تعرف على أسباب اختلاف القرارات الاستراتيجية

ملخص: شهد العقد الماضي طفرة في البحوث حول صناعة القرار، ولكن يبدو أن المسؤولين التنفيذيين في قطاع الأعمال لا يأبهون بالدروس المستفادة منها. ولا تكمن المشكلة في افتقارهم إلى الرغبة في اتخاذ قرارات أفضل، بل في تركيز الشطر الأكبر من الأبحاث على جوانب لا تنطبق على نوعية القرارات التي تشكل التحدي الأصعب أمام هؤلاء المسؤولين. لذلك سوف تتعرفون في هذا المقال على أهم أسباب اختلاف القرارات الاستراتيجية. 

وتختلف القرارات باختلاف محورين أساسيين، يختص الأول منهما بما إذا كان بمقدور صانع القرار التأثير في المقدمات والنتائج، فيما يتناول المحور الثاني ما إذا كان الهدف هو حُسن الأداء أم تحقيق أداء أفضل من الغير. ويجدر بالمرء قبل اتخاذ أي قرار أن يعرف إلى أي نوع ينتمي هذا القرار.

وقد أسفرت أبحاث صناعة القرار عن تقديم نصائح لا بأس بها فيما يخص الخيارات والأحكام الروتينية، مثل قرارات الاستثمار الشخصية التي يختار فيها المرء بين المنتجات المعروضة عليه ولا يملك القدرة على تغييرها ولا يتنافس فيها مع أي شخص آخر. وأثبتت البحوث ضرورة تلافي التحيزات الشائعة في هذه النوعية من القرارات.

لكن القرارات الاستراتيجية تختلف تمام الاختلاف، ومن أمثلتها القرارات المتعلقة بدخول سوق جديدة أو الاستحواذ على شركة أخرى، إذ يمكن للمسؤولين التنفيذيين التأثير بقوة في النتائج. علاوة على ذلك، فإن نجاحها يعني العمل بصورة أفضل من المنافسين. ويحتاج المسؤولون التنفيذيون في هذه القرارات إلى ما هو أكثر من القدرة على تلافي التحيزات الشائعة، فهي تتطلب موهبة التحليل الحصيف والقدرة على اتخاذ إجراءات جريئة.

شهد العقد الماضي طفرة في البحوث حول صناعة القرار، لم يكن الكثير منها مفيداً فحسب بل وكانت قراءته ممتعة أيضاً. ولوحظ في الوقت نفسه أن المسؤولين التنفيذيين بالشركات، على وجه الخصوص، لا يأبهون بالدروس المستفادة منها. ويبدو أنهم عاجزون عن تطبيق هذه الدروس، أو ربما كانوا غير مهتمين بذلك أساساً. وهكذا، لم يُقابل التقدم المحرز في فهم عملية صناعة القرار بتحسن موازٍ في الممارسات العملية على أرض الواقع.

فكرت طويلاً في هذا اللغز المحير حتى توصلت إلى تفسير وجيه لحالة الانفصام بين النظرية والتطبيق. وأرى أن العلة ليست في افتقار المسؤولين التنفيذيين إلى الرغبة في اتخاذ قرارات أفضل أو إنكارهم للنزعة الطبيعية إلى ارتكاب الأخطاء. بل تكمن المشكلة في جوانب أخرى، فهي تعزى في الأساس إلى تركيز الشطر الأكبر من الأبحاث المنشورة حتى الآن على نوع واحد من القرارات، وعدم تسليط الضوء على القرارات التي تشكل التحدي الأصعب أمام المدراء. إذ تستدعي أهم قراراتهم وأصعبها اتباع نهج مختلف تماماً، وعلى رأسها القرارات الاستراتيجية التي تترتب عليها عواقب تؤثر على أداء الشركة، إما إيجاباً أو سلباً.

والحقيقة أن الفرد يتخذ قراراته في ظل مجموعة كبيرة ومتنوعة من الظروف، والمشكلة أن كلمة "القرار" نفسها تستخدم للإشارة إلى كل القرارات بمختلف أنواعها. فعندما يسير عميل في ممر يعج بالكثير من أصناف حبوب الإفطار في أحد محال البقالة، فإننا نقول إن أمامه قراراً عليه اتخاذه. وعندما يفكر طالب في السنة النهائية بالمدرسة الثانوية في الكلية التي يجب أن يلتحق بها، فإننا نقول إنه يواجه قراراً مصيرياً. وعندما يختار لاعب الشطرنج بين استراتيجية الدفاع أو الهجوم، فإننا نسمي هذا قراراً أيضاً. وعندما تواجه الشركة فرصة دخول سوق جديدة أو الاستحواذ على شركة أخرى أو طرح منتج جديد، فما المطلوب من إدارتها؟ اتخاذ قرار. وينطبق المصطلح نفسه على المداولات الروتينية منها والمعقدة، كما ينطبق على الرهانات الصغيرة والالتزامات ذات المخاطر العالية وعلى الخطوات الاستكشافية والإجراءات الحاسمة التي لا رجعة فيها. ومن المنطقي أن تسهم الرؤى الثاقبة في اتخاذ قرارات معينة في ظل ظروف معينة، ولكنها لا تفيد كثيراً في توجيه القرارات المتخذة في ظل ظروف أخرى، بل والأسوأ من ذلك أنها قد تضلل صانع القرار.

وسأتحدث في هذه المقالة عن أهمية التعرف على كيفية اختلاف القرارات قبل أن نخوض في مسألة تقديم المشورة حول كيفية اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل. لذا، يتعين علينا تقسيم عالم القرارات إلى بضع فئات، ومن ثم يمكننا اقتراح أفضل نهج لكل منها.

واسمحوا لي أن أقترح الطريقة التالية:

تصنيف القرارات

تختلف القرارات باختلاف محورين أساسيين: التحكم والأداء. يختص المحور الأول بمقدار تأثيرنا على مقدمات القرار ونتائجه. هل نختار من بين الخيارات المعروضة علينا، أم يمكننا التأثير في هذه الخيارات وتشكيلها بأنفسنا؟ هل نصدر حكماً لمرة واحدة وينتهي الأمر ثم نقف عاجزين عن تغيير ما يحدث بعد إصداره، أم أننا نتحكم في مجريات الأحداث بعد اتخاذ القرار؟ يتناول المحور الثاني طريقتنا المتبعة في قياس النجاح. هل يتمثل هدفنا في تقديم أداء جيد بغض النظر عما يفعله الآخرون، أم أننا بحاجة إلى تقديم أداء أفضل من الآخرين؟ بعبارة أخرى: هل أداؤنا مطلق أم نسبي؟

هناك طرق أخرى للتفكير في القرارات بطبيعة الحال، فبعضها يُتخَذ من قِبل أشخاص يتصرفون كأفراد، وبعضها الآخر يُتخَذ من قِبل أشخاص يتصرفون كقادة للمؤسسات، وبعضها يُتخَذ مرة واحدة وينتهي الأمر، في حين أن البعض الآخر يشكل حلقة في سلسلة متصلة من القرارات تتيح لنا نتائج إحداها تحسين القرار التالي. ولكن التحكم والأداء يشكلان المحورين الأساسيين كطريقة أساسية لفهم كيفية اختلاف القرارات. ويؤدي الجمع بينهما إلى خلق 4 حقول للقرارات. (انظر الشكل التوضيحي "أربعة أنواع من القرارات".)

1: اتخاذ الخيارات وإصدار الأحكام الروتينية

عندما تذهب للتسوق في أحد محال السوبرماركت أو متاجر التجزئة متعدّدة الأقسام، فإنك ستختار عادة من بين المنتجات المعروضة أمامك. ستظل هذه المنتجات كما هي دون أن يطولها أي تغيير من أي نوع، سواء كانت علبة حليب أو برطمان مربى، ولن تستطيع التدخل وتحسينها بأي شكل من الأشكال، أي أن مستوى التحكم هنا منخفض. علاوة على ذلك، يمكنك تحديد الاختيار الذي يناسبك دون الاهتمام بما يشتريه الآخرون، أي أن الأداء هنا مطلق. وتنطبق القاعدة نفسها على معظم قرارات الاستثمار الشخصية. قد يكون بمقدورك تحديد أسهم الشركة التي ستشتريها، ولكن لا يمكنك تحسين أدائها بعد شرائها. فأنت تريد عوائد عالية ولكنك لا تحاول بأي شكل من الأشكال التفوق على الآخرين. فهدفك الأساسي هنا أن تحقق أداء جيداً، وليس الفوز بالمركز الأول في منافسة من أي نوع.

وقد أثبتت الأبحاث الرائدة التي أُجريت في السنوات الأخيرة بواسطة عدد من اختصاصيي علم النفس المعرفي وعلماء الاقتصاد السلوكي أن الإنسان يتخذ قراراته بطرق لا تتفق مع مبادئ العقلانية الاقتصادية، بل يُظهر تحيزات منهجية. وقد سلطت تلك النتائج الضوء على الكثير من القرارات الواقعة في الحقل الأول على وجه الخصوص. فنحن نفهم الآن، على سبيل المثال، أن طريقة صياغة الخيارات وعرضها يمكن أن تؤثر في قراراتنا الشرائية، وبتنا نعلم أيضاً أن المستثمرين غالباً ما يسيئون فهم طبيعة الأحداث العشوائية، متخيلين أن أوان التصحيح يحين بعد تحقيق الكثير من المكاسب أو أن المكاسب ستعقب سلسلة الخسائر بكل تأكيد، وهو خطأ يُعرف باسم مغالطة المقامر. كما أنهم يقعون ضحية لمغالطة التكلفة الغارقة، حيث يهدرون أموالهم بلا طائل في محاولة لاسترداد ما خسروه. وفيما يخص الكثير من القرارات الواقعة في الحقل الأول، فقد نبهتنا نتائج الأبحاث إلى أهمية الدراية بهذه التحيزات الشائعة ومحاولة تلافيها.

2: التأثير في النتائج

ينطوي الكثير من القرارات على أبعاد تتجاوز مجرد الاختيار بين خيارات محددة لا يمكننا تحسينها أو إصدار أحكام بشأن أشياء لا يمكننا التأثير فيها. إذ نستغل طاقتنا ومواهبنا لتحقيق ما نريده في الكثير من مناحي الحياة. تخيل أنه قد أوكلت إلينا مهمة تحديد المدة اللازمة لإنهاء مشروع معين. تعتبر هذه المهمة حكماً يمكننا التحكم فيه، إذ يمكننا في الواقع التحكم في سرعة إنجاز المشروع. ويشكل التفكير الإيجابي هنا عنصراً مهماً. فإذا آمنا بقدرتنا على تحقيق أداء جيد، أو آمنا حتى بامتلاكنا قدراً من الثقة يمكن اعتباره حسب بعض التعريفات نوعاً من الثقة المفرطة، فغالباً ما سيكون بمقدورنا تحسين مستوى الأداء. ولا يمكن اعتبار التفاؤل عاملاً مفيداً في اختيار الأسهم التي لا يمكننا تغيير أدائها، ولكن قد يكون التفاؤل عنصراً مهماً للغاية في الحقل الثاني لأننا نمتلك القدرة على التأثير في النتائج.

ويتطلب منا بعض الأنشطة أن نراوح ما بين الحقلين الأول والثاني، ما يعني بدوره تغيير عقليتنا وطريقة تفكيرنا بين هذا وذاك. ويستند النهج المعروف باسم "الممارسة المتعمدة" والتي يمكن أن ترتقي بمستوى الأداء إلى مستوى أداء الخبراء (انظر مقالة "صناعة الخبير" (The Making of an Expert) للمؤلفين أندرس إريكسون ومايكل بريتولا، وإدوارد كوكلي، المنشورة بمجلة "هارفارد بزنس ريفيو" في عدد يوليو/تموز – أغسطس/آب 2007)، على التفكير الموضوعي والمتعمد قبل وقوع الحدث، والالتزام الكامل بالسلوك الإيجابي في أثناء اتخاذ الإجراءات، ثم العودة إلى التحليل الهادئ بعد تحقق الحدث، أو ما يعرف بمراجعة ما بعد العمل. وتعد القدرة على تغيير العقليات وأساليب التفكير عنصراً حاسماً في الأداء رفيع المستوى في الكثير من المهمات المتكررة قصيرة الأمد، بداية من الرياضة وصولاً إلى المبيعات.

نبهتنا نتائج الأبحاث إلى أهمية الدراية بالتحيزات الشائعة ومحاولة تلافيها فيما يخص الكثير من الخيارات والأحكام الروتينية.

3: وضع الرهانات التنافسية

يقدم الحقل الثالث بعداً تنافسياً، إذ لا يعتمد النجاح في هذا الحقل على الأداء المطلق، بل يعتمد على حُسن أدائك مقارنة بمستوى أداء الآخرين، وبالتالي فإن أفضل القرارات المتخذة هي تلك التي تتوقع تحركات المنافسين. هذا هو أساس التفكير الاستراتيجي الذي يعرفه أفيناش ديكسيت الأستاذ بـ "جامعة برينستون" وباري ناليبوف الأستاذ بـ "جامعة ييل" بأنه "فن التفوق على الخصم، مع العلم بأن هذا الخصم يحاول أن يفعل الشيء نفسه لك". عادة ما تنتمي قرارات الاستثمار في الأسهم إلى الحقل الأول، ولكن إذا كنت تشارك في مسابقة للمستثمرين يفوز بجائزتها المستثمر الذي يحقق أعلى العوائد، فإن قراراتك تنتمي إلى الحقل الثالث. وهذا يفرض عليك اتخاذ القرارات وعينك على منافسيك وما سيفعلونه، بالإضافة إلى ضرورة توقع تحركاتهم المحتملة حتى تهيئ نفسك لاستغلال كل الفرص الممكنة لتحقيق الفوز.

ويأتي التوجيه في الحقل الثالث من فرع الاقتصاد الذي يدرس العوامل التنافسية، أي نظرية الألعاب. وتشمل الرسومات التوضيحية الشهيرة لنظرية الألعاب "معضلة السجين" ولعبة "صخرة، ورقة، مقص" حيث يتم تحديد الفائز من خلال التفاعل بين قرارات كل اللاعبين، وبإمكان نظرية الألعاب إلقاء الضوء على عدد وافر من الجوانب، بداية من المنافسة السعرية وصولاً إلى الجغرافيا السياسية، ولكن هناك مجموعة من القيود المهمة لنظرية الألعاب: إذ لا يمكن للاعبين تغيير شروط اللعبة، وتتقيد كافة التحركات المحتملة بقيود محددة، ولا يمكن تغيير المكاسب والتكاليف. يعد هذا تبسيطاً مفيداً لأغراض النمذجة، ولكنه يقلل من القيمة للمدراء، ذلك أن الإدارة تتمحور تحديداً حول التأثير على النتائج بمرور الوقت، لذا علّق هربرت سيمون في خطابه الذي ألقاه بمناسبة حصوله على جائزة نوبل عام 1978، قائلاً إن نظرية الألعاب لا تقدم "تفسيراً شافياً للسلوك البشري الفعلي" على الرغم من تطورها. وهكذا، يفتقر الكثير من القرارات المصيرية إلى جانب أساسي.

القرارات في الحقل الرابع

بوصولنا إلى الحقل الرابع نكون قد وصلنا إلى ذروة نقاشنا. إذ يمكننا التأثير بقوة على نتائج هذه القرارات، كما أن النجاح فيها يعني التفوق على المنافسين. وهنا يكمن جوهر الإدارة الاستراتيجية.

عندما يتمكن التفكير الإيجابي من التأثير في النتائج، فلن ينجح إلا أولئك الذين يتجاوزون ما يبدو معقولاً.

يختلف المسؤولون التنفيذيون في قطاع الأعمال اختلافاً تاماً عن المتسوقين وهم يختارون المنتجات من أرفف المحلات أو المستثمرين وهم يختارون الأسهم، أي أنهم ببساطة يتخذون خيارات تؤدي إلى نتائج مصيرية. ويمكن لهؤلاء المسؤولين التنفيذيين التأثير في النتائج من خلال أسلوبهم في القيادة والتواصل مع الغير ومن خلال قدرتهم على الإلهام والتشجيع. وهذا هو تعريف "الإدارة". علاوة على ذلك، فهم مسؤولون عن مؤسسات تتنافس بقوة مع غيرها من المؤسسات، وبالتالي يمثل التفوق على المنافسين عنصراً محورياً. وهنا يأتي دور الاستراتيجية.

تنتمي القرارات المرتبطة بدخول سوق جديدة أو طرح منتج جديد أو الاستحواذ على شركة أخرى إلى الحقل الرابع، ولكن يمكننا إيجاد الكثير من الأمثلة خارج نطاق قطاع الأعمال. خذ مثلاً مدربي الفرق الرياضية الذين يعملون على تطوير أداء لاعبيهم، ومن ثم خلق حالة من التناغم بين أداء الفريق ككل بحيث يستطيع التفوق على الخصوم. أو انظر مثلاً إلى الحقل السياسي. ستجد أن إدلاء الناخب بصوته في الانتخابات هو في الأساس قرار ينتمي إلى الحقل الأول لأنك تدلي بصوتك لصالح مرشحك المفضل. ولكن المسألة مختلفة تمام الاختلاف بالنسبة للمرشح نفسه، إذ يعتبر يوم الانتخابات آخر مرحلة في عملية طويلة كان أداؤه فيها نسبياً لأن الفوز سيكون من نصيب مرشح واحد فقط، ومن ثم تظهر النتيجة إما لصالحه أو لصالح المرشح المنافس. ويجب على المرشح إلهام المتبرعين وتنظيم حملته الانتخابية وجذب المتطوعين في الحملة وتحفيزهم، وإقناع الناخبين في نهاية المطاف. وتعتمد الحملات الانتخابية الفائزة على القدرة على تقييم المنافسين بصورة ذكية، إضافة إلى القدرة على حشد المؤيدين، على الرغم من ضآلة فرص الفوز في كثير من الأحيان.

ويتضمن الحقل الرابع بعض القرارات الأكثر ارتباطاً بغيرها من القرارات، لكن وبسبب طبيعتها المعقدة فإنها لا تصلح للضوابط الدقيقة المطبقة في التجارب المعملية، لذا فإننا لا نعرف الكثير عن الطرق المثلى لاتخاذها. (انظر العنوان الجانبي "دراسة الحقل الأول، وقرارات الحقل الرابع"). فما العقلية الأنسب لهذا النوع من القرارات؟ إذا كان بمقدورنا التأثير في النتائج، فمن المفيد أن نتحلى بأعلى مستويات الثقة بالنفس. وإذا أردنا التفوق على المنافسين، فلن تفيدنا هذه المستويات المرتفعة فحسب، بل وستكون ضرورية أيضاً إلى أبعد الحدود. ولن ينجح في تحقيق الفوز إلا أولئك الذين بإمكانهم التحلي بالالتزام والعزيمة بقدر قد يعتبره البعض ضرباً من الإفراط. بيد أن هذا لا يعني أن التفكير المسرف في التفاؤل سيؤدي تلقائياً إلى النجاح، فهذا تصور غير صحيح بالمرة. ولكن النجاح في المواقف التنافسية الصعبة التي يمكن أن يؤثر فيها التفكير الإيجابي على النتائج سيكون حليف أولئك الذين يبدون استعدادهم للقفز على كل ما يبدو منطقياً أو معقولاً.

الفطنة والبراعة

يتصدى المسؤولون التنفيذيون في إطار مسؤولياتهم اليومية لعدد من القرارات التي تقع غالباً ضمن كل من الحقول الأربعة الموضحة هنا. ويجدر بالمرء قبل اتخاذ أي قرار أن يعرف إلى أي حقل ينتمي هذا القرار. وستفيدنا الدروس المحفوظة عن ظهر قلب حول ضرورة تلافي التحيزات الشائعة أيما فائدة فيما يخص الأحكام والخيارات الروتينية التي لا يمكننا التأثير فيها على النتائج ولا تضطرنا إلى خوض أي منافسة من أي نوع مع الغير، ولكننا نحتاج إلى مجموعة مختلفة من المهارات في القرارات الأخرى.

وقد أشار الصحفي والمؤلف الأميركي المعروف، باز بسينغر، في معرض حديثه عن توني لا روسا مدير فريق "سانت لويس كاردينالز" لكرة البيسبول إلى أن مدراء فرق البيسبول يحتاجون إلى "خلطة المهارات الأساسية المستخدمة في المعاملات التجارية والتي تتكون من إتقان الجوانب التكتيكية والإلمام بعلم النفس إلى جانب روح المغامرة". تعتبر هذه الخلطة وصفة جيدة للكثير من أنواع صنّاع القرار في قطاع الأعمال والرياضة على حدٍ سواء، حيث يسهم إتقان الجوانب التكتيكية في خوض غمار السباقات التنافسية من خلال توقع خطط المنافسين واستشعار الطريقة التي قد يؤدون بها خطوة معينة واستباقها بخطوة مضادة والتخطيط لأفضل استجابة ممكنة، فيما يسهم الإلمام بعلم النفس في تشكيل النتائج من خلال إلهام الآخرين عبر تحديد الأهداف وتوفير الحوافز المشجعة وتقديم تقييمات واضحة ومباشرة. أما روح المغامرة فتنبّه صاحبها إلى أن النتائج ليست مجرد مسألة أرقام واحتمالات محضة، بل لا بد أيضاً من قراءة الخصم من أجل معرفة متى يجب تكثيف الهجوم ومتى يجب تهدئة اللعب ومتى يجب الاكتفاء بالدفاع.

يحتاج صنّاع القرار إلى تطوير مهارتين محوريتين. أولاً: يجب أن يكونوا قادرين على تمييز طبيعة القرار المطروح للنقاش. ثانياً: يجب أن يستجيبوا بالنهج المناسب، بحيث يتعاملون كأطباء نفسيين، ثم كخبراء تكتيكيين، ومن ثم كمغامرين، وربما يتعين عليهم أن يعيدوا الكَرَّة مجدداً فيتعاملوا كأطباء نفسيين. فعندما يتعلق الأمر بالقرارات الأكثر تعقيداً، تلك التي تتحكم في حظوظ المؤسسات، فإن المسؤولين التنفيذيين سيحتاجون إلى ما هو أكثر من القدرة على تلافي الأخطاء الشائعة، سيحتاجون حينها إلى مزيج يبدو متناقضاً: موهبة التحليل الحصيف والقدرة على اتخاذ إجراءات جريئة.