ما الذي يجب أن تفعله عندما يقاطع شخص ما سير اجتماعك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

فعلت كل ما يُفترض بك فعله: دعوت جميع الأشخاص المناسبين، وأرسلت جدول أعمال الاجتماع سلفاً، وحصلت على موافقة الجميع على العملية. وعلى الرغم من بذلك لكل الجهود المطلوبة إلا أن اجتماعك يُختطف. فكيف تتعامل مع شخص يثابر على قطع سير أعمال الاجتماعات؟ هل الحل يكمن في تجاهل هذا الشخص؟ وكيف يمكنك أن تعيد الاجتماع إلى مساره؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

يُعتبر التعامل مع شخص يقاطع سير الاجتماعات أمراً مفعماً بالتحدّي، سواء كان هذا الشخص عضواً في الفريق يختلف معك في مقاربتك للأمور، أو موظفاً من قسم آخر يطرح معلومات لا علاقة لها بمضمون الاجتماعات، أو زميلاً يرغب في استغلال الاجتماع كمنبر ليمرّر من خلاله مآربه الشخصية. “هذا الأمر يشبه سرقة أحدهم للمساحة الفارغة في موقف السيارات والتي كنت على وشك أن تركن سيّارتك فيها، أو تجاوز شخص لك في الطابور في البقالية”، كما تقول جوديث وايت، الأستاذة الزائرة في كلية تاك للأعمال، والتي تضيف: “عندما يقاطعك شخص، أو يقف في طريقك، أو يُفشِلُ جهودك التي خططت لها مسبقاً، فمن الطبيعي أن تشعر بالانزعاج. هذه غريزة أساسية وستشعر دائماً بموجة من الإزعاج”. أمّا روجر شفارتز، عالم النفس المختص بشؤون المؤسسات ومؤلف كتاب “قادة أذكياء وفرق أذكى”، فيرى بأن المفتاح الرئيسي للتعامل بنجاح مع من يقاطعون الاجتماعات يكمن في السيطرة على الإحباط الذي تشعر به وعوضاً عن ذلك “العمل انطلاقاً من ذهنية قائمة على الفضول”. وفيما يلي كيفية التعامل مع هذا الوضع المُحبط غالباً.

ادخل إلى الاجتماع وأنت على أتمّ الاستعداد

يَعتبرُ شفارتز أن “وجود جدول أعمال مُصمّم بشكل جيد يضفي على الاجتماع هيكلية واضحة، وهو يعتبر مرجعاً يمكن الاحتكام إليه”. فالناس غالباً ما يكونون أقل ميلاً إلى مقاطعة سير اجتماع معيّن إذا شعروا بأن لهم يداً في تحديد شكله ورسم مساره. ارسل جدول الأعمال المقترح في وقت مبكّر واطلب من فريقك أن يقدّم رأيه في هذا الخصوص. امنح هذا الفريق إطاراً زمنياً محدّداً ليقدّم توصياته خلاله، واطلب من أعضاء الفريق تبيان السبب الوجيه الذي يجعلهم يعتقدون بأن البند يستحق النقاش. يجب أن يكون لكل إنسان كلمة ولكن “قائد الفريق هو من يتّخذ القرار النهائي بشأن ما يجب إدراجه في جدول الأعمال”. صحيح أن وجود جدول أعمال لا يحول بالكامل دون وقوع مقاطعات، “إلا أنه يصبح الأساس للطريقة التي ستتدخّل بها”، كما يقول شفارتز. وبعد أن تصلوا إلى الاجتماع، وإذا قام أحدهم بمقاطعة سير هذا الاجتماع من خلال تقديم ملاحظات لا تخصّ المواضيع المطروحة للنقاش، فإن شفارتز يقترح قول شيء من قبيل: “لا أرى العلاقة التي تجمع بين تعليقك والقضية التي نتحدّث عنها الآن. هلا ساعدتني وقلت لي ما هي العلاقة بين الاثنين؟” فإذا لم يكن قادراً على فعل ذلك، فإن شفارتز يقترح “استعمال جدول أعمال الاجتماع للانطلاق من النقطة التي وصلتم إليها”.

حافظ على هدوئك

عندما يقاطعك شخص أو يتحدّاك في اجتماع معيّن، فمن المهم التجاوب بطريقة “تنمّ عن أسلوب قيادي” كما تقول وايت التي تضيف: “لا تنفعل – فإذا ما بديت شخصاً مهدداً أو غاضباً، فإنك ستفقد ثقة جميع الجالسين في الغرفة”. عوضاً عن ذلك، يتمثّل هدفك في أن “تبدي ردّ فعل قائم على الدعابة، واللطف، والحزم، وعلى احتواء الجميع”. حاول أن تعدّل نبرة صوتك وطريقة كلامك أيضاً. وعندما تردّ على الشخص المقاطع، فإن شفارتز يقول: “يجب أن تتحدّث بطريقة تنمّ عن فضول حقيقي وليس بأسلوب قائم على الإحباط”.

استكشف الأمر بعمق أكبر، واصغ بإمعان، واعترف بقيمة الفكرة المطروحة، وأعد توجيه مسار النقاش

لا تقع فريسة لإغراء الرغبة بتجاهل المقاطعة والمضي قدماً. وفي اللحظة التي تحصل فيها تلك المقاطعة، “أنت بحاجة إلى التوقف عن الكلام والإصغاء إلى ما يقوله الشخص المقاطع”، كما تقول وايت. بعد ذلك لخّص النقاط التي قالها “لتجعله يعلم بأن ما قاله قد سُمِع”. لنفترض مثلاً بأنك تترأس اجتماعاً حول مبادرات جديدة تطلقها الشركة، ويقاطعك زميلك بوب قائلاً: “لماذا نعذّب أنفسنا بمناقشة هذا الأمر؟ فنحن ليس لدينا الأموال الكافية في الموازنة لتنفيذ هذه الأفكار”. عندئذ يجب عليك أن تقول: “عزيزي بوب، أنت تقول بأنه ليس لدينا المال الكافي في الموازنة لتنفيذ ذلك. وهذه نقطة وجيهة”. وبعد “الاعتراف بقيمة فكرته المطروحة”، تتمثّل إحدى الاستراتيجيات للمضي إلى الأمام في “إعادة توجيه مسار النقاش”. فالناس الموجودون حول المائدة – وحتى الشخص الذي يقطع سير أعمال الاجتماع – “يعوّلون عليك لتقود الاجتماع في الاتجاه الناجع”. ابدأ “بإعادة التذكير بالغرض من الاجتماع”. في هذا المثال، بوسعك أن تقول شيئاً من قبيل، “لدينا عقول عظيمة في هذه الغرفة وقد طلب منّا رئيس شركتنا بأن نعمل معاً للتوصّل إلى أفكار تضمن الكفاءة في التكاليف؛ وأنا واثق من أننا قادرون على تحقيق ذلك”.

غير أن شفارتز يحذّرك من الاندفاع دوماً نحو إعادة توجيه مسار الحديث. فليس هدفك بالضرورة الانتقال بين بنود جدول أعمال الاجتماع في أسرع وقت ممكن. وإنما هدفك هو “معالجة القضايا بكفاءة، وكذلك بطريقة تقود إلى حل مستدام”، كما يقول. وبعد ذلك يضيف قائلاً: “عندما يقاطعك زميلك طارحاً عليك تعليقاً لا صلة له بالموضوع الخاضع للمناقشة، فهذه ليست حقيقة وإنما هذا استنتاج”. اطلب من زميلك أن يشرح وجهة نظره؛ وإذا كنت لا تزال تعتقد بأن النقطة التي يقولها لا علاقة لها بالموضوع المطروح، اطلب المساعدة من الأشخاص الآخرين الحاضرين في الاجتماع. وينصح شفارتز هنا بالنظر إلى هذه المقاطعة بوصفها “فرصة للتعرّف على آراء جديدة”. “اسأل نفسك السؤال التالي: ما الذي يعلمه هو ولا أعلمه أنا؟” فلربما يكون محقّاً في طرحه لنقطة لم تخطر في بالك. “خصّص وقتاً كافياً لمعالجة القضايا المشروعة لأنها لن تختفي من تلقاء نفسها”، على حدّ رأي شفارتز.

كن صاحب عزيمة ومباشراً في موقفك

عندما يثابر زميل لك على المقاطعة، أو يستطرد في الكلام بعيداً عن الموضوع المطروح، أو يواصل طرحة لنقطة معيّنة مراراً وتكراراً، كن مباشراً وحازماً معه، كما تقول وايت التي تقترح قول شيء من قبيل: “عزيزي ريتشارد، لقد عرضتَ هذه القضية من قبل ونحن سمعناك. فإذا ما كنت راغباً بالبقاء بعد الاجتماع والحديث معي، فأنا يسعدني أن نناقش المسألة بقدر أكبر من التفصيل، أمّا الآن فإننا بحاجة إلى العودة إلى المسار المرسوم”. أو بوسعك أن تخاطب مباشرةً الزميل الذي يواصل مقاطعة سير الاجتماع. وهنا يوصي شفارتز بسيناريو مشابه للسيناريو التالي: “عزيزي بوب، أنا ألمس هنا تكراراً لنمط معيّن، وأنا أحاول أن استشف ما الذي يجري. هل هناك أمر يحصل حالياً ويدفعك إلى طرح هذه البنود؟” صحيح أن البعض قد يخلصون إلى أن هذه الاستراتيجية تشكّل إحراجاً لبوب، إلا أن شفارتز يقول، “أنت بحاجة إلى التعامل مع القضية في المكان الذي توجد فيه البيانات – أي ضمن الفريق”. كما أن التعامل مع القضايا علناً يسمح لك أيضاً بأن “تقدّم نموذجاً يُحتذى لفريقك حول كيفية التعامل مع النقاشات التي تنطوي على تحدّيات” ويمنح فرصة للآخرين “ليضيفوا معلومات ذات صلة بالموضوع”.

استعمل لغة الجسد لكي تستعيد زمام السيطرة

عندما يكون اجتماعك معرّضاً لخطر الخروج عن مساره المرسوم له سلفاً بسبب مقاطعات مستمرّة أو عدائية، بوسعك استعادة زمام السيطرة باستعمال لغة الجسد والتواصل غير اللفظي. وفي هذا الصدد تقول وايت: “إذا كنت واقفاً وقت حصول ذلك، اقترب خطوة أو خطوتين من الشخص المقاطع. واجه ذلك الشخص وحدّق في عينيه لمدّة خمس ثوانٍ – وستبدو هذه اللحظات وكأنها الدهر كلّه”. لا تلجأ أبداً إلى مصالبة ذراعيك (أي لا تتكتّف). “يجب أن تظهر بمظهر الشخص المنفتح”، على حدّ رأيها. بعد ذلك، تحرّك ببطء حول المائدة، “قف مباشرة خلف الشخص الذي يقاطع سير الاجتماع، وخاطب بقيّة الحاضرين في الغرفة”. وامض قدماً بحسب ما هو مخطّط. يتطلّب ذلك، بطبيعة الحال، الثقة واللياقة. ورغم أن الأمر قد لا يكون سهلاً دائماً، “إلا أن ذلك يُعتبر طريقة قوية لممارسة النفوذ،” تقول وايت.

انظر في إمكانية محادثة الشخص المعني وجهاً لوجه

بعد اجتماع مفعم بالتوتّر والمقاطعات الكثيرة، يمكنك أن تقضي بعض الوقت على انفراد “لتتأمّل فيما إذا كنت تفعل أي شيء يسهم في تفاقم المشكلة”، كما يقول شفارتز. وقد يكون من المفيد أيضاً الذهاب إلى الشخص الذي قاطع الاجتماع لمحادثته وجهاً لوجه. تقول وايت: “لا تتجادل معه بعد الاجتماع ولا تلجأ قط إلى التوبيخ. فهو يرغب في أن يجد آذاناً صاغية”. وعوضاً عن ذلك، اطرح عليه أسئلة واصغ إلى الإجابات. اسأله السؤال التالي: “ما رأيك بالقضية؟ ما هي برأيك الأمور التي يجب أن تنجز بطريقة مختلفة؟ ما هي الأمور التي تعتبرها هامّة بالنسبة لك؟”. فعلى حدّ رأي وايت: “قد يتبيّن لك بأنك أنت وهو تريدان الشيء ذاته، وفي تلك الحالة، اقترح عليه بأن تصبحا حلفاء. ولكن من جهة أخرى بوسعكما أن “تتفقا على إمكانية الاختلاف في الرأي”.

مبادئ يجب تذكّرها

أفعال ينبغي عليك القيام بها:

حضّر جدول الأعمال قبل وقت الاجتماع واطلب من الزملاء تقديم آرائهم.
اصغ إلى ما يقوله الشخص الذي يقاطع سير أعمال الاجتماع واعترف بقيمة الأفكار التي يطرحها.
أعد توجيه مسار النقاش من خلال إعادة تذكير الحاضرين بالغرض من الاجتماع.

أفعال لا ينبغي عليك القيام بها:

لا تنزعج أو تنفعل نتيجة المقاطعة – حافظ على هدوئك ورباطة جأشك.
لا تكن في عجلة من أمرك ولا تحاول تجاهل المقاطعة – ففي بعض الأحيان قد يكون من المفيد استقصاء الأمر بقدر أكبر من التفصيل وجمع المزيد من المعلومات.
لا توبّخ موظفك أبداً بعد الاجتماع – بل حاول أن تطرح عليه أسئلة وتصغي إلى إجاباته.

الحالة الدراسية النموذجية الأولى: انظر إلى المقاطعات التي تحصل أثناء الاجتماعات بوصفها فرصاً للتعلّم

يعترف آدم غولدشتاين، رئيس الشركة الكاريبية الملكية للرحلات البحرية، والقائم بأعمال الرئيس العالمي للجمعية الدولية للرحلات البحرية بأن التراتبية الموجودة في مكان العمل هي عامل كبير يقف وراء احتمال لجوء الموظف إلى مقاطعة الشخص المسؤول عن إدارة الاجتماع. فبحسب رأي آدم: “هناك إدراك قوي للمرتبة الوظيفية عندما يتعلّق الأمر بقدرة الناس على التحدّث أثناء الاجتماعات”.

قبل أسبوعين من اليوم قام زميلان لآدم في الجمعية الدولية للرحلات البحرية – ودعونا نطلق عليهما اسم جيمس وكيت على سبيل المثال – بمقاطعته أثناء أحد الاجتماعات طارحين قضية لم تكن مدرجة على جدول أعمال الاجتماع، ألا وهي خشيتهما من أن بعض البرامج المولّدة للإيرادات والتي تديرها الجمعية كانت تشكّل حافزاً سلبياً بالنسبة لبعض موظفي المبيعات الدولية.

لم يكن آدم مدركاً لهذه المشكلة المحتملة، لذلك طلب من جيمس وكيت شرح الأمر بتفصيل أكبر. وقد أراد آدم بأن يتأّكّد من فهمه للأمر. “تحدّيتهما قليلاً، وتراجعت إلى الوراء. كنت أريد أن أعرف اعتراضاتهما بكل وضوح”، يقول آدم.

بحسب وجهة نظر آدم، لم يتّسم الحوار بأي توتّر بالضرورة. لكن أحد كبار الموظفين قال له بعد الاجتماع بأن كلاً من جيمس وكيت شعرا بالقلق من أنهما “قد تسبّبا بالضرر لموقفهما” من خلال مقاطعته. غير أن آدم قال: “لم أشعر بأنني كنت قاسياً، لكن قيل لي بأنه كان هناك “قدر كبير” من التوتّر”.

قام آدم بإرسال رسالة إلى جيمس وكيت عبر أحد الوسطاء أكّد فيها على امتنانه لهما لاستعدادهما للحديث بصراحة أثناء الاجتماع. “لقد علمت أمراً لم أكن أعرفه من قبل لأنهما كانا مستعدّين للحديث”. وعندما يراهما في المرّة القادمة، فإنه سيخبرهما بذلك شخصياً.

يقول آدم: “إذا كنت تريد أن تحصل من الناس على أفضل ما لديهم على المدى البعيد، يتعيّن عليك أن تصغي إلى ما يقولونه. فأنت تريد من الناس بأن تنتابهم مشاعر إيجابية تجاه الاجتماع وتجاه مشاركتهم فيه. إنه لأمر رهيب بأن يرفع شخص ما يده. وأنا أريد أن أرسل إشارة بأنني أريد أن استمع إلى رأي ذلك الشخص”.

الحالة الدراسية النموذجية الثانية: استمع إلى المخاوف وكن جاهزاً لمعالجتها مستقبلاً

تترأس ميليسا آنتوني سين، المؤسِّسة والرئيسة التنفيذية لوكالة آنتوني بارنوم للعلاقات العامة، وهي وكالة متخصّصة بالتواصل تعمل انطلاقاً من أوستن في تكساس، اجتماعاً دورياً مع كبار الموظفين لديها. وفي الأسبوع الذي يسبق كل اجتماع، تعمد ميليسا إلى توزيع جدول الأعمال من خلال ملف إلكتروني مشترك موجود على الشبكة الإلكترونية للشركة.

تقول ميليسا: “إذا كان لدى أعضاء فريقي بنود إضافية يرغبون بمناقشتها، فإنهم يجب أن يتّصلوا بي أو أن يرسلوا لي رسالة إلكترونية مسبقة. وبحسب خبرتي السابقة، أعلم بأنه إذا وضعنا جدول الأعمال في ذات يوم الاجتماع، فسيكون هناك الكثير من القضايا التي قد تكون مزعجة للموظفين (وستكون لديهم رغبة بإضافتها إلى جدول الأعمال) وبذلك يخرج الاجتماع عن المسار المرسوم له”.

ولكن قبل شهرين، قاطعت سوزان وهي إحدى المرؤوسات المباشرات لميليسا الاجتماع الأسبوعي للفريق لطرح موضوع كان يقضّ مضجعها: ألا وهو التحدّيات المتعلّقة بعبء العمل الملقى على كاهلها. ولم تكن سوزان قد نبّهتها بأنها كانت قد خططت لفتح الموضوع.

أخذت ميليسا على حين غرّة نتيجة مقاطعة سوزان للاجتماع، لكنها كانت تعلم بأن بعض الموظفين كانوا يعانون من مشاكل تخص عبء العمل. وتفسّر ميليسا الأمر قائلة: “تعتبر قدرة الموظفين على حمل الأعباء من القضايا ذات التوتّر العالي هنا لأن الناس يتحمّلون مجموعة واسعة من المسؤوليات في أي لحظة من اللحظات، لكن هذه المسؤوليات تتغيّر مع تطوّر الشركة وارتقائها”.

استمعت ميليسا إلى شكوى سوزان ولم تبد ردّ فعل ظاهرياً. تقول ميليسا: “بوصفي الشخص الذي يترأس الاجتماع، يتعيّن عليّ بأن أكون شديدة التماسك. أنا لم أتجاوب بانفعال لأن ذلك لن يكون ناجعاً”.

تردّدت ميليسيا في التطرّق إلى القضية لأن جدول الأعمال كان متخماً حتى الثمالة بالبنود الأخرى التي تحتمل الانتظار. لذلك توقفت ميليسا لبرهة وسحبت نفساً عميقاً. وخاطبت الفريق مردّدة النقاط الرئيسية التي طرحتها سوزان. ثم قالت: “أنا أتفهّم ما تقولينه، وأعلم أن موضوع الأعباء الملقاة على عاتق الموظفين هو من المواضيع الإشكالية. لكن هذا الاجتماع يركّز على مسائل أخرى. فإذا رغبتم بأن نناقش موضوع المسؤوليات في الاجتماع المقبل، فبإمكاننا ذلك”.

بعد أن قاطعت سوزان سير أعمال الاجتماع، التزمت ميليسا بجدول الأعمال. تقول ميليسا: “أعترف بأنني لم أكن دوماً قادرة في الماضي على إعادة الاجتماع إلى مساره المرسوم. لكنني يجب أن أقدّر وقت الناس. وهذا أمر يحتاج إلى الانضباط”.