب أعلى يرتبط ارتباطاً وثيقاً بإغفال الحديث عن الممارسات غير الأخلاقية لأكثر من 11,000 موظف في 22 وكالة حكومية أميركية. وتحدث المشاركون في الاستقصاء دون الكشف عن هويتهم، مستعرضين مختلف أشكال السلوكيات غير الأخلاقية التي شهدوها في مؤسساتهم وسبل استجابتهم لهذه السلوكيات. واستطعنا التحكم في مجموعة من المتغيرات الأخرى، مثل العمر والنوع ومدة العمل في المؤسسة، ووجدنا أن احتمالات فضح الممارسات غير الأخلاقية تقل مع ترقي الفرد في المناصب الوظيفية، لدرجة أن كبار المسؤولين التنفيذيين كانوا أقل إقبالاً على فضح هذه الممارسات بنسبة 64% مقارنة بالموظفين ذوي المناصب الأكثر تواضعاً.
أردنا التعرف في دراستنا التالية على هذه الظاهرة في بيئة أكثر انضباطاً. ولتحقيق هذه الغاية، شكلنا 47 مجموعة يتألف كل منها من 6 أفراد وأحضرناها إلى المختبر، وأجرينا عليها تجربة من 3 أجزاء تهدف إلى تعريضهم إلى الفرص التي تتاح أمام أعضاء المجموعات على أرض الواقع لفضح الأنشطة غير الأخلاقية مجدداً. قدمت المجموعات نفسها في البداية من خلال مشاركة بعض المعلومات الشخصية الأساسية والتواصل عبر منصة الدردشة، ثم طلبنا منهم ملء استبانة القيادة، ثم أطلعناهم على نسخ مما اعتقدوا أنه ردود أعضاء المجموعات الأخرى على الاستبانة (كانت المواد مكتوبة مسبقاً في واقع الأمر).
وعندئذ خصصنا منصباً لكل مشارك، وقلنا لهم إنها تستند إلى إجاباتهم عن الاستبانة (ولكنها كانت عشوائية في حقيقة الأمر): قلنا لثلث المشاركين إنهم سيشغلون مناصب رفيعة في المجموعة، وقلنا لثلثهم الثاني إنهم سيشغلون مناصب متواضعة نسبياً، ولم نمنح الباقين أي مناصب من أي نوع. وأخبرنا المشاركين الذين حصلوا على المناصب بأن الأعضاء ذوي المناصب الرفيعة سيكونون مسؤولين عن اتخاذ القرارات الرئيسية والإشراف على أداء المجموعة وتقييم باقي أعضاء المجموعة وتحديد ما إذا كان يجب أن يحصل كل عضو على مكافأة مقابل مشاركته.
وبعد أن انتهينا من توزيع المناصب، طلبنا من المشاركين إكمال استقصاء مكنَّا من قياس مستوى تماهيهم مع المجموعة. (تضمن الاستقصاء أسئلة، مثل: "إلى أي مدى تعتز بانتمائك لهذه المجموعة؟" وطلب من المشاركين الإشارة إلى مدى اتفاقهم مع عبارات، مثل: "نجاحات هذه المجموعة جزء من نجاحاتي"). وأخيراً، نظمنا لعبة بسيطة أتحنا فيها الفرصة أمام كل مجموعة قول كذبة من شأنها زيادة مكافآتهم النقدية على حساب مجموعة أخرى. وعرضنا على المشاركين رسائل الدردشة التي تشير إلى أن زملاءهم في المجموعة إما يؤيدون الكذب أو قول الحقيقة، ثم راقبناهم لمعرفة ما إذا كانوا سيعارضون مجموعتهم أم سيوافقونها الرأي.
فماذا وجدنا؟ كان للمناصب أثر كبير على احتمالية اعتراض المشاركين على السلوك غير الأخلاقي. فعندما أرادت المجموعة أن تكذب، رفض 39% من المشاركين ذوي المناصب المتواضعة و38% من المشاركين الذين لم يحصلوا على أي مناصب، مقارنة بنسبة 14% فقط من المشاركين ذوي المناصب الرفيعة. وفي المقابل، عندما كانت المجموعة تميل نحو قول الحقيقة، مارس 9% من المشاركين ذوي المناصب المتواضعة و11% من المشاركين غير الحاصلين على أي منصب ضغوطهم من أجل الكذب، مقارنة بنسبة 2% فقط من ذوي المناصب الرفيعة. تشير هذه النتائج إلى أن المنصب لا يرتبط بتفضيل الكذب أو قول الحقيقة، المسألة وما فيها أنه يرتبط بتفضيل التماهي مع المجموعة.
لماذا يجد القادة صعوبة في الاعتراض؟
قد تبدو رغبة الأشخاص ذوي المناصب الرفيعة في تحاشي الاختلاف مسألة تثير الاستغراب. فمن المفترض على وجه العموم أن القادة لا يخشون الاختلاف في الرأي لأنهم هم المسؤولون عن تقييم الآخرين. لكن العامل الرئيسي في المسألة هو التماهي مع المجموعة. فعندما يشغل الإنسان منصباً أعلى، فإنه يصير أكثر التصاقاً بالمجموعة وتباهياً بانتمائه إليها، ويتفق بقوة مع عبارات، مثل: "أشعر بالارتباط بهذه المجموعة" و"أعتز بانتمائي لهذه المجموعة"، حتى في البيئات المعملية التي يجري فيها توزيع المناصب بصورة عشوائية ودون مبرر حقيقي، فإن حصول المشاركين على مناصب رفيعة يعزز بشكل كبير مستوى تماهيهم مع المجموعة ويشجّعهم على الامتناع عن الاعتراض على السلوكيات غير الأخلاقية لهذه المجموعة.
لا شك في أن الشعور القوي بالتماهي مع المجموعة يصب في صالح المؤسسات بصورة عامة. فقد يؤدي إلى تحفيز أفرادها على بذل مزيد من الجهد لتقديم مزيد من الإسهامات، ويجعلهم أكثر استعداداً للتضحية من أجل مصلحة المجموعة. لكن بحثنا أثبت أنه قد يؤدي أيضاً إلى امتناع المرء عن الاعتراض على السلوكيات غير الأخلاقية.
من المهم أيضاً ملاحظة هنا أنه على الرغم من وجود علاقة طردية بين رِفعة المنصب والتماهي مع المجموعة في أغلب الأحوال، فإن بحثنا يشير إلى أن تزايد التماهي مع المجموعة على وجه التحديد، وليس علو المنصب في حد ذاته، هو الذي يقلل احتمالات الخلاف مع المجموعة. وهذا يعني أن ثمة عوامل أخرى، مثل طول مدة العمل في المؤسسة أو التواؤم الثقافي للمجموعة، يمكن أن تؤثر أيضاً على التماهي مع المجموعة، وبالتالي قد تؤدي أيضاً إلى تقليل احتمالات الاعتراض على ما تراه المجموعة.
في دراسة أخرى من السلسلة نفسها، وزعنا المناصب على المشاركين بالطريقة ذاتها، لكننا تعمدنا دفعهم إلى التماهي مع مجموعاتهم بصورة أكثر أو أقل قوة، وتحايلنا على الفصل بين المنصب والتماهي مع المجموعة من أجل مراقبة تأثير المنصب وحده. ثم أخبرنا المشاركين (الذين طُلب منهم تخيل أنهم يمثلون شركة مستلزمات طبية) أن مجموعتهم أرادت رفع الأسعار إثر تعرض البلاد لإعصار مدمر، وسألناهم عن الاعتبارات الأخلاقية لقرار مجموعتهم من وجهة نظرهم. ووجدنا أن المشاركين ذوي المناصب الرفيعة والمتماهين بقوة مع مجموعتهم اعتبروا أن قرار المجموعة برفع الأسعار أكثر أخلاقية مقارنة بالمشاركين ذوي المناصب المتواضعة، تماماً كما في الدراسة الموضحة أعلاه. ولكن عندما تراجعت مستويات تماهي المشاركين مع مجموعاتهم، لاحظنا أنهم نظروا إلى القرار من زاوية مماثلة بغض النظر عن مناصبهم في المجموعة.
