الفوائد المدهشة لرعاية الأفراد في العمل

shutterstock.com/Brovko Serhii

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع سيلفيا آن هيوليت، خبيرة اقتصادية، ومؤسسة مركز ابتكار المواهب، وقد درست الفرق بين الإرشاد والرعاية وما يعود على القادة من رعاية الأفراد. وهي مؤلفة كتاب تأثير الرعاية: كيف تكون قائداً أفضل من خلال الاستثمار في الآخرين (The Sponsor Effect: How to Be a Better Leader by Investing in Others).

تقول هيوليت إنه من المهم لنا رعاية الأفراد الذين يتّسمون بتقديمهم أداءً متفوقاً، والجديرين بالثقة الفريدة، والذين يقدمون مهارات ومعرفة ووجهات نظر تختلف عن وجهات نظرنا، حتى نتمكن من تحقيق أقصى قدر من الفوائد لكلا الطرفين. وتقدم هيوليت دروساً مستقاة من الواقع، كما تقدم العديد من النصائح الناجحة عن كيفية بدء هذه العلاقات طويلة الأجل وإدارتها بشكل فاعل.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

النص:

أليسون بيرد: مرحباً بك في برنامج “آيديا كاست” المقدّم من “هارفارد بزنس ريفيو”. أنا أليسون بيرد.

جميعنا نعلم فوائد وجود راعي في مكان العمل يعمل على دعمنا ودفعنا إلى استغلال فرص الترقي في العمل. ولكن بعيداً عن الجوانب الإيجابية، ما الذي يدفع الأفراد ليكونوا رعاة؟ إن الرعاية تعني استثمار وقتك وطاقتك، والمخاطرة بسمعتك في بعض الأحيان بهدف مساعدة شخص آخر على التقدم.

تقول ضيفتنا اليوم: إن الأمر يستحق ذلك بنسبة 100% والتجربة خير دليل. وإن احتمال حصول كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يعملون على رعاية موظف ما على ترقية يبلغ 53%. كما أن احتمال حصول الموظفين المبتدئين الذين يعملون تحت رعاية شخص ما على مهام ممتدة يبلغ 167%. فضلاً عن شعور الرعاة براحة أكثر في حياتهم المهنية.

ضيفتنا سيلفيا آن هيوليت خبيرة اقتصادية ومؤسسة مركز ابتكار المواهب. وقد درست العشرات من الحالات عن علاقة الرعاية، ولديها الكثير من النصائح التي تفيد الطرفين. وهي مؤلفة كتاب تأثير الرعاية: كيف تكون قائداً أفضل من خلال الاستثمار في الآخرين (The Sponsor Effect: How to Be a Better Leader by Investing in Others). شكراً جزيلاً لانضمامك إلينا اليوم يا سيلفيا.

سيلفيا هيوليت: يسعدني أن أكون معكم.

أليسون بيرد: لقد تحدثنا عن الرعاية في هذا البرنامج من قبل، ولكن ما الفرق بين الراعي والمرشد بالنسبة إلى الموظف المبتدئ؟

سيلفيا هيوليت: بكل بساطة، يُعتبر الإرشاد هدية، ويُعتبر المُرشد دليلاً إرشادياً محترفاً يقدم المشورة والمساعدة إلى شخص أصغر سناً بدافع من الطيبة النابعة من قلبه. كما أنه أحادي الجانب إلى حد بعيد.

بينما تنطوي الرعاية من ناحية أخرى على قيمة أكثر من ذلك بكثير. وتُعتبر الرعاية أكثر جدية، إذ تنطوي على استثمار قائد راسخ أو نجم صاعد في مواهب متألقة أصغر سناً عبر فتح الأبواب لهم وتدريبهم وتطوير حياتهم المهنية بشكل استباقي للغاية. ويقوم الرعاