تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
كان من المنطقي أن تُنشئ شركة كبرى متخصصة في التكنولوجيا الفائقة مركزاً للابتكار في أحد مكاتبها بالولايات المتحدة، يتحلى موظفوه بحس ريادة الأعمال والالتزام والحماسة للعمل، وكانوا نتيجة لذلك يطورون بسرعة أفكاراً جديدة خاصة بمنتجات التعامل مع العملاء. فأرادت الشركة أن تنقل أفضل الممارسات عبر الثقافات وتستنسخ هذا النجاح في أماكن أخرى كالهند والصين. عقد قادة من الولايات المتحدة على مدى أسبوع ورشات مخصصة لتعريف عمال فرعي الشركة في الصين والهند على الممارسات الأميركية المتطورة، المتمثلة في⁧ ⁩دورات التطوير السريع⁧ ⁩و⁧⁩التصميم الموجه للمستخدم⁧ ⁩والتعاون مع الآخرين في ⁧⁩مواقع المكاتب المفتوحة⁧⁩. كما زود القادة أيضاً موظفي الفرعين بتعليمات مفصلة عن كيفية تطبيق هذه الممارسات. بل إنهم أرسلوا أحد الموظفين الأميركيين للعمل في فرع الهند لمدة عام.
لكن هذا الجهد لم يحقق النتائج التي كانوا يتوقعونها، وضاعت بعض عناصر هذه التصورات المهمة في عملية النقل.
مثل هؤلاء القادة، الذين يعملون في هذه الشركة، يفترضون غالباً أنه إذا نجحت ممارسة ما في مكان معين، فإنها ستنجح في مكان آخر، ويرغبون في جني فوائد تقاسم ممارسات مشتركة عبر أماكن مختلفة. لكن هذه الممارسات لا تنجح دائماً. ويعرف الكثيرون منا بداهةً أن ⁧⁩

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022