وإن دل هذا على شيء فإنما يدل على أن رفعة المنصب لا تؤدي بالضرورة إلى تراجع القدرة على إبداء الخلاف مع المجموعة في غياب التماهي معها بقوة. ولكن رفعة المنصب تؤدي في معظم الحالات الواقعية إلى التماهي مع المجموعة بقوة، وهو ما يفسر سبب عجز الأشخاص ذوي المناصب الرفيعة عن كشف الممارسات غير الأخلاقية داخل مؤسساتهم في كثير من الأحيان. هؤلاء الأشخاص ليسوا أقل إيماناً بالقيم الأخلاقية بطبيعتهم، لكن شغلهم لمنصب أعلى يزيد من إحساسهم بالتماهي مع المجموعة، وهو ما يؤدي إلى انطباعات أكثر إيجابية عن ممارسات المجموعة. بعبارة أخرى، تعمل المناصب الرفيعة كغمامة تحجب الحقيقة وتجعل من الصعب على هؤلاء الأشخاص اكتشاف الممارسات غير الأخلاقية.
ما الذي يعنيه هذا بالنسبة للمسؤولين التنفيذيين؟
ما الذي يمكن للمسؤولين التنفيذيين فعله في ظل هذه التحيزات لضمان قدرتهم على كشف السلوك غير الأخلاقي ومعالجته؟ نتناول فيما يلي 3 استراتيجيات رئيسية للقادة الذين يتطلعون إلى مواجهة التأثير الذي حدده بحثنا وتعزيز بيئة عمل إيجابية وأخلاقية:
1. توقع انحراف بوصلتك الأخلاقية
يجب على القادة توقع حدوث انحرافات في بوصلتهم الأخلاقية والتخطيط للتعامل مع هذه الانحرافات عند اعتلائهم سدة المناصب الرفيعة. وبعد حصولك على أي ترقية، لاحظ ما إذا كنت تشعر بأن علاقتك قد توطدت بمجموعة العمل التي ترأسها بصورة أقوى وفكر في كلٍّ من عيوب هذه النقلة النوعية ومزاياها المحتملة. فمن الجيد أن تتماهى مع فريقك، ولكن هل يأتي ذلك على حساب إغفال العناصر المميزة لهويتك الشخصية؟ يمكنك تجنب المزالق الأخلاقية عن طريق دراسة آرائك الأخلاقية بتأنٍّ وبصورة منتظمة مع باقي أعضاء الفريق.
وبالمثل، عندما يتلقى الموظفون ترقيات، يمكن لمدرائهم مناقشة هذه القضايا معهم صراحة وتوعيتهم بالتحولات الأخلاقية المحتملة التي قد يواجهونها. فهذا لا يسهم فقط في توعية الموظفين بهذه الظاهرة، بل يرسل رسالة واضحة أيضاً مفادها أن المدراء منفتحون على أي اعتراضات من فرقهم، بل ويشجعونها.
2. التمس آراء أعضاء الفريق ذوي المناصب المتواضعة وتعرّف على أوجُه اعتراضاتهم
لا يُطلب عادةً من أعضاء الفريق ذوي المناصب المتواضعة الإدلاء بدلوهم في المسائل الأخلاقية، لكن أبحاثنا تشير إلى أهمية هذا المسلك. فيجب على القادة التماس آراء الأشخاص الذين قد لا يستطيعون توصيل آرائهم بالسبل الطبيعية ولا تلقى رؤاهم الاهتمام المناسب في المؤسسة، أي أولئك الموظفين ذوي المناصب المتواضعة وأولئك الذين لا يتماهون مع مجموعة العمل بالقدر نفسه من القوة. غالباً ما يكون لدى الأفراد ذوي المناصب المتواضعة وغير القادرين على التماهي بقوة مع المجموعة رؤى قيمة يمكنهم تقديمها فيما يتعلق بالطبيعة الأخلاقية (أو غير الأخلاقية) لممارسات العمل، والتي قد يجد كبار الموظفين صعوبة في ملاحظتها. وهكذا، فإن إرساء عادات راسخة ونظم واضحة لالتماس الآراء المخالفة من الموظفين ذوي المناصب المتواضعة يسهم في تلبية المؤسسات لأعلى المعايير الأخلاقية.
3. اعمل على إرساء معايير أخلاقية عالية منذ البداية
أثبت بحثنا أن القادة قد يجدون صعوبة في الاعتراض على الممارسات غير الأخلاقية عندما تكون هذه الممارسات متأصلة بعمق داخل مؤسساتهم. ومن هنا فإن إحدى أفضل الطرق لضمان الحفاظ على السلوك الأخلاقي تتمثل في إرساء معايير أخلاقية واضحة منذ البداية. ومن ثم، فحينما يصبح القادة أكثر تماهياً مع المجموعة، فإن غريزتهم الطبيعية التي تحضهم على تحاشي الاختلاف ستقودهم إلى اتباع المعايير الأخلاقية للمجموعة (أما إذا كانت المجموعة معتادة على السلوك غير الأخلاقي، فإن تلك الغريزة نفسها ستحض القادة على أن يحذوا حذوها والتصرف بطريقة غير أخلاقية).
بعبارة أخرى، إذا كانت المؤسسة أكثر منك حرصاً على القيم الأخلاقية، فإن تماهيك مع المؤسسة بدرجة أكبر يعني أنك ستشاركها قيمها الأخلاقية في نهاية المطاف، وبالتالي ستتصرف بطريقة أكثر أخلاقية. وعلى الرغم من شيوع مقولة إن "الأخلاقيات والعمل" ضدان لا يجتمعان، فإن بحثنا يشير إلى أن احترام هذه المبادئ على نطاق واسع يشيع في البيئات التي تدعم الممارسات الأخلاقية بقوة، حتى إذا أدى ذلك إلى الإضرار بالمصالح الشخصية للبعض. ولكن إذا أصبحت الممارسات المشبوهة هي القاعدة، فلن يعترض عليها إلا قلة قليلة من الموظفين ذوي المناصب الرفيعة.
وثمة محاذير مهمة لا بد من أخذها في الحسبان بطبيعة الحال، وفي مقدمتها أن حديثنا عن عدم تعمد ارتكاب السلوكيات غير الأخلاقية لا ينفي أن هناك الكثير من المواقف التي قد يتعمد فيها الموظفون ذوو المناصب الرفيعة استدعاء السلوك غير الأخلاقي. وقد تعمدنا في دراساتنا اختبار أشخاص يؤمنون بالقيم الأخلاقية وغير متحيزين لجانب معين، وذلك من خلال تعريض تصوراتهم الأخلاقية لبعض المتغيرات دون وعي منهم: لم يكن الأشخاص ذوو المناصب الرفيعة في دراساتنا يقرّون الممارسات التي اعتبروها ممارسات خاطئة، كل ما هنالك أن مشاعرهم حول مسار العمل "الصحيح" قد طرأ عليها بعض التغيير عندما ترقوا إلى منصب أعلى. لكن في سياقات أخرى قد يتردد القادة في إبداء الاعتراض خوفاً من إلقاء اللوم عليهم، أو حتى بدافع الجشع وتفضيل المصلحة الشخصية. ولمعالجة هذه المشكلة، يجب على المؤسسات تصميم هياكل الحوافز بطريقة تحقق التوازن بين الشعور بتحمّل المسؤولية من جانب ودعم المبلّغين عن المخالفات من جانب آخر، وبحيث تقضي على السلوك غير الأخلاقي الحقيقي بأسرع ما يمكن.
تجدر الإشارة أيضاً إلى أن القادة قد يفتقرون أحياناً إلى أي قيم أخلاقية، ويهتمون بالأرباح أكثر من المبادئ. وقد يتعمد بعض القادة استغلال مناصبهم الرفيعة لتعزيز السلوك غير الأخلاقي والتستر عليه بغية تحقيق مكاسب شخصية. لكن بحثنا يقدم تفسيراً أكثر دقة للسبب الذي يدعو البعض إلى تجنب إثارة القضايا الأخلاقية في العمل أو اتخاذ قرارات مشبوهة على الرغم من إيمانهم بالقيم الأخلاقية، فقد تنحرف البوصلة الأخلاقية لأي شخص في ظروف معينة، وحصولك على منصب أرفع يجعل بقاءك على المسار الصحيح مسألة غاية في الصعوبة.