شارك
الرئيسية
8 دقيقة
ملخص: يمكن أن يؤدي تأخير التكامل التجاري وعدم فعاليته إلى تحويل صفقة ناجحة إلى صفقة خاسرة، لأن نمو المبيعات هو الذي يحدد في النهاية إذا ما كان الاندماج سيحقق أهدافه في خلق القيمة. في نهاية المطاف، يجب أن تحقق عمليات الاندماج مكاسب في إجمالي الإيرادات أيضاً لخلق القيمة، وذلك من خلال زيادة المبيعات والعملاء، والتوسع في مناطق جديدة أو أسواق مجاورة، وبيع منتجات وخدمات جديدة للعملاء الحاليين. ولكن بالمقارنة مع مجالات أخرى لنشاط ما بعد الاندماج، غالباً ما ينطلق الجانب التجاري متأخراً بعد إتمام الصفقة وفي ظل حالة من عدم اليقين، وغالباً ما يفقد زخمه قبل تحقيق أهدافه. مع تصاعد عمليات الاندماج والاستحواذ وارتفاع أسعار الفائدة التي تجعل التأخير أكثر تكلفة، من الضروري الآن أكثر من أي وقت مضى أن تخرج شركات الأسهم الخاصة والشركات المستحوذة من المفاوضات بخطط جاهزة للتنفيذ لتعزيز نجاح الصفقات من خلال النمو، وتنفيذ هذه الخطط بسرعة.
في كثير من الأحيان تفشل عمليات الاندماج والاستحواذ في تحقيق إمكاناتها الكاملة بسبب بطء الإدارة في الاستفادة من فرص نمو إجمالي الإيرادات التي تتيحها الصفقة. فغالباً ما تتأخر الشركات المستحوذة كثيراً في دمج أقسام المبيعات والتسويق وتجربة العملاء وغيرها من الأقسام التجارية.
لنأخذ على سبيل المثال عملية اندماج حديثة في قطاع الاتصالات استندت أساساً إلى الاعتقاد أن الشركة الجديدة يمكن أن تحقق نمواً جديداً بقيمة 500 مليون دولار من زيادة إنفاق العملاء والتوسع في أسواق وقطاعات دولية جديدة. ولكن بعد إتمام الصفقة، تأخرت المبادرات التجارية لفترة تراوحت بين 6 إلى 12 شهراً في حين أعطت الإدارة الأولوية لبنود مثل إعادة هيكلة الإدارة الداخلية وتخفيض عدد الموظفين وتحقيق أوجه التآزر في الإنفاق على خدمات الطرف الثالث لتكنولوجيا المعلومات والخدمات المماثلة. وهكذا، لم تظهر المكاسب المتوقعة التي كانت الهدف الأساسي للصفقة إلا في السنة الثانية.
مثال آخر هو شركة تأمين نفذت العديد من عمليات استحواذ تعزيز القدرات لمزودي خدمات متخصصة بهدف تحقيق زيادة في الإيرادات بنسبة 12% من خلال البيع المتقاطع لمنتجات كل عملية استحواذ لعملاء الشركة الأخرى. لكن بعد مرور عام، كانت زيادة الإيرادات من البيع المتقاطع أقل من 5%، وكان السبب الرئيسي لذلك أن دمج أنظمة إدارة علاقات العملاء المختلفة أدى إلى عدم قدرة فريق المبيعات والإدارة العليا على تحديد الثغرات والفرص والنجاحات.
يمكن أن يؤدي تأخير الاندماج التجاري وعدم فعاليته إلى تحويل صفقة ناجحة إلى صفقة خاسرة، لأن نمو المبيعات هو الذي يحدد في النهاية إذا ما كان الاندماج سيحقق أهدافه في خلق القيمة. ثمة بالطبع فوائد مهمة على صعيد التكلفة، مثل التخفيضات في النفقات العامة والتكنولوجيا والمرافق وغيرها، ولكنها غالباً لا تغطي أكثر من القسط الذي يدفعه المشتري للسيطرة، أو قد يجري أخذها بعين الاعتبار في السعر في حالة البيع التنافسي. في نهاية المطاف، يجب أن تحقق عمليات الاندماج مكاسب في إجمالي الإيرادات أيضاً لخلق القيمة، وذلك من خلال زيادة المبيعات والعملاء، والتوسع في مناطق جديدة أو أسواق مجاورة، وبيع منتجات وخدمات جديدة للعملاء الحاليين.
ولكن بالمقارنة مع مجالات أخرى لنشاط ما بعد الاندماج، غالباً ما ينطلق الجانب التجاري متأخراً بعد إتمام الصفقة وفي ظل حالة من عدم اليقين، وغالباً ما يفقد زخمه قبل تحقيق أهدافه. غالباً ما نتدخل في المراحل الأخيرة من عمليات الاندماج، خاصةً عندما تبدأ الإيرادات بالانخفاض، وعادة ما نلاحظ عدم تناسق استراتيجيات البيع وعدم وضوح أولويات العملاء، إلى جانب محدودية التعاون بين قسمي المنتجات والخدمات.
أظهرت لنا هذه التجارب أيضاً الأسباب الكامنة وراء هذه التأخيرات وما كان يجب على الشركات المستحوذة فعله. مع ارتفاع نشاط عمليات الاندماج والاستحواذ، حيث تشير تقارير مؤسسة غولدمان ساكس البنكية إلى زيادة سنوية بنسبة 34% في الربع الأول من عام 2024، ومع ارتفاع أسعار الفائدة ما يجعل التأخير أكثر تكلفة، من الضروري الآن أكثر من أي وقت مضى أن تخرج شركات الأسهم الخاصة والشركات المستحوذة من المفاوضات بخطط جاهزة للتنفيذ لتعزيز نجاح الصفقات من خلال النمو، وتنفيذ هذه الخطط بسرعة.
5 تحديات تؤخر تحقيق التكامل التجاري
إن دمج العمليات التجارية للشركتين المندمجتين عملية صعبة. من خلال خبرتنا مع العملاء، حددنا 5 تحديات متشابكة:
قلة المعلومات قبل إتمام الصفقة
غالباً ما يكون المشترون في وضع مجحف في البداية لأن عملية الفحص النافي للجهالة لا تتيح لهم سوى الاطلاع على معلومات قليلة عن العملاء مقارنة بالعمليات والشؤون المالية وكشوف الرواتب. وحتى بعد إبرام الصفقة، قد يكون من الصعب الحصول على رؤية شاملة لأعمال الشركة الجديدة مع عميل معين بسبب اختلاف الأنظمة والعمليات وعدم اندماجها كلياً بعد.
تعقيد دمج الأنظمة والبيانات التجارية
يمكن أن يكون دمج تكنولوجيا المبيعات عملية بطيئة شاقة، إذ يستغرق دمج أنظمة إدارة علاقات العملاء عادة 6 أشهر إلى 12 شهراً، وهي فترة طويلة جداً تعوق تحقيق القيمة المرجوة بسرعة. ولكن دون رؤية موحدة ومتكاملة للعملاء، من الصعب متابعة الأنشطة الأخرى أو التخطيط لها أو تنفيذها أو قياسها.
تحديات النموذج التشغيلي التجاري والتنظيمي
من الصعب إعادة تنظيم تغطية العملاء وشروط الصفقات وصلاحيات اتخاذ القرارات، فمَن سيتواصل مع العملاء؟ ومَن يقرر الحسومات والشروط؟ يكشف هذان السؤالان عن قضايا أعمق يصعب حلها تتعلق بنموذج تغطية العملاء والحوافز والتعويضات ودعم المبيعات والخدمات وتوقعات الإيرادات وما إلى ذلك. على سبيل المثال، في عملية الاندماج التي ذكرناها سابقاً في مجال الاتصالات، لم تكن ثمة عملية منسقة لتوقعات الإيرادات، بل كانت فرق العمل القديمة في كل شركة تضع توقعاتها دون وجود عملية لتحديد أوجه التآزر الإيجابية المحتملة في الإيرادات أو مناقشتها.
الاختلافات الثقافية
إلى جانب تحدي تصميم المؤسسة، ثمة أيضاً قضايا الاختلافات الثقافية. مع كل عمليات إعادة الهيكلة والتغيير التي تحدث في المقر الرئيس، فإن آخر شيء تريده الإدارة هو إرباك فرق المبيعات التي تُعد مصدر الإيرادات الرئيسي. ومع ذلك، تشعر فرق المبيعات بالتشتت بالفعل لعلمها بأن التغييرات قادمة، ولكن لا تدرك ماهية هذه التغييرات. يمكن أن يؤدي الارتباك بشأن التعويضات وتغطية العملاء وأساليب قياس الأداء إلى انسحاب مندوبي المبيعات أو حتى تركهم العمل. على سبيل المثال، قد تضطر شركة ناشئة ذات طابع ريادي إلى الاندماج مع مؤسسة كبيرة تعتمد على العمليات الرسمية، أو عليها أن تتكيف في بيئة الأسهم الخاصة العالية المخاطرة والمديونية. وقد تكون الشركتان من الشركات المتنافسة التي اعتادت إحداها انتقاد عروض الأخرى، أو قد تكون إحداهما علامة تجارية راسخة والأخرى منافسة تطمح للتفوق، وقد يُطلب من فريق المبيعات الذي كان يبيع المنتجات أن يبيع الحلول الآن. ومع ذلك، قد تُضطر إلى الانتظار لأشهر لبدء التدريب المتعدد التخصصات.
زبائن قلقون ومنافسون متحفزون
ولا ننسى العملاء، فهم ليسوا مجرد جهة فاعلة سلبية تنتظر استقرار الشركة الجديدة. عادة ما يكون العملاء آخر من يعلم بشأن أي صفقة، وتُقلقهم عمليات الاندماج، خاصة في مجال التعامل التجاري بين الشركات (B2B) حيث تكون دورات المبيعات طويلة وتُعد خدمة العملاء ونجاحها من أهم نقاط البيع. لا شيء يثير الخوف أكثر من رؤية ثقة العملاء (والإيرادات) تتراجع، خاصة إذا كان فريق القيادة متردداً في اتخاذ القرارات والتعامل مع الموقف. كما أن المنافسين يتحينون الفرصة لاستغلال حالة عدم اليقين هذه لصالحهم من خلال اقتناص الموظفين والعملاء.
قد تصاب الإدارة بالشلل بسبب هذه الصعوبات، فتقنع نفسها بأن التعامل معها سيكون أسهل في وقت لاحق أو أن حل المشكلات البسيطة أولاً سيجعل التعامل مع التحديات الأكبر أسهل، لكن ليست هذه هي الحال، وقد يصدرون أمراً بعدم التدخل في عمل فرق المبيعات خوفاً من أن يؤدي الإجراء المتسرع إلى إلحاق الضرر بالإيرادات في هذا الوقت العصيب. لكن التقاعس عن العمل يؤدي إلى تفاقم الوضع، حيث يؤثر عدم تناسق العمليات وارتباك العملاء ومندوبي المبيعات سلباً على الشركة.
كيف نسرّع الاندماج؟
بما أن الاندماج التجاري رحلة طويلة، فمن الضروري البدء بسرعة. فيما يلي 6 مسارات عمل يجب أن نقدم فيها بانسجام ودون تلكؤ.
تشكيل فريق رئيسي لتنفيذ الاندماج التجاري مسلح بخطة توجيهية للتنفيذ استعداداً لليوم الأول
لضمان بقاء الاندماج التجاري على رأس الأولويات، من المهم قبل إتمام الصفقة تشكيل فريق من الرؤساء التنفيذيين للإيرادات وقادة المبيعات والمالية وتكنولوجيا المعلومات والعمليات من الجانبين كليهما. (بالنسبة للشركات التجارية الموجهة للمستهلك، يجب أن يكون التسويق جزءاً من الفريق أيضاً).
تحدد هذه المجموعة وتيرة الاندماج وجدول أعماله، ويجب أن تبدأ على الفور بتحديد نطاق الاندماج التجاري، وتخطيط نموذج التشغيل المستهدف، وتحديد الجداول الزمنية وتعيين المسؤولين عن مسارات العمل الأخرى، ويجب أن يقودها مسؤولون تنفيذيون متمرسون يدركون كيفية تنفيذ هذه الإجراءات على الرغم من عدم اكتمال المعلومات، لأن بعض التفاصيل (مثل معلومات العملاء المحددة) لا يمكن مشاركتها قبل إتمام الصفقة. يجب على هذا الفريق أيضاً وضع جدول أعمال منذ اليوم الأول بما في ذلك قواعد تحركات المبيعات وتقديم الخدمات للعملاء ذوي الأفضلية وإعداد قائمة بالمكاسب السريعة. المواءمة قبل اليوم الأول ضرورية لتسريع الاندماج التجاري وهي جانب بالغ الأهمية لتجنب "الأخطاء القسرية" التي تؤثر على ثقة العملاء وأداء إجمالي الإيرادات.
تحسين القنوات والمناطق والقطاعات المستهدفة
من شبه المؤكد أن الشركتين قد اتخذتا قرارات مختلفة بشأن المبيعات المباشرة وغير المباشرة، والقنوات ذات الأولوية، وتقسيم العملاء إلى قطاعات. يجب حل هذه الاختلافات بسرعة باستخدام نهج قائم على البيانات، ويجب أن تتولى الإدارة العليا هذه المهمة. إحدى الطرق الفعالة لتسريع العملية هي تحديد كيفية التعامل مع العملاء الذين يتمتعون بالقيمة الدائمة، ثم ترك هذه القرارات تشكّل بقية المناقشات، وذلك يتطلب بدوره إعادة توجيه جهود التسويق والحرص على أن تستهدف فرق المبيعات والتسويق العملاء المرتقبين المناسبين.
إعادة تصميم فرق المبيعات وتنظيم تغطية العملاء وتحسين الحوافز والمقاييس
من الضروري مواءمة مناطق المبيعات وتوضيح الأدوار والمسؤوليات لفرق المبيعات المختلفة. يشمل ذلك الكشف عن التداخل في تغطية العملاء وتحديد فرص الارتقاء بالمبيعات والبيع المتقاطع وتوضيح الهياكل التنظيمية وتحديد خبراء المجال وتعيين مسؤولية المناطق أو خطوط المنتجات. يجب أن ينتج عن ذلك نموذج تغطية معدّل لمدراء خدمة العملاء والمسؤولين التنفيذيين للعملاء. يجب أن يتعامل مسار العمل هذا أيضاً مع المهمة الشاقة المتمثلة في التعويضات والمقاييس والمكافآت.
دمج تخطيط المبيعات والعمليات
سيخضع تخطيط المبيعات والعمليات لتغييرات في المؤسسة الجديدة. يبدأ النجاح في هذا المجال بإعادة تحديد عروض المنتجات الجوهرية والاتفاق على من يبيع أي منتج، ثم إنشاء تعاون وثيق بين المبيعات والإنتاج لإدارة التوقعات وإنتاجها وتتبع الأداء والحفاظ على صحة مسار المبيعات. وينطوي ذلك على استخدام نظام تفصيلي لإدارة علاقات العملاء مستندٍ إلى البيانات مع التركيز على تقديم القيمة للعملاء بحيث تتوافق فرق المبيعات حول أهم الأهداف وليس أسهلها.
دمج الأنظمة والبيانات التجارية
نظراً لبطء عملية دمج الأنظمة التكنولوجية، فمن الضروري البدء بسرعة والتأكد من أن الفرق الفنية على دراية بأولويات الشركة. ستختلف هذه الأولويات اعتماداً على الاستراتيجية التجارية. على سبيل المثال، إذا كان للشركتين العملاء الرئيسيون أنفسهم (مثل اندماج شركتين للسلع الاستهلاكية تبيعان لسلاسل متاجر التجزئة الكبرى نفسها)، فيجب أن تكون مواءمة هؤلاء العملاء الخطوة الأولى ويجب أن توجه بقية العملية. وبغض النظر عن قائمة الأولويات، فمن المهم ليس فقط دمج البيانات ولكن أيضاً تحديد احتياجات التدريب وتحديد المسؤوليات بوضوح وتأسيس إدارة مشروع قوية.
تحليل ربحية العملاء وتعزيزها
ستكون كل هذه الجهود أكثر فعالية إذا توجها تحليل دقيق لربحية العملاء. ستكون غالبية الشركات قد أجرت شكلاً من أشكال تحليل "منحنى الحيتان"، (حيث تمثل الحيتان العملاء ذوي القيمة العالية). يكشف هذا التحليل، وفقاً لما أثبته روبرت كابلان وآخرون، أن 20% من العملاء (أو المنتجات، بحسب طريقة إجراء التحليل) عادة ما يحققون ما بين 150% و300% من إجمالي الأرباح، في حين يخسر الخمس الأدنى ما بين 50 و200%، ويحقق العملاء في المنتصف نقطة التعادل. بعد الاندماج، سيتغير موقع كل عميل أو منتج تقريباً على منحنى الحيتان، حيث يتغير كل من الإيرادات وتكاليف توليدها. حتى لو كان التحليل الأولي تقديرياً، فإنه سيساعدك على تركيز جهودك على المجالات الأكثر ربحية وتجنب التركيز على مجالات لا تحقق أرباحاً أو تحقق أرباحاً قليلة وكما تقول النكتة المعروفة: "نخسر في كل عملية بيع، ولكننا نعوض ذلك بالكمية".
ثمة مكسب أكبر على المدى الطويل، ربما في السنة الثانية للشركة الجديدة: استخدام عملية الاندماج لفهم الربح الاقتصادي الحقيقي للمبيعات؛ أي الإيرادات مطروحاً منها التكاليف كلها، بما في ذلك تكلفة رأس المال المطلوب لتحقيق الإيرادات. يركز معظم الإدارات التجارية بطبيعة الحال على بنود بيان الدخل. لكن عمليات الاستحواذ تؤثر على الميزانية العمومية أيضاً، حيث تضيف أصولاً جديدة وديوناً وحقوق ملكية جديدة وأرقام رأس مال تشغيلي جديدة، التي يمكن أن تغير إلى حد كبير ربحية العملاء وعملية خلق القيمة.
يعد الاندماج التجاري أصعب مراحل عملية الاندماج من حيث التخطيط أو التنفيذ مقارنة بباقي بنود قائمة المراجعة الخاصة بمرحلة ما بعد الاندماج، مع ذلك فهو جانب بالغ الأهمية لخلق القيمة. ثمة عدة عوامل تجعل الاندماج التجاري تحدياً كبيراً. فهناك تعقيدات تقنية، مثل دمج أنظمة إدارة علاقات العملاء الخاصة بالشركتين المندمجتين، وتحديات تحليلية، مثل تحديد مصدر الربحية الحقيقية في الشركة الجديدة. كما أنه يطرح تعقيدات اجتماعية ونفسية تؤثر على فرق المبيعات والخدمات وثقافة الشركة والعملاء. بسبب هذه التعقيدات كلها، يتطلب تنفيذ الاندماج التجاري فريقاً من القادة المتمرسين وليس مجرد مجموعة من المحللين. إذا نجح هذا الفريق في العمل استباقياً على وضع مسارات عمل واضحة ومترابطة في وقت مبكر بين توقيع اتفاقية الاندماج وإتمامها، فسيتمكن من تقليل الوقت اللازم لتحقيق نتائج ملموسة إلى النصف، وهذا بحد ذاته إنجاز مهم جداً.