شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: يعتمد نجاح المدراء على مدى فعاليتهم في القيادة. نورد في هذا المقال خمسة أسئلة يجب أن تدور في ذهنك بصفتك أحد المدراء حول طريقة وضع المعايير وأسلوبك الخاص في القيادة وفي تحفيز فِرقك وتحسين سلوكياتهم كي يصبحوا قادة أفضل.
- هل معايير العمل التي تضعها لموظفيك عالية أم واقعية؟ لا بأس في المعايير العالية، ولكن في حال كانت تلك المعايير عالية أكثر من اللازم فأنت تعرِّض فريقك وبالتالي نفسك لخطر الإخفاق. كما يجب أن تنتبه إن كانت لديك تحيزات أو نزعة إلى الكمال تؤثر في طريقة حكمك على إنجاز المهام. ولتكن الخطوة الأولى هي الإصغاء وتفهم موقف أفراد الفريق. اسأل أفراد فريقك: ما الذي تحتاجون إليه لكي تؤدوا عملكم بفعالية؟ واصغِ جيداً.
- هل ينصبُّ تركيزك على النتائج أم على الإدارة التفصيلية لسير العمل؟ هل تُملِ على موظفيك كيف يجب أن تُنجز المهام بالتفصيل دون ترك أي مساحة للمبادرة والإبداع؟ عليك أن تعتبر نفسك مُخرج العمل وليس كاتب السيناريو. ركّز على النتائج وقدِّم النصائح والتوجيهات التي يحتاج إليها فريقك، لكن دع سير العملية والتنفيذ لهم. لا تعمل بالنيابة عنهم.
- هل توكل المهام إلى موظفيك بهدف تنمية قدراتهم أم أنك تحدُّ من نموهم عبر إغراقهم بالعمل؟ كشفت الأبحاث أن تخلي المدراء عن ممارسة السلطة ومنح الموظفين حيزاً من الاستقلالية يمكن أن يعزز القدرات التنظيمية لديهم ويحفز الابتكار حتى في المواقف الصعبة. والأهم من ذلك أنها طريقة أخرى لتطوير مقدرات فريقك.
- هل تنوّه بمهارات فريقك أم تنتقد أخطاءهم فحسب؟ قدم 6 ملاحظات إيجابية مقابل كل ملاحظة سلبية واحدة. نوّه بنقاط قوة أفراد فريقك عندما تقدم ملاحظاتك حول ما يجب التركيز عليه. إذ يؤدي التعبير عن التقدير إلى زيادة تفاعل أفراد الفريق كما يعزز الثقة فيه. واحرص على أن تكون دقيقاً في تبيان سبب التقدير وأن يكون في الوقت المناسب.
- هل تركز فقط على نتائج العمليات، أم أنك تحرص على بناء علاقات طويلة الأمد؟ عندما تكون العلاقة بين الموظف ومديره وديّة ترتفع نسبة تفاعله مع العمل وكذلك الأمر بالنسبة إلى دافعيته وإنتاجيته. احرص على عقد اجتماعات ثنائية أسبوعية ولقاءات مراجعة ربع سنوية مع موظفيك وذلك لبناء الثقة مع مرور الزمن. لا تركز فقط على أهدافهم الآنية بل على خططهم المهنية الطويلة المدى.
لنقل إنك مدير جديد يتمتع بمهارات مهنية رائعة وشغف بالأداء عالي الجودة ورغبة في أن يزداد مدى إسهامك في عمل الشركة، وتبرع دائماً في كل المهام التي تنفذها، لكن، ولأول مرة، توّجَه إليك بعض الملاحظات القاسية من مدير الموارد البشرية، أو من أحد موظفيك، أو من مديرك المباشر التي تفيد بأنك مدير صعب المراس ولا شيء يرضيك.
يا لها من صدمة مؤلمة.
عليك الآن أن تبحث بجد عن الأسباب، عليك أن تعرف ما الجانب الذي يجده الموظفون صعباً في أسلوب قيادتك، لأن نجاحك بصفتك مديراً يعتمد أساساً على مدى فعالية قيادتك.
ما العمل؟
يتميز كل مدير بأسلوبه القيادي الخاص الذي يعبّر عن النهج الذي يسلكه لقيادة مجموعة من الناس، أي ماذا يفعل وكيف ومتى. سيتطور أسلوبك الخاص في القيادة بمرور الوقت، ولكن تُعد المرحلة الانتقالية من موظف عادي إلى مدير إحدى أهم نقاط الانعطاف.
عندما تكون معتاداً على تقديم أداء عالي الجودة بنفسك، قد يكون من الصعب قيادة الآخرين لتقديم المستوى نفسه من الأداء. وبغض النظر عن مدى مراقبتك لمدرائك ومحاولتك تقليدهم، عندما يخبرك أحدهم، وخاصة أكثر من مرة، أنك مدير صعب المراس فعليك تغيير أسلوبك في القيادة.
وبناءً على خبرتنا بصفتنا مدربين تنفيذيين، إليك خمسة أسئلة يجب أن تدور في ذهن المدراء دائماً حول طريقة وضعهم للمعايير وأسلوبهم في تحفيز فرقهم وتحسين سلوكياتهم كي يصبحوا قادة أفضل. ونوصيك في أثناء تقدمك في عملية التعلم بأن تسأل نفسك هذه الأسئلة.
1) هل معايير العمل التي تضعها لموظفيك مرتفعة أم واقعية؟
لا بأس في المعايير العالية، لأنها تدل على رغبتك في أن يقدم أعضاء فريقك جودة عمل عالية وأنك تثق بأنهم قادرون على تحقيقها. وفي حال كانت معاييرك واضحة وممكنة التحقق، يمكنك استخدامها لتحفيز موظفيك وتقييم عملهم. ولكن في حال كانت تلك المعايير عالية أكثر من اللازم فأنت تعرِّض فريقك وبالتالي نفسك لخطر الإخفاق.
يجب أن تنتبه عند التفكير في هذا السؤال إن كانت لديك تحيزات أو نزعة إلى الكمال تؤثر في طريقة حكمك على إنجاز المهام. صحيح أن أداءك الممتاز وعاداتك المهنية كانوا وراء نجاحك ووصولك إلى منصب المدير، لكن مهمتك الآن قيادة الآخرين وذلك يعني مراقبتهم وفهم طرق عملهم ومكامن قوتهم وضعفهم بالإضافة إلى تطلعاتهم وآمالهم. وعليك أن تتفهم أن طريقتهم في إنجاز المهام أو العمل على المشاريع تختلف عن طريقتك، وكلتا الطريقتين تحتمل الصواب.
فعلى سبيل المثال، قد يكون أداؤك مثالياً حين تعمل في مكتبك داخل الشركة، فتشعر بالسعادة لأن الشركة طلبت من الموظفين العودة إلى الشركة بعد انتهاء الدوام للعمل ساعات إضافية. ففي حال كنت تتوقع أن فريقك سترتفع إنتاجيته مثلك لأنه يعمل داخل الشركة فعليك إعادة النظر في توقعاتك. لأنها ستبدو استبدادية أو متسلطة بالنسبة إلى الذين تحكمهم التزامات أُسرية أو يعانون بُعد المسافة بين المنزل والشركة، أو الذين ترتفع إنتاجيتهم في حال عملوا من المنزل.
وينطبق الأمر نفسه على توزيع المهام. اسأل نفسك: هل مستوى الأداء الذي أتوقعه من هذا الموظف واقعي نسبة إلى مهاراته ومواطن قوته؟ هل درّبته بما فيه الكفاية لكي ينجح؟ أم أنني وضعت تلك المعايير استناداً إلى خبرتي الشخصية؟
التصرف السليم: لتكن الخطوة الأولى هي الإصغاء وتفهّم موقف أفراد الفريق. اسأل أفراد فريقك: ما الذي تحتاجون إليه لكي تؤدوا عملكم بفعالية؟ واصغِ جيداً. فهدفك هو إعدادهم للنجاح عبر فهم طريقة التواصل المفضلة لديهم، وإزالة الحواجز التي تمنعهم من تقديم أداء رائع، وتزويدهم بالموارد التي يحتاجون إليها إن أمكن.
كما يساعدك ذلك على نقل عاداتك المهنية إليهم. فعلى سبيل المثال، ربما تفضل برنامج التواصل سلاك (Slack) على البريد الإلكتروني أو تتوقع من الموظفين الرد على الرسائل التي وُضِع عليها إشارة "عاجل" في غضون 24 ساعة. كما يمكنك إنشاء "دليل مستخدم" يوضح لموظفيك طريقة العمل المفضلة لديك، واطلب منهم أن يحذوا حذوك.
2) هل ينصبُّ تركيزك على النتائج أم على الإدارة التفصيلية لسير العمل؟
هل تُملِ على موظفيك كيف يجب أن تُنجز المهام بالتفصيل دون ترك أي مساحة للمبادرة والإبداع؟ هل ترغب دائماً في معرفة ماذا يفعل أفراد فريقك؟ عندما يطلب أحد موظفيك منك المساعدة بسبب ضغوط العمل الشديدة، هل يكون ردك: "أرني قائمة مهامك، وسأوضح لك كيف تنظمها؟"
ففي حال أجبت بنعم عن أي من تلك الأسئلة، فهذا يعني أنك تميل إلى الإدارة التفصيلية. والإدارة التفصيلية تؤثر سلباً في نمو موظفيك وتطورهم. فعندما تسعى إلى التحكم في كل تفصيل من تفاصيل المشروع أو حل كل مشكلة تواجه موظفيك، فأنت تفوّت على نفسك الفرصة لتعليمهم وتحرمهم من فرصتهم للتعلم. والأسوأ من ذلك أن الفريق الذي لا يستطيع العمل دون تدخلك في كل التفاصيل لن ينمو أبداً. فحينها لا يستطيع موظفوك تعلم المهارات اللازمة للتقدم في مسيرتهم المهنية، ولا تستطيع أنت صقل مهارات التدريب والقيادة لديك، وتصبح العائق الذي يعرقل نمو الجميع.
التصرف السليم: اعمل بنصيحة المؤسس المشارك لشركتي تويتر وسكوير (Square) جاك دورسي الذي شغل منصب الرئيس التنفيذي لكلتا الشركتين في آن واحد. إذ يقول دورسي إن القادة يجب أن يعملوا كمحرري الكتب، حيث يحددون المعايير التي يلتزم بها الآخرون في عملهم. وبصفتك قائد الفريق يجب أن تركز على النتائج، وتقدم الملاحظات والتوجيه، وتدع التخطيط والتنفيذ لأعضاء فريقك. أوضح لهم الأهداف، واحرص على توفير أسباب النجاح لهم، ثم دعهم يعملون. ويمكنك دائماً التدخل لإعادتهم إلى المسار الصحيح في حال خرجوا عنه.
لنفترض على سبيل المثال أن عضواً في فريقك سيقدم عرضاً تقديمياً لمشروع كبير على مجموعة من المساهمين، والهدف من هذا العرض الحصول على موافقة لهذا المشروع. ولتمهيد طريق النجاح في المهمة أمام هذا الموظف، اشرح له ما يتوقع المساهمون معرفته من عرضه التقديمي، مثل كيف يسهم هذا المشروع في تقدم الأعمال، وما المعلومات المطلوبة لإعطاء الموافقة على هذا المشروع مثل التكلفة الإجمالية للمشروع.
دعه يصمم مجموعة شرائح بنفسه، ثم أعطه رأيك وملاحظاتك دون أن تنفذ العمل بنفسك. قد يحتاج إلى المزيد من البيانات الموثقة لدعم حجته أو شريحة إضافية لإيضاح نقطة غير واضحة. أو ربما يفتقر العرض إلى العناصر المرئية من صور ومقاطع فيديو وتطغى عليه الجمل المرصوفة. ومهما كانت ملاحظاتك، فدعه يفكر في المشكلات التي أشرت إليها ثم دعه يحلها، وبهذه الطريقة ستعلمه كيف يصمم عرضاً تقديمياً أفضل. وسيكتسب هذه المهارة إلى الأبد لأنك تركته ينفذ كل شيء وحده.
3) هل توكل المهام إلى موظفيك بهدف تنمية قدراتهم أم أنك تحدُّ من نموهم عبر إغراقهم بالعمل؟
هل تشرح لموظفيك ما يجب فعله عندما توكل إليهم المهام، أم أنك تراها فرصة للتعلم؟ يعد إيكال المهام إحدى أكثر الطرق فعالية لإعداد نفسك وفريقك للتقدم. لكن لسوء الحظ، لا تتم هذه العملية دائماً بالشكل الصحيح.
كشفت الأبحاث أن تخلي المدراء عن ممارسة السلطة ومنح الموظفين حيزاً من الاستقلالية يمكن أن يعزز القدرات التنظيمية لديهم ويحفز الابتكار حتى في المواقف الصعبة. والأهم من ذلك أنها طريقة أخرى لتطوير مقدرات فريقك. فالجميع يرغب في النمو والتطور، وفي حال رفعت سقف التوقعات وخففت من حدة تحكمك بمجرى الأمور، ستُفاجأ برد فعل الموظفين.
لكن تذكر أن رفع سقف التوقعات لا يعني رفع سقف المطالب. فإعلام فريقك أن "المطلوب إنجاز هذه المهمة بحلول هذا التاريخ"، ليس مماثلاً للقول: "هذا المشروع وسيلة رائعة لإظهار إمكاناتكم، وأعلم أنكم ستبرعون فيه".
التصرف السليم: عندما توزع المهام على أعضاء فريقك، شجعهم على بذل أقصى طاقتهم من خلال إشراكهم بالمشاريع التي تعتمد على مهارات يبرعون بها أو تلك التي تساعدهم على تنمية المهارات التي يحتاجون إليها للنمو والتطور في مسارهم المهني. اسأل الموظف: "متى تشعر أنك ترغب في بذل قصارى جهدك؟" أو قل له: "أعلم أن قوتك تتركز في المجال (س)، وتريد أن تترقى لتعمل في المجال (ع). اكتساب الخبرة في المجال (ص) سيتيح لك استخدام قوتك في المجال (س) ويعدّك للعمل في مجال (ع). هل ترغب بالمحاولة؟" ستظهر بمظهر القائد المتعاطف والمتجاوب مع أفراد فريقه، وسيحترمك أفراد فريقك لذلك.
4) هل تنوّه بمهارات فريقك أم تنتقد أخطاءهم فحسب؟
بنى العديد من الناجحين مساراً مهنياً رائعاً من خلال التركيز على إخفاقاتهم ومعالجة مشكلاتهم وتكرار هذا النهج عند كل إخفاق. وبعبارة أخرى، هم يركزون على التنمية الذاتية ورفع قدراتهم المهنية باستمرار. قد تؤثر هذه السمات بشكل رائع عندما تنبع من داخل الموظف، ولكنها قد تؤدي إلى الاستياء والشعور بالعار عندما تأتي كتوجيهات من أحد آخر. ففي حال وَجهت الانتقادات لأفراد فريقك على نحو مستمر، فسيصلون إلى طريق مسدود في النهاية. ويتمثل وصول أفراد الفريق إلى طريق مسدود على النحو الآتي:
- الشعور باليأس من بذل قصارى جهدهم
- تجاهلك كلياً مدركين أنك لن ترضى على أي حال
- إلقاء اللوم عليك لأنك قائد دائم الانتقاد وصعب المراس
- الاستسلام كلياً والاستقالة
باختصار، تُضعف الانتقادات البنّاءة المستمرة عملية التعلم وتُفقد أفراد الفريق ثقتهم بقدرتهم على أداء أي مهمة بشكل صحيح.
التصرف السليم: قدّم 6 ملاحظات إيجابية مقابل كل ملاحظة سلبية واحدة. نوّه بنقاط قوة أفراد فريقك عندما تقدم ملاحظاتك حول ما يجب التركيز عليه. فبدلاً من قول "تحقق من دقة البيانات مرة أخرى قبل العرض التقديمي التالي"، قُل "افتتحتَ العرض التقديمي بسياق رائع عن مساحة السوق، لكن هل من طريقة أخرى لوضع سياق أفضل حول البيانات؟"
يؤدي التعبير عن التقدير إلى زيادة تفاعل أفراد الفريق كما يعزز الثقة فيه. واحرص على أن تكون دقيقاً في تبيان سبب التقدير وأن يكون في الوقت المناسب. فعلى سبيل المثال، بدلاً من قول عبارات عامة مثل: "أحسنت صنعاً في ذلك العرض التقديمي"، قل: "الطريقة التي نظمت بها السرد والتي أضأت بها على قصص العملاء في ذلك العرض التقديمي كان لها الأثر القوي على العملاء المحتملين، أحسنت صنعاً".
5) هل تركز فقط على نتائج العمليات، أم أنك تحرص على بناء علاقات طويلة الأمد؟
يركز القادة الناجحون على تحقيق النتائج، لكنهم يدركون أيضاً أنهم بحاجة إلى دفع موظفيهم للتفاعل وتحفيزهم وتمكينهم لتحقيق تلك النتائج. وذلك يعني أنهم بحاجة إلى التركيز على النتائج والعلاقات الجيدة ضمن الفريق.
قد ينجز المدراء الذين يركزون على العمليات المهام بأسرع الطرق وأكثرها فاعلية، ولكن غالباً بالحد الأدنى من التفاعل. فكل ما يفكرون فيه الربح وتحقيق النتائج بأي ثمن. ويقوض ذلك التركيز الأحادي الهدف متانة العلاقات ضمن الفريق، ويؤدي إلى إرهاق الموظفين وخفض مستوى التفاعل ضمن الفريق. لذا تهتم النخبة من القادة في النتائج والعلاقات ضمن الفريق في آن واحد وذلك لرفع فعالية فرقهم.
التصرف السليم: احرص على عقد اجتماعات ثنائية أسبوعية ولقاءات مراجعة ربع سنوية مع موظفيك وذلك لبناء الثقة مع مرور الزمن. لا تركز فقط على أهدافهم الآنية بل على خططهم المهنية الطويلة المدى. حيث ستُظهر لقاءات المراجعة المهنية الربع السنوية -ولا نتحدث هنا عن الاجتماعات الأسبوعية المنتظمة- أنك مهتم بنمو أفراد فريقك في الشركة وأنك على استعداد لتقديم الدعم الذي يحتاجون إليه لتحقيق أفضل النتائج لهم وللفريق.
أظهرت الدراسات أنه عندما تكون العلاقة بين الموظف ومديره وديّة ترتفع نسبة تفاعله مع العمل وكذلك الأمر بالنسبة إلى دافعيته وإنتاجيته. كما يمكنك تنظيم اجتماع ربع سنوي آخر يهدف فقط إلى توطيد الروابط والعلاقات بين أفراد الفريق. استغل هذا الاجتماع للقيام باستراحة القهوة الافتراضية، أو إجراء تمارين ترابط الفريق، أو تبادل الأحاديث عن حياتهم الشخصية.
وبصفتك حديث العهد في القيادة، ثابر على طلب الملاحظات والآراء لتحسين أسلوبك الخاص في القيادة. فلا يخلو أي قائد من العيوب، لكنك تستطيع التحكم بسلوكك كي لا يعيق نجاحك أو نجاح فريقك. فمهمتك الرئيسة التفاعل مع موظفيك بالإضافة إلى تمكينهم وتطويرهم. فنموهم وازدياد فاعليتهم، يعني نموك أنت وازدياد فاعليتك.