شارك
الرئيسية
9 دقيقة
خلال معظم العقد الماضي، تمتّع الموظفون بقوة غير مسبوقة في مكان العمل. إذ أجبرت سوق العمل الضيقة والبطالة التي انخفضت إلى مستويات قياسية والتركيز الجديد على المرونة في مكان العمل المؤسسات على التنافس على أصحاب المواهب من خلال تقديم أجور ومزايا وبيئات عمل أفضل.
لكن تلك الحقبة آخذة في الزوال، وبدأ ميزان القوى يميل مجدداً تجاه الشركات. مع ثبات معدل البطالة عند 4% وتقلص فرص العمل، يستغل بعض القادة الفرصة لتقييد سياسات المرونة وتخفيض جهود التنوع والمساواة والشمول وخفض عدد برامج رفاهة الموظفين.
لاحظنا في الماضي أن مبالغة قادة الشركات فرض سيطرتهم على الموظفين يكلفهم ثمناً باهظاً يتمثل في ارتفاع معدل الدوران الوظيفي وتضرر سمعة الشركة وتراجع أدائها على المدى الطويل. ومع استعادة القادة للقدرة على التحكم يتعين عليهم أن يحددوا طريقة استخدامها. هل سيعززون ثقة الموظفين واندماجهم ونجاحهم على المدى الطويل، أم أنهم سيستسلمون لنزعة تعزيز الكفاءات القصيرة الأجل التي تتسبب بتراجع الأداء تدريجياً؟ الإقرار بهذه النزعة وفهم البدائل هو أفضل طريقة لتجنب الدخول في دورة جديدة من صراعات السيطرة بين الموظفين وقادة الشركة تبدأ بالازدهار وتنتهي بالتراجع. فيما يلي 3 نزعات يجب تجنبها عند امتلاك القدرة على التحكم، وما يجب فعله بدلاً منها.
1. الإدارة التفصيلية والإفراط في المراقبة والضوابط الصارمة.
من أول العلامات التي تدل على أن قادة الشركة يشعرون بالسيطرة على الموظفين هو ظهور الإدارة التفصيلية والمراقبة. بعد سنوات من العمل عن بُعد والعمل الهجين، تعيد الشركات الآن الموظفين إلى المكاتب، التي تحتوي غالباً على أدوات مراقبة قاسية وتخضع لسياسات صارمة فيما يتعلق بالتعامل الشخصي. على سبيل المثال، وسّعت شركة أمازون نظام مراقبة المستودعات، الذي تعرض للانتقاد منذ زمن لأنه يتتبع تحركات العمال بالثانية الواحدة، ليشمل فِرق العمل في الشركات، التي أصبحت فيها برامج تتبع لوحة المفاتيح ومراقبة الوقت شائعة على نحو متزايد. بالإضافة إلى ذلك، طبّقت الشركات المالية مثل غولدمان ساكس وجيه بي مورغان تشيس قواعد صارمة داخل المكاتب، وهي تتتبّع أحياناً عمليات مسح شارات الموظفين لضمان امتثالهم للقواعد. تبرر الشركات هذه السياسات بأنه "كلما زاد عدد الأشخاص في المكتب، ازداد كل من التعاون والمساءلة".
اتضح أن الأمر ليس بهذه البساطة؛ إذ اكتشف عالِم الاقتصاد في جامعة ستانفورد، نيكولاس بلوم، أن العمل الهجين المنظم يزيد الإنتاجية بنسبة تصل إلى 13% ويخفض معدلات الاستنزاف إلى النصف. الافتراض الذي يعمل العديد من القادة على أساسه، وينص على أن الموظفين سيمتثلون للقواعد المفروضة عليهم ببساطة مع انخفاض عدد فرص العمل المتاحة، هو افتراض خاطئ، والواقع أسوأ بكثير. تنخفض نسبة اندماج الموظفين عندما يشعرون بأنهم مراقبون وليسوا محل ثقة؛ إذ يركزون على تجنب التدقيق بدلاً من التركيز على عملهم، كما أن الرقابة المفرطة تخلق ثقافة الخوف والاستياء بدلاً من تحفيز الأداء العالي. عندما تتغير السوق، سيترك الموظفون الذين احتملوا سنوات من عدم الثقة شركاتهم وينتقلون إلى الشركات التي تعززهم وتمكّنهم بدلاً من السيطرة عليهم.
ما هو البديل الأفضل؟
إرضاء الجميع مستحيل، لكن القواعد الصارمة داخل المكتب قد تنفّر أصحاب المواهب المميزين، خاصة أصحاب الأداء العالي الذين أثبتوا قدرتهم على التفوق عند العمل عن بُعد. لا يلجأ أفضل القادة إلى فرض سيطرتهم؛ بل يهيئون الظروف الملائمة للأداء الجيد.
يجب على القادة مقاومة الرغبة المُلحة في التحكم في كل جانب من جوانب يوم عمل الموظف، والتركيز بدلاً من ذلك على النتائج وليس على النشاط. يجب أن يكون الهدف هو خلق ثقافة المساءلة من خلال الاستقلالية بدلاً من المراقبة.
احرص على أن يكون الأساس هو الاستقلالية لا المكافأة.
أحد الافتراضات التي تعتمد عليها الإدارة التفصيلية هو أن الموظفين يجب أن يثبتوا أنهم يستحقون الاستقلالية. اعكس هذا الافتراض من خلال جعل الاستقلال الذاتي شرطاً أولياً لا يمكن إلغاؤه إلا عند الحاجة، وصمِّم الهياكل التنظيمية للمؤسسة بحيث تحدث عملية صناعة القرار في أدنى مستوى إداري ممكن. إذا رأيت أن موظفيك يصعّدون إليك الكثير من المشكلات، فاعلم أن العيب يكمن في الهيكل التنظيمي وليس في الموظفين. تبين الأبحاث أن الموظفين الذين يتمتعون بقدر أكبر من الاستقلالية هم أكثر إنتاجية ويتميزون بمعدلات اندماج أعلى، وأن الشركات التي يحظى موظفوها بمستويات أعلى من الاستقلالية يمكن أن تشهد زيادة في الربحية.
أعِد تصميم مقاييس الأداء واجعلها تركّز على الأثر لا النشاط نفسه.
تخلَّ عن المقاييس المبنية على الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل وبرامج تتبع نشاطاته على الكمبيوتر واستخدم هياكل مساءلة مبنية على القيمة بدلاً منها. صمِّم أنظمة تساعد الفِرق على تتبع التقدم الذي تحرزه بنفسها وتقديم نتائجها ووضع معايير الأداء الخاصة بها. يجعل ذلك تمييز العمل الذي يؤدي إلى التقدم بالفعل سهلاً، بدلاً من مكافأة الموظفين على الحضور ببساطة. على سبيل المثال، استعاضت شركة متعددة الجنسيات في مجال التكنولوجيا عن الاجتماعات اليومية الإلزامية وقوفاً بلوحة تحكّم لقياس الأثر يسجّل فيها أفراد الفرق أهم 3 إسهامات قدموها خلال الأسبوع. بدلاً من تتبع الوقت الذي يقضيه الموظفون في استخدام الإنترنت أو حضور الاجتماعات، سجّل الموظفون تقدماً حقيقياً نحو تحقيق أهداف نهائية رئيسية. قضى المدراء وقتاً أقل في مراقبة العمل ووقتاً أطول في إزالة معوقات التقّدم وتسهيل سير العمل، بينما ازداد أثر عمل أصحاب الأداء العالي وضوحاً وكانوا قادرين على دعم الذين تعاونوا معهم.
الاستغناء عن الاجتماعات غير المفيدة قبل الاستغناء عن العمل عن بُعد.
تعود رغبة القادة في عودة الموظفين إلى المكاتب جزئياً إلى أنهم يعتقدون أن الاجتماعات غير فعالة وأن العمل التعاوني لا يسير بفعالية. لكن ثقافة الاجتماعات غير المفيدة يمكن أن تعطّل التعاون بغض النظر عن الموقع. خصص قنوات غير متزامنة لمشاركة أغلبية تحديثات الحالة، واستعض عن الاجتماعات المتكررة بالاجتماعات المرنة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي، وهي جلسات تخصص لها فترات زمنية محددة وتركّز على النتائج وتتعلّق بمشروعات محددة، ولا تركّز على الحضور فقط. الإدارة الفعالة للاجتماعات أكثر فعالية من حيث التكلفة وتحفّز الموظفين أكثر من التحسينات الشكلية.
2. إهمال رفاهة الموظفين.
عندما تضيق أسواق العمل، يعتقد بعض القادة أن الأمن المالي وحده كافٍ للاحتفاظ بالموظفين، ما يؤدي إلى انخفاض عدد برامج الرفاهة وإلغاء مبادرات الصحة النفسية وتقييد المرونة مجدداً بسرعة. الاعتقاد السائد هو أنه ما دام عدد الباحثين عن عمل يفوق عدد الوظائف الشاغرة، فسيتحمّل الموظفون الضغط الإضافي. لكن الركود الاقتصادي لا يلغي احتمال الاحتراق الوظيفي، بل يزيده؛ وسينسحب الموظفون المنهكون بسبب سنوات من تخفيضات الميزانية وتجميد عمليات التوظيف أو سيتوصلون إلى طرق خفية للمقاومة. يؤدي ذلك إلى ارتفاع معدل التغيب عن العمل وتراجع الإنتاجية وتدهور خدمة العملاء، وستواجه الشركات التي لا تستثمر في الرفاهة خلال سنوات الركود صعوبة كبيرة في ترميم القوى العاملة المنهكة بمجرد تعافي سوق العمل.
لا يؤثر الاحتراق الوظيفي فقط في الروح المعنوية، بل إنه مكلف أيضاً؛ إذ بينت دراسة استقصائية أجرتها مؤسسة غالوب عام 2022 أن 76% من الموظفين يعانون الاحتراق الوظيفي في بعض الأحيان على الأقل، بينما أفاد نصفهم تقريباً بأنهم يعانونه في الكثير من الأحيان أو دائماً. الموظفون الذين يعانون الاحتراق الوظيفي يستقيلون، ما يكلف الشركات ما بين 50% إلى 200% من رواتبهم السنوية لاستبدالهم. في الوقت نفسه، تشير تقديرات منظمة الصحة العالمية إلى أن القلق والاكتئاب في مكان العمل يكلفان الاقتصاد العالمي تريليون دولار سنوياً في الإنتاجية المفقودة.
ما هو البديل الأفضل؟
يجب على المؤسسات أن تدرك أن الرفاهة ليست مجرد منفعة إضافية، بل هي استراتيجية أعمال؛ إذ إن الشركات التي تمنح الأولوية لصحة الموظفين ومرونتهم تحتفظ بأصحاب المواهب فترة أطول وتحقق إنتاجية أعلى.
صمم أدواراً لا تتطلب التعافي.
الشركة التي تتفاخر ببرامج الصحة النفسية التي تطلقها بينما تدفع الموظفين للإنهاك أشبه بمطعم يوزع أدوية المعدة بدلاً من حل مشكلات سلامة الطعام الذي يقدمه. لاحظ القائمون على مشروع أوكسجين (Project Oxygen) من شركة جوجل أن أفضل الفرق لم تتمتع فقط بالمهارات التقنية، بل تمتعت بالسلامة النفسية وأعباء العمل المعقولة. لا يمكن حل مشكلة الاحتراق الوظيفي باستخدام تطبيقات اليوغا، بل من خلال تصميم هيكل تنظيمي للعمل لا يجبر الموظفين على التعافي من آثاره. التوقعات الواضحة، والأولويات التي لا تتغير مع مرور الزمن، والتدريبات المستمرة لضمان جاهزية الموظفين لتقديم ما هو مطلوب منهم هي عوامل أساسية تجنّب الموظفين الاحتراق الوظيفي. كما أن إعادة تشكيل الوظائف تُمثل أداة مفيدة يمكن استخدامها لضمان توزيع أعباء العمل بالتساوي وبتوازن متوافق مع مجموعات المهارات المتاحة.
اربط المرونة بالنتائج لا بالحضور.
إذا كان فريقك يحقق أهدافه، فاعترف بحقيقة أن الوقت الذي يبدأ فيه أعضاؤه العمل يومياً أقل أهمية من أي عامل آخر تعتقد أنه مهم. توصلت دراسة أجراها المكتب القومي للأبحاث الاقتصادية عام 2022 إلى أن الموظفين الذين يعملون في وظائف هجينة أكثر إنتاجية بنسبة 5% من العاملين بدوام كامل في المكاتب، علماً أن هذه النسبة أعلى بين عمّال المعرفة. إذا كانت الهيكلية الصارمة تضر باندماج الموظفين فهي تُعتبر عبئاً يهدد نجاح الشركة لا مجرد خيار تنظيمي. على سبيل المثال، لجأت بعض المؤسسات إلى خيار التصميم المؤسسي المعروف باسم "بيئة العمل القائمة على النتائج فقط"، التي يتمتع فيها الموظفون بحرية العمل في أي وقت وفي أي مكان يناسبهم، ما داموا يفون بمقاييس أدائهم. ثبت أن هذه النماذج الإدارية تعزز إنتاجية الموظفين ومعدلات اندماجهم واستبقائهم مقارنةً بالفرق التقليدية.
خصص للرفاهة جزءاً من الميزانية، ولا تجعلها مجرد بيان نظري.
إذا كانت مبادرتك الوحيدة لتعزيز الرفاهة هي إرسال رسائل إلكترونية تقول فيها لموظفيك "اعتنوا بأنفسكم!" بينما تحد من موارد الصحة النفسية في الخفاء، فلا تنصدم عندما يعتني الموظفون بأنفسهم من خلال الاستقالة، بغض النظر عن مدى ضيق السوق. تشهد الشركات التي تتعامل مع الرفاهة على أنها تكلفة تشغيلية لا مجرد ميزة يقدمها قسم الموارد البشرية ارتفاع معدلات اندماج الموظفين وانخفاض معدلات الدوران الوظيفي وأداءً مستداماً فعلياً. حتى الاستثمارات الميسورة التكلفة مثل فترات التركيز الصباحية الخالية من الاجتماعات وسياسات الجدولة التي يمكن التنبؤ بها والمخصصات المنخفضة التكلفة للصحة النفسية قد تُحدث فرقاً ملموساً. على سبيل المثال، تقدم شركة باتاغونيا استراحات مدفوعة الأجر لممارسة الأنشطة في الهواء الطلق، بينما ألغت شركة أسانا اجتماعات أيام الأربعاء لتعزيز العمل العميق.
3. قاوم عقلية العامل القابل للاستبدال.
ربما كانت النزعة الأكثر خبثاً هي معاملة الموظفين على أنهم قابلون للاستبدال بسهولة، وافتراض أن عليهم ببساطة أن يكونوا ممتنين لأن لديهم وظيفة. تغذّي هذه العقلية السياسات الصارمة وإدارة الأداء العقابية والتجاهل غير المعلن لإسهامات الموظفين. قد يبقى الموظفون في وظائفهم بدافع الضرورة، لكنهم لن يقدموا أفضل ما لديهم، فيصبحون مجرد متعاملين ينجزون المطلوب منهم فقط لا أكثر، ويسارعون لاغتنام أي فرصة أفضل تتاح لهم. لا تحمل الشركات التي يتركها موظفوها تكاليف الدوران الوظيفي فقط، بل تعاني وصمة في سمعتها تستمر إلى ما بعد فترة الركود الاقتصادي.
قد تعتقد أنه من السهل تعيين موظف جديد عندما يستقيل أحد موظفيك، لكن البيانات تظهر أن ذلك غير صحيح. تذكّر ما أشرنا إليه سابقاً، وهو أن استبدال الموظف يكلف ما بين 50% إلى 200% من راتبه، إضافة إلى تكاليف التوظيف وإعداد الموظف وانخفاض الإنتاجية الناجم. الاحتفاظ بالموظفين ليس مجرد مشكلة تكلفة، بل إنه مشكلة ابتكار. توصلت دراسة أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون عام 2023 إلى أن الشركات التي توفّر تجربة موظف أفضل من 75% من الشركات الأخرى تحقق ضعفي نتائج الابتكار (مثل براءات الاختراع والمنتجات الجديدة). لا يخوض الموظفون مخاطرات ابتكارية في أماكن العمل التي يتلقون فيها معاملة تبين لهم أنهم مجرد موارد قابلة للاستبدال. وما يثير الدهشة بالنظر إلى ضيق فرص التوظيف وانخفاض إجمالي الاستقالات الطوعية، هو أن 75% من القطاعات تشير إلى زيادة في معدل دوران الموظفين ذوي الإمكانات العالية، ما يعني أن على الشركات أن تحرص على حماية أفضل المواهب لديها.
ما هو البديل الأفضل؟
ينتهي المطاف بالشركات التي تتعامل مع الموظفين على أنهم مجرد موارد قابلة للاستبدال في دوامات التوظيف الطارئ عندما تعاني نقص المواهب. لذلك احرص على أن يكون معدلات استبقاء الموظفين واندماجهم جزءاً من مؤشرات الأداء الرئيسية السنوية للقادة، جنباً إلى جنب مع نمو الإيرادات والربحية؛ إذا ازدادت معدلات مغادرة أصحاب المواهب الرئيسية عن معدلات السوق، فستقع على القادة مسؤولية تصحيح الظروف التي دفعتهم إلى المغادرة.
صمِّم آليات لاستبقاء الموظفين مماثلة لآليات تعزيز ولاء العملاء.
الشركات مهووسة باستنزاف العملاء، لكن كم عدد الشركات التي تهتم بمعدل استنزاف الموظفين بالدرجة نفسها؟ تستخدم شركة سبوتيفاي علم البيانات للتنبؤ بخطر الدوران الوظيفي وتعزيز اندماج أصحاب الأداء العالي على نحو استباقي قبل أن يفكروا في الاستقالة. فالقائد الذي يفكر في الموظفين على أنهم عملاء يخلق ثقافة تجذبهم وتشجعهم على البقاء.
أعِد تصميم مسارات التنقل الوظيفي الداخلي ليصبح البقاء أنسب من المغادرة.
يغادر العديد من الموظفين لأنهم يعتقدون أنه لا مستقبل لهم في الشركة. وبدلاً من السماح لوكالات التوظيف الخارجية بسرقة أفضل موظفيك، اجعل التنقل الوظيفي الداخلي سلساً. يمكنك أن تطلب من كل قائد العمل على تطوير شخص واحد على الأقل "ليحل محله" أو تدفع دعماً مالياً تلقائياً للتنقل أو التدريب داخل الشركة لتشجيع تنقل الموظفين أفقياً بدلاً من البحث عن العروض الخارجية.
اربط مكافآت القادة في المناصب التنفيذية بمعدلات استبقاء الموظفين.
إذا أردت أن يهتم القادة باستبقاء الموظفين المتميزين، فاجعل فقدان أصحاب الأداء العالي مكلفاً مالياً بالنسبة لهم. تربط شركة أدوبي جزءاً من تعويضات التنفيذيين بمعدلات اندماج موظفيهم، ما يجعل حوافز القيادة تتماشى مع الثقافة وليس فقط مع الأرباح القصيرة الأجل. استخدمت إحدى المؤسسات التي عملنا معها مقاييس اندماج موظفيها التي تتنبأ بنية الموظفين في البقاء أو الاستقالة لتقديم مكافآت مالية للمدراء الذين تشير البيانات المتعلقة بهم إلى أن أقسامهم تتمتع بأعلى مستويات من استبقاء الموظفين، ما أدى إلى انخفاض الاستنزاف غير المرغوب فيه عبر المؤسسة بنسبة 12%.
دعونا نستخدم نقطة الانعطاف هذه في التاريخ على أنها فرصة لإنهاء حالة تجاذب القوة بين قطبي الموظفين والشركات. علينا أن ندرك أن العلاقة بين الموظفين والمؤسسات يجب أن تكون مفيدة للطرفين؛ فلكل منهما احتياجات وتوقعات مشروعة يجب أن يوفرها الآخر. ما يحقق مصلحة الطرفين على المدى الطويل هو أن ينظر كل منهما إلى الآخر ليس على أنه خصم يجب انتزاع أكبر قدر ممكن من المكاسب منه، بل على أنه حليف يشعر تجاهه بالتزام حقيقي في مساعدته على النجاح والازدهار.
