أسباب فشل نموذج مكاتب العمل المفتوحة وأساليب تصحيحها

إليك هذه المقابلة عن أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة تحديداً. أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع إيثان بيرنستاين، الأستاذ المساعد في كلية هارفارد للأعمال، وهو كاتب المقال المنشور بمجلة "هارفارد بزنس ريفيو" والذي جاء تحت عنوان "حقيقة مساحات العمل المفتوحة". (The Truth About Open Offices) بمشاركة بن وابر من شركة "هيومانايز" (Humanyze).

درس إيثان بيرنستاين طريقة تعامل زملاء العمل قبل وبعد لجوء شركاتهم إلى اعتماد مساحات العمل المفتوحة، وتوضح الدراسة أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة والسبب وراء إخفاق مساحات العمل في تحقيق الغرض الذي أنشئت من أجله وهو تعزيز روح التعاون، حيث يجيد الموظفون الابتعاد عن بعضهم، وقد تتعرض تعاملاتهم معاً للتراجع. ويفسر بيرنشتاين كيف يمكن للشركات إجراء التجارب للتعرف على أفضل السبل لتحقيق التعامل المثمر الذي يطمحون إليه.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية عن أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة تحديداً:

النص:

كيرت نيكيش: مرحباً بكما في برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. معكم كيرت نيكيش.

في منتصف التسعينيات، أقدم المصمم الإيطالي غايتانو بيشي على خوض محاولة جريئة لإعادة النظر في مكاتب العمل، فقد صمم أحد المكاتب في مدينة نيويورك، وكان هذا المكتب أشبه بغرفة جلوس أو مقهى أكثر منه غرفة مكتب، تلك التي كان متعارفاً عليها آنذاك، حيث كان كل موظف يأخذ جهاز اللاب توب الخاص به فور وصوله إلى المكتب، ويذهب باحثاً عن زاوية ليعمل بها. وبهذا مهّد بيشي الطريق أمام عالم جديد شجاع، انهارت فيه الجدران والعوائق المادية والفكرية، ومنذ ذلك اليوم، أصبح العاملون أكثر إنتاجية وقدرة على الابتكار.

ولكن، ليس على النحو المتصور.

ففي يومنا هذا، أصبح معظمنا على علم بأن الوعود الرنانة التي تخبرنا بأن المكاتب المفتوحة ستخلو من الأعمال الورقية وستغدو ساحة لتبادل الأفكار لم تتحقق على هذا النحو. والسبب الأول، هو غياب الخصوصية، وزيادة التشتت، ففي بعض الأحيان تزيد تلك الأمور من صعوبة إنجاز العمل داخل المكتب وهو من أهم أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة تحديداً.

وقد أجرى ضيفنا اليوم دراسة للتعرف على أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة التي تجعل مساحات العمل المفتوحة أكثر انغلاقاً وتشويشاً بصورة أكبر مما صممت لأجله. وكشفت أبحاثه عن تقنيات جديدة تشير إلى طرق أفضل لتحقيق الاستفادة القصوى من مكاتب العمل.

يعمل إيثان بيرنستاين أستاذاً في كلية هارفارد للأعمال، وهو الكاتب المشارك لمقال "حقيقة مكاتب العمل المفتوحة" (The Truth About Open Offices) المنشور بمجلة "هارفارد بزنس ريفيو". إيثان، شكراً على حضورك معنا.

إيثان بيرنستاين: شكراً جزيلاً لك كيرت. يسعدني أن أكون بصحبتكم.

كيرت نيكيش: أوضحت أبحاثك أن انتقال المؤسسات من طور تصميم مكاتب العمل المغلقة إلى طور المكاتب المفتوحة أدى إلى تراجع كبير في التعامل بين العاملين. فهلا فسرت بنا تلك الظاهرة؟ لأن ذلك يبدو مخالفاً لتوقعات الكثيرين.

إيثان بيرنستاين: شاركني ستيفن توربان كتابة المقال الأكاديمي، وشرعت أنا وهو في بحث ما يحدث تحديداً عند انتقال الموظفين من مكاتب العمل المغلقة إلى المساحات المفتوحة، لا سيما أن هناك الكثير من الآراء ووجهات النظر في هذا الشأن، والتي أردنا رصدها.

وسنحت لنا الفرصة بدراسة شركتين مدرجتين على قوائم "فورتشن 500"، حيث كانت هاتان الشركتان تعتزمان الانتقال من نظام المكاتب المغلقة إلى المساحات المفتوحة، فزودنا العاملين بشارة تعريفية معلقة حول رقابهم ترصد تعاملاتهم المباشرة مع الآخرين، بحيث نتمكن بعد ذلك من مقارنتها بتعاملاتهم عبر البريد الإلكتروني، وعبر الرسائل الفورية، لنرى مدى تغير نمط السلوك والتعامل الناتج عن الانتقال من مكاتب العمل المغلقة إلى مساحات العمل المفتوحة.

وعلى الرغم من أن هاتين الشركتين كانتا ترغبان في زيادة روح التعاون بين الأفراد، فقد شهدوا بدلاً من ذلك تراجعاً بنسبة 70% تقريباً في التعامل المباشر، في كلتا الحالتين، ليحل مكانهما التعامل الإلكتروني - عبر البريد الإلكتروني، والرسائل الفورية، وسواء كان ذلك جيداً أم لا، فلا شك أنه جاء نتيجة غير مقصودة لهذه الخطوة، وبالتأكيد لم يكن هذا ما ينتظرونه وليس ما سمعوه عما يمكن لمساحات العمل المفتوحة تحقيقه، مثل الحيوية وطبيعة التعاملات بين الأفراد، وتلك النقاشات الساخنة التي يدور بين الأفراد داخل مساحات العمل المفتوحة.

كيرت نيكيش: وفي اعتقادك ما السبب وراء ذلك؟ فمن المفترض أن وسائل التواصل الإلكترونية الرقمية ذاتها كانت متاحة من قبل لهؤلاء الأفراد حينما كانوا يعملون داخل المكاتب المغلقة.

إيثان بيرنستاين: يُعزى السبب إلى عدة أمور، أولها: احتمالية أن نكون قد ارتكبنا خطأ ما، لذلك عدنا مرة أخرى لفحص جميع البيانات. وطالعنا مخططات الطوابق المختلفة. وحاولنا التأكد من توافر كل شيء، وأننا لم نرتكب أي خطأ في الطريقة التي استخدمناها في مقارنة البيانات، والحقيقة أن كافة الطرق التي سلكناها لتحليل هذه البيانات جاءت بالنتائج ذاتها.

ما جعلنا نتساءل: هل للعامل البشري دخل في ذلك؟ وحينها فقط بدأنا نشعر بأننا بدأنا نمسك بطرف الخيط، وهذا هو السبب في تصنيف ما لاحظناه على أنه ليس مجرد تغيير في التصميم وبنية بيئة العمل. لا شك أنهم بدلوا تصميم البنية، فقد بدلوا بنية المكاتب من غرف مغلقة إلى مساحات مفتوحة. أو على الأقل من حجرات مغلقة إلى حجرات أكثر انفتاحاً.

ولكن تفاصيل التعاملات الحقيقية التي قرر البشر خوضها أو عدم خوضها في أجزاء محددة من تلك المساحات لم تسر وفقاً للطريقة التي توقعناها نتيجة لهذا التصميم. ويمثل ذلك الأمر في بعض جوانبه، أحد الاكتشافات اللطيفة حول الجنس البشري. فإننا لسنا مقيدين بالمساحات التي نعمل بها، إلا أن ذلك يذكرنا أيضاً بأننا نتعامل مع المساحات التي نعمل بها بطرق لم يقصدها المصممون.

كيرت نيكيش: في رأيك، ما حقيقة ما يحدث هنا؟ ولماذا يتغير سلوك الأفراد في تلك المساحات الجديدة؟

إيثان بيرنستاين: لماذا يلجأ الأفراد إلى ارتداء سمّاعات الرأس بدلاً من إجراء محادثات؟ ولماذا يوجه الأفراد رؤوسهم للأمام ويحدقون باهتمام شديد إلى الشاشات بدلاً من انفتاحهم أكثر لإظهار التعاون؟ ولماذا تنكشف كل هذه السلوكيات؟

حسناً، يعود الأمر إلى حد ما إلى أنماط السلوك. تلك الأنماط هي ما ينكشف في الحقيقة. فإننا نرغب في أن نبدو وكأننا منشغلون، لذا نظهر وكأننا منغمسون في العمل، ونرغب في أن نكون قادرين على التركيز، لذا نضع إشارة تدل الجميع على أننا بحاجة إلى التركيز. وتتشكل تلك الأنماط بصورة سريعة نسبياً، وفي الواقع أنها تتشكل أسرع داخل المساحات المفتوحة، لأن الجميع يكون بإمكانه رؤية بعضهم البعض.

لقد شاهدت بعض الأفراد وهم يحاولون استعادة وظيفة الجدران التي اعتادوا على وجودها رغم غيابها، فتلك الجدران كانت تؤدي وظيفة ما. وفي بعض الأماكن والشركات والمكاتب ذات المساحات المفتوحة ذهبوا إلى أبعد من ذلك، وبنوا لأنفسهم حجيرات وأكشاكاً وغرفاً. وبعض الشركات الناشئة الأسرع نمواً، مثل "رووم" (ROOM) في نيويورك، تحقق نمواً لأن الجميع يرغب في شراء أكشاك الهاتف لوضعها داخل مكاتبهم، ليس بسبب حاجتهم إلى الهاتف، ولكن بسبب احتياجهم إلى الأكشاك. إنهم بحاجة إلى مكان يمنحهم شعوراً ببعض الخصوصية ليتمكنوا من إنجاز عملهم، وبالطبع يمكنك فعل ذلك دون وجود الكشك، ولكنه سيكون أكثر صعوبة.

إذن، دعنا نرى، كيف لنا أن نحجب الضوضاء؟ حسناً، علينا ارتداء سماعات الرأس. كيف لنا أن نحجب الرؤية؟ نوجه بصرنا صوب مكان ما. كيف نتجنب التشتت؟ بالذهاب إلى مكان آخر. يعمل بعضنا من المنزل. بينما يعمل البعض الآخر من مقهى ستاربكس، فقد توصلنا إلى طرق تؤدي وظائف مماثلة لتلك التي كانت تقدمها تلك الجدران السابقة. ولكننا للأسف نفعل ذلك على حساب ما تقوم به الشركة في محاولة جعلنا متعاونين.

كيرت نيكيش: لنقر بتلك الحقيقة في البداية، وهي أن أحد عوامل الجذب للانتقال إلى المكاتب المفتوحة هي أن تكلفتها أقل بكثير، ولن تكون مضطراً لدفع ثمن الجدران. ويمكنك تسكين عدد أكبر من الأفراد داخل المساحة ذاتها، لذلك إذا كنت تعمل في أحد الأماكن المبتكرة، مثل سان فرانسيسكو، فإن فكرة إعطاء الجميع مكتباً مغلقاً خاصاً به سيكون أمراً باهظ التكلفة.

إيثان بيرنستاين: وكان ذلك هو الحال في كثير من بقاع العالم لفترة طويلة من الزمن. والأمر ذاته في اليابان بالتأكيد، فلم يكن لديهم العديد من الأماكن التي تضم مكاتب خاصة، إن وجدت، نظراً لارتفاع أسعار العقارات لفترة طويلة. ولكني لم أقل ولم أسمع أحداً ينادي هذه الأيام بضرورة العودة بالزمن إلى الوراء لتكرار أي من تجارب الماضي باستخدام المكاتب الخاصة، ثم المكاتب المفتوحة، ثم المغلقة مرة أخرى. فالجميع يتطلع إلى المضي قدماً. ولكن السؤال هو "كيف؟"

كيرت نيكيش: أجل، فإننا بصورة ما نجد أن المكاتب المفتوحة وسيلة للعودة بالزمن إلى الوراء، أليس كذلك؟ ففي أثناء عملي مراسلاً لتغطية أخبار التكنولوجيا، كنت أقوم بتغطية أخبار الشركات الناشئة، ووجدت أنهم يعشقون الحصول على المساحات التي عادة ما كانت تتخذ مراجل للشركة. حيث كانوا يذهبون إلى تلك المساحات التي اعتاد فيها الأفراد على العمل بالالتفاف حول المراجل ويعملون على إنجاز بعض المهمات. ويُخرجون كل المعدات ويحاولون محاكاة نوع العمل ذاته معاً. وكان مختبر إديسون، كما تعلم، مكاناً يعمل ويغني فيه الجميع حتى منتصف الليل وهم ينجزون شيئاً ما. أليس كذلك؟ ولهذا حاولت الشركات الناشئة أن تعود بالزمن إلى الوراء لتحصل بصورة ما على طاقة الابتكار ذاتها.

إيثان بيرنستاين: كانت المكاتب المفتوحة والمساحات المكتبية بشكل عام ترمي إلى التطلع إلى المستقبل، ولكن إذا نظرت إلى المكاتب المفتوحة والآخرين الذين فعلوا الأمر ذاته على مر التاريخ، فستجد أن البعض ينسب الأمر إلى فرانك لويد رايت وأعماله، ومبنى شركة "جونسون" في ثلاثينيات القرن الماضي على سبيل المثال.

والبعض ينسب الفكرة لأبعد من ذلك، إلى العمل في المصانع، فقد صممت المصانع لتكون مفتوحة تماماً، والبعض الآخر ينسبها إلى الرومان وكيف نظموا المباني، وفي هذا الأمر ننظر إلى التجار الإيطاليين والطريقة التي فكروا بها عند ممارسة أعمالهم.

وسترى بالتأكيد هذا النمط أينما عدت بذاكرة التاريخ للوراء. إننا نسعى إلى مكاتب أكثر انفتاحاً وتعاوناً وتعاملية وأقل تكلفة في الوقت ذاته، فليس من المنطقي أن تهدر المساحات التي لا يستخدمها أحد في الوقت الحالي، فمن الممكن أن يستخدمها الآخرون.

كيرت نيكيش: لقد توصلت في أبحاثك، على سبيل المثال، إلى أن إحدى الشركات لاحظت أن هناك بعض الأفراد يشكلون عائقاً للشركة، لذا لجأت الشركة إلى بعض التجهيزات ورتبت بنية الشركة لتجنب هؤلاء الأفراد، الذين كانت تنظر إليهم الشركة على أنهم أحد العراقيل التي تواجهها، لكنهم اكتشفوا فيما بعد أن هؤلاء الأفراد كانوا أيضاً حراساً للجودة وكان وجودهم على هيئة عراقيل أمراً ضرورياً، لأنهم كانوا يضمنون عدم رجوعك للشركة لحل إحدى المشاكل مرة أخرى. وأعتقد أن هذا إحدى العواقب غير المقصودة ليس فقط للمكاتب المفتوحة بل لمحاولة تحسين أدائها، فالبيانات قد تتسبب في وقوعك بالخطأ ولكنها تساعدك على التعافي منه كذلك.

إيثان بيرنستاين: تُعد البيانات أمراً ضرورياً للغاية لإجراء تجارب حقيقية، لأنه في غياب البيانات، لن تتمكن من فصل تأثير التغيير الذي أدخلته والآليات، والأسئلة التي تطرحها هنا اليوم، حول سبب حدوث هذه الأمور. ونجد على سبيل المثال اكتشاف شركة "موري" (Mori) أن أولئك الأشخاص الذين شكلوا عراقيل كانوا هم الحراس، وكانوا حراساً مهمين للغاية.

كيرت نيكيش: "موري" هي إحدى الشركات العقارية في اليابان.

إيثان بيرنستاين: وعليه، فإنهم حين يرغبون في نوع مختلف من المساحات، في محاولة منهم لتشجيع الأفراد على التعاون المباشر معاً، اكتشفوا أنهم سيحققون ذلك، ولكن بمرور الوقت لن يكون ذلك في صالحهم، لأنهم في الواقع لم يرغبوا في تجاهل الأفراد الذين كانوا حراساً للجودة. لهذا فالبيانات مفيدة، ليس فقط لفهم أثر ما تفعله، ولكن لتأثيرها على صافي المبيعات الذي يتجاوز أثر أي شخص آخر.

كيرت نيكيش: حسناً، إن أحد عوامل الجذب في المكاتب المفتوحة هو أنك من المفترض أن تحتكّ بصورة أكبر مع زملائك. أليس كذلك؟ والاحتكاك بأفراد ينتمون لإدارات مختلفة، ولكن قد يمنحك ذلك البصيرة لحل المشاكل التي تواجهك في العمل. فإذا علمت أن هناك شخصين يتشاوران لحل مشكلة ما، يتعين عليك عقد اجتماع. فالابتكار لا بد أن ينطوي على بعض العشوائية. أليس كذلك؟ لذا فأنا أتساءل هل تصميم تلك المساحات للوصول إلى التعاون الأمثل سيؤدي بنا إلى تراجع الابتكار عموماً؟

إيثان بيرنستاين: هذا يتوقف على أوجه التعامل المصممة من أجلها، فإذا كانت مصممة بغرض زيادة التعامل بين الأفراد، سنجد أن بعض الأماكن التي درستها، مثل "موري" على سبيل المثال التي اكتشفت أن التعامل الأكبر ليس أفضل بالضرورة.

لذا ربما يكون الأفراد الأكثر قدرة على الابتكار في شركة خدمات مهنية هم الشركاء، لذا عليك اللجوء إلى المكاتب المفتوحة، فحينئذ تتوافر الأصول الأكثر أهمية إلى جميع فرق العمل بالمشروع، تلك التي تحتاج إلى المزيد من وقت الشركاء لإنجاز المشروع. لكن ما الأمور التي تود من هؤلاء الشركاء التركيز عليها، أو منحها بعضاً من وقتهم على الأقل، الفكرة العظيمة المقبلة والمبتكرة التي تجعل الشركة تتفوق على منافسيها.

فالآن، بعد أن أصبح التواصل معهم أسهل وصار العثور عليهم أيسر، فالبعض يلجأ إلى حجز قاعة اجتماعات فقط ليجلس بمفرده لما يقرب من الساعة، إلى حين توصلهم لوسيلة للاختباء بالذهاب إلى مقهى ستاربكس أو بعثورهم على غرفة لا يعرف أحد عن وجودهم بداخلها، أو بحجزهم لغرفة اجتماعات هائلة، وهذا في الواقع أمر هدام.

كيرت نيكيش: أتوجه بالشكر للجميع على الظهور وعدم الاختباء.

إيثان بيرنستاين: وحين يصبح الوصول المباشر لهؤلاء الأفراد أكثر سهولة يمكنك القول حينها أن الابتكار داخل الشركة سيتراجع. والآن، يطرح هذا تساؤلاً، وهو: "كيف تعرف أي نمط من التعامل تحتاجه؟".

أعتقد أننا حينها يمكننا القول إنه لا يمكنك تصميم ذلك النمط. بل عليك اتباع نهج التفكير التصميمي. والطريقة الوحيدة لفعل ذلك تكون بخوض العديد والعديد من التجارب الأصغر حجماً والأقل تكلفةً والأكثر مرونة، وليس بالضرورة أن تفعل ذلك في الشركة بأكملها، بل يمكنك إجراء تلك التجارب على الموظفين الذين ترغب في دفعهم للمزيد من الابتكار والتعاون. ودعهم ينظروا إلى النتائج خلال كل هذه البيانات التي جمعناها. ويعملوا في نهاية المطاف على تحسين وتغيير المساحات المكتبية معاً شيئاً فشيئاً.

كيرت نيكيش: ما يدهشني في أمر الكثير من الشركات هو أنها تتوسع في مساحات العمل دون سبب واضح، وكأنهم اتخذوا القرارات منذ فترة طويلة، والآن ليس عليهم سوى محاولة تحقيق أقصى استفادة ممكنة مما لديهم. هل لديك نصيحة ترغب في توجيهها للأفراد الذين يعملون في المساحات التي تعمل بها إذا كنت مديراً، فما الذي كنت لتفعله أو تفكر به للاستفادة من تلك المساحات بصورة أفضل، في مساحة مصممة بالفعل على ما هي عليه؟

إيثان بيرنستاين: أولاً، عليك إدراك أن هذا الانفتاح الذي من المفترض به الدفع بالمزيد من التعاون، هو في الحقيقة ذريعة للكثيرين لعدم فعل ذلك. فهناك قيود. والقيود ذاتها تسري على المساحات الحرة والمرنة. فالمساحات الحرة ليست حرة فعلياً، ولهذا فهي غير مستغلة. ولهذا لا يمكنك افتراض ما تود تصديقه حول تصميم بنية تلك المساحات. ولكن عليك فهم وتصديق وإدراك حقيقة ما يحدث بالفعل على الجانب السلوكي للأفراد حينما تجمعهم معاً في تلك المساحات. وهذا ليس الحال دائماً. ولا ينطبق على الجميع.

وبالمثل، إننا نفترض أن وجود الأفراد معاً في حيز الزمان والمكان نفسه يعني بالضرورة تعاونهم. وقد ذكرنا في المقال أن القرب أمر مهم، ولكن عند نقطة ما، يصبح الجميع أقرب من اللازم ما يمنعهم من إجراء نقاش حقيقي. وحتى ذلك الأمر، لا أعتقد أن الجميع يتعامل معه على أنه أمر بديهي، حيث يجب على المدراء أن يكونوا أكثر حكمة في التعامل مع النصائح التي يحصلون عليها من مستشاريهم المعماريين ومدراء الشركات العقارية للمضي قدماً.

وقد طرحت الآن سؤال: ماذا لو لم يكن بإمكانك تغيير مساحات العمل؟ وهنا أقصد أنه حتى لو كان بمقدورك فعل ذلك، فلن يفيدك بالضرورة، وهنا تأتي الخطوة الثانية، إذا كان الأمر يتعلق بالتكلفة، أخبرنا رجاءً. وسنساعدك، نحن الأفراد الذين نعمل في حيزك المكتبي، سنساعدك على توفير الأموال، وربما يمكنك أن تمنحنا بعض المدخرات لإعادة الاستثمار لجعل مساحة العمل مناسبة لنا.

لأنني لا أظن أن المدراء يملكون أفضل إجابة عن سؤال كيف يمكنني جعل مساحة العمل أكثر تحفيزاً للتعاون وأكثر دعماً للتعاون المثمر. وأظن أن الأفراد الذين يحتاجون إلى التعاون معاً هم من يمتلكون أفضل الإجابات. وفي بعض الأحيان يكون أفضل ما تفعله بصفتك مديراً هو التغاضي عن الأمر والسماح للحيل المكتبية والأمور الأخرى بالحدوث داخل الحيز المكتبي، وبالإضافة إلى تجاهل الأمر يمكنك أخذ بعض المدخرات وإعطاؤها للرفاق لتجربة أمور جديدة لتصميم مساحة العمل.

فاذهب ودعهم يشتروا كشك هاتف. وضعه وانتظر لترى مدى استخدامه. وإذا وجدت أنهم يستخدمونه طوال الوقت، اذهب لشراء كشك آخر، واستمر في شراء المزيد منهم حتى ترى أنهم توقفوا عن استخدامها. وعند نقطة ما، حين تنظر حولك لتدرك أن ذلك لا معنى له، يكون الوقت قد حان لمحاولة وضع الأمور في نصابها لجعلهم مجموعة متعاونة.

ولكن في البداية عليك أن تترك الجميع يلهو في تلك المساحات كما يحلو لهم. وإذا لم تفعل ذلك عن قصد، فلن يفلح الأمر، ودعني اسألك كيرت: "متى كانت آخر مرة شعرت فيها بأنك تملك القوة لتغيير شكل الحيز المكتبي الخاص بك؟" وأنا لا أعني الاكتفاء بتغيير الصورة التي تضعها فوق مكتبك، ولكن تحريك المكتب والكرسي أو شيء ضخم كقطعة أثاث؟

كيرت نيكيش: أعتقد أنني شخص أجد صعوبة في التعامل مع ما لديّ بالفعل، ولست بالشخص الذي يحب العبث بالأشياء. لذلك، أرجح أنني أعمل في أماكن تلائمني دون طلب مني. أليس كذلك؟ ولكن هناك بعض الأوقات، التي أرغب بها بمشاركة بعض الأفكار ولكني أتراجع.

إيثان بيرنستاين: يمكنني القول إن العالم يعج بالكثيرين من أمثال كيرت. هؤلاء الأشخاص الذين لا يشعرون بالراحة عند طلب شيء ما، أو حتى لا يُسمع طلبهم بالطريقة التي يرغبون بها، أو التي يرغب بها المدراء. وقد يواجه مطلبهم معارضة أحد مدراء العقارات. أو تعارضه سياسة الشركة، أو يعارضه أي أمر آخر.

وهذا ما يعيق المحادثة بالكامل، لذا فإن المؤسسات والمدراء الذين يجيدون فعل ذلك يجدون طرقاً للسماح بحدوث التجارب. فتلك التجارب المشروعة والصارمة والمتأنية تنتهي بالوصول إلى حلول أفضل من تلك التي نملكها اليوم، مرة بالنظر إلى جميع البيانات التي حصدناها من تلك المستشعرات، وأخرى بمحاولة التدخل في بعض الأحيان في حيز جماعي، ومن خلال رصد نتائج اختبارات التقسيم، نتوصل إلى قرار بتنفيذ ذلك الأمر هنا، وعدم تنفيذه في مكان آخر. فإننا نمتلك مجموعة ضابطة وأخرى تجريبية.

وهذا ما نفعله طوال الوقت في الأوساط الأكاديمية. ولا يوجد ما يمنعنا من فعل ذلك على الإطلاق، فإننا نعيش وسط ثروة من أجهزة الاستشعار والبيانات، فلماذا لا تستطيع المؤسسات فعل ذلك، ففي وجود جميع أنواع أجهزة الاستشعار التي بحوزتنا، وجميع أنواع أجهزة الاستشعار الموجودة بالأسقف هذه الأيام وجهاز استشعار درجة الحرارة المثبت بالجدار الذي يسمى بميزان الحرارة، وانتهاءً بمستشعر حرق السعرات الملتف حول معصمك، إلى أي نوع آخر من أنواع أجهزة الاستشعار التي يمكن إدراجها. وإذا أدرك الجميع أن تلك البيانات تخصهم ولا تخصك أو تخص المدير، بل تخص المجموعة، من أجل محاولة تحسين المساحة التي يعملون بها.

كيرت نيكيش: سأضيف أمراً إلى معاناتي خلال هذا الموقف، لقد طلبت مؤخراً تجربة مكتب مختلف، من أجل التجربة. وددت الانتقال إلى جزء آخر من المكتب لفترة ما لأرى النتيجة. وحدث ذلك على الفور، لذلك أعتقد أن هذا صحيح.

إيثان بيرنستاين: إنه أمر رائع. وأعتقد أن أكثر المؤسسات والمدراء يوافقون على ذلك. وهناك أيضاً أثر التكلفة.

كيرت نيكيش: وآثار سياسية.

إيثان بيرنستاين: وآثار سياسية. ولكن بالنظر إلى البديل، سنجد أننا أمام عالم يعج بالكثيرين من أمثال كيرت، فهم لا يطلبون حلولاً من أحد، بل يحاولون حلها بأنفسهم بدلاً من ذلك.
فإذا لم أمنحك الفرصة لتغيير المساحة الخاصة بك، تكون أولى محاولاتك عموماً هي ارتداء سماعات الرأس، واللجوء إلى الحيل المستخدمة داخل مكاتب العمل، والنظر بتركيز شديد، والذهاب إلى الحمام متى لمحت شخصاً لا ترغب في التحدث إليه. ويكون خيارك الثاني، الذهاب للعمل في ستاربكس. أو العمل في "وي وورك" (We Work). أو من أي مكان آخر. أما خيارك الثالث، فيكون اكتفاءك بالعمل من المنزل.

وأكرر أن ذلك ليس بالضرورة أمراً جيداً أو سيئاً، فهذا يعتمد على احتياجات المؤسسة، والمهمة المكلف بها، واحتياجات الفريق والمجموعة. ولكن السبب وراء هذا الأمر لا يستند إلى تخيلاتنا حوله. فهو يحدث نتيجة لاحتياجنا للمزيد من المساحة والخصوصية، والحاجة إلى وجود مساحة مغلقة أكبر، لا يسعني الحصول عليها في المكتب، ولكن يسعني الحصول عليها في مكان آخر. لا يسعني الحصول عليها في المكتب، ولا يسعني الحصول عليها في أي مكان آخر، المهم أنني لن أدخل هنا. وهنا تسمع أحدهم يقول: "لقد كان اليوم الذي عملت فيه من المنزل هو أكثر أيام الأسبوع إنتاجية".

كيرت نيكيش: لا يفترض بالأمر أن يكون على هذا النحو.

إيثان بيرنستاين: نعم، يجب ألا يكون كذلك.

كيرت نيكيش: أجل، وماذا عن المكاتب المرنة؟ هل تمثل الخيار الأفضل لأنها تمنحك.

إيثان بيرنستاين: أفضل ما في الخيارين، تنحني مساحات مرنة. وهنا يكمن التحدي مع مساحات العمل المرنة، والتي قطع الجميع بأنها الحل، فهي خيار هجين مختلف يصلح لحل جميع المشاكل التي نتحدث عنها هنا. فنحن هنا لا نتحدث عن اختيار أحد الأمرين، بل نتحدث عن اجتماعهما معاً. فإذا أنشأت حيزاً مكتبياً يضم الخيارين، بحيث يختار الجميع الحيز الذي يرغبون في العمل به، فلا شك أنهم سيختارون ما يناسب احتياجاتهم بدرجة أكبر.

فإذا كان الغرض وراء جعل الحيز المكتبي مفتوحاً هو تحفيز مختلف الأفراد إلى التعاون فيما بينهم، فسنجد أن الأشخاص المتشابهين سيختارون مساحات متشابهة، وحينها سيكون بإمكان الأفراد المتماثلين أن يمضوا أوقاتهم معاً.

وبهذا لن يكون بإمكانك الحصول على النقاش الذي توده. ولكن سيكون أمامك الفرصة، كما أشرنا في المقال، لعقد بعض الفعاليات الذكية، وإيجاد سبل أخرى لجمع هؤلاء الأفراد معاً. وقد يمثل ذلك جزءاً من الحل. ولكن التعاون ما هو إلا رياضة جماعية، أو فريق متنوع على أفضل تقدير، لذا إذا كنا نظن أن المرونة هي الحل الأمثل، فإن ذلك يقضي تماماً على مفهوم ضم مجموعة متنوعة من الأفراد معاً في أماكن مماثلة ليتعاملوا معاً.

كيرت نيكيش: وكما تعلم هناك علاقة تشبه حركة البندول بين الرجوع للماضي والتطلع للمستقبل فيما يخص المكاتب المفتوحة والمغلقة، فالجميع يرغب في امتلاك ما كان لديهم في الماضي، ولكن في هيئة تمثل المستقبل بصورة أكبر. ولكن الأمر المثير للاهتمام حول أحدث خطوة للمكاتب المفتوحة هو أن وقت حدوثها تزامن مع ظهور وسائل الاتصالات الإلكترونية والرقمية، وبلغت أدوات التعاون ذروتها. وقد تغير كل هذا. أليس كذلك؟

أتاح ذلك للبعض العمل بصورة مختلفة بأساليب فعالة للغاية، ولكنها غير مثمرة في الوقت ذاته. لذلك أنا فقط أتساءل ما الذي يمكن إنتاجه من تلك الاتجاهات المتقاربة، وكيف يمكننا التفكير في الحيز المكتبي في وجود غلبة البنية الرقمية؟

إيثان بيرنستاين: لا يمثل التعاون سوى أحد المسارات. وهذا أمر عظيم. فهذا لا يعني أن البحوث التي أجريتها طوال هذا الوقت حول ثراء الوسائل، والتي توصلنا من خلالها إلى افتراضات ونتائج تفيد بأن التعاملات المباشرة وجهاً لوجه بين الأفراد هي أغني أشكال التعاون وأكثرها إنتاجية. وربما نحتاج إلى العودة إلى الوراء، وإجراء المزيد من البحوث لنرى إذا ما كان لا يزال هذا الأمر صحيحاً أم لا، وإذا كانت تلك النتائج لا تزال قائمة.

كيرت نيكيش: ربما يمكننا تحقيق نتائج أفضل في الأمور الرقمية.

إيثان بيرنستاين: ربما يكون عثورنا على طرق أفضل للتعاون رقمياً يتجاوز جهود التعاون المباشرة.

ولكن حتى الآن، لا يوجد لدينا أي دليل على ذلك، لذا أفضل الالتزام بما لدينا، مع التحذير بأن السياق تغير كما أشرت. وهذه المقولة، تدلي بأن هذا اكتشاف كلي، لذا فإنني حال وجودي في مؤسسة عالمية، وحين أرى أن هناك احتمالية أقل لامتلاك الشخص الذي بجواري إجابة جيدة، وأن الشخص الذي يأتي من الطرف الآخر من العالم يمتلك إجابة أفضل من إجابتي لأنه هو الشخص الخبير، فإنني أسعى للتواصل معه عبر البريد الإلكتروني، أما الشخص الجالس بجواري فأكتفي بالالتفات إليه وطرح أحد الأسئلة، وكنت أفضل بصفتي مديراً، لو تحدثت إلى ذلك الخبير العالمي، الذي لجأنا إلى تعيينه في جزء آخر من العالم، لذا لا شك في أن ذلك ليس أمراً سيئاً.

وهناك نقطتان، الأولى من البيانات، فقد شاهدنا شبكات التواصل الإلكترونية، وشبكات التواصل المباشرة في كلتا الشركتين مدرجتين على قوائم "فورتشن 500"، إلا أن هاتين الشبكتين لم تكونا متماثلتين. ففي الواقع لم تصل نسبة التداخل إلى 50% حتى، لذا فالشركة التي كنت أعمل بين مجموعة موظفيها كانت إحدى الشركات التي كانت فيها التعاملات المباشرة بين الأفراد هي الغالبة، وقد دفعني الأفراد الذين أتعامل معهم إلى البدء من جديد. وبدا لي أن الأفراد الذين تعاملت معهم وجهاً لوجه وأولئك الذين تعاملت معهم إلكترونياً كانوا أشخاصاً مختلفين تماماً.

لذا إذا انتقلت من تعاوني من خلال التعامل المباشر إلى التعامل الإلكتروني فستلاحظ تغيرات هائلة ليس فقط في الوسائل المستخدمة، ولكن في الجهات الفاعلة في شبكة التعاون التي تكوّنت، وبالتالي تغيرت الطريقة التي أعمل بها. ولا أعلم هل هذا التغيير للأفضل أم للأسوأ. ولكن في حال عدم معرفتك هل هو للأسوأ أم للأفضل، فعلى الأرجح سيكون للأسوأ.

أو سيكون غير مقصود على الأقل، وتلك عادة ليست الطريقة التي نود إدارة المؤسسات وفقاً لها. إذن، ما معنى ذلك؟ بالتأكيد، ليس عليك الافتراض بأن التعاملات المباشرة هي الحل، إلا أنها حتى الآن أفضل ما توصلنا إليه. وإذا كنت مستعداً للاتجاه إلى الوسائل الإلكترونية بقدر أكبر، فعليك فهم أن ذلك لن يغير الوسط الذي يتعاون خلاله أفراد شركتك. ربما يغير الأشخاص الذين يتعاونون معهم لإنجاز العمل، وأنت بحاجة لمعرفة هل سيعود ذلك الأمر بالنفع أم بالضرر على إنتاجية مؤسستك.

كيرت نيكيش: إيثان، شكراً جزيلاً لك على حضورك معنا اليوم والنقاش حول هذا الموضوع.

إيثان بيرنستاين: شكراً لك كيرت. وأتمنى أن تستمتع بعودتك إلى مكتبك المفتوح.

كيرت نيكيش: كان معكم إيثان بيرنستاين، الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال، والمؤلف المشارك لمقال "حقيقة مكاتب العمل المفتوحة" (The Truth About Open Offices) المنشور بمجلة "هارفارد بزنس ريفيو". يمكنكم مطالعة المقال في عدد "هارفارد بزنس ريفيو" المنشور في نوفمبر/تشرين الثاني-ديسمبر/كانون الأول 2019.

هذه الحلقة المتعلقة بمجموعة أسباب فشل مكاتب العمل المفتوحة من إنتاج ماري دوي. وقدم لنا الدعم الفني روب إيكارت. أما مدير الإنتاج الصوتي لدينا فهو آدم باكولتز. شكراً لاستماعكم إلى برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. معكم كيرت نيكيش.

اقرأ أيضاً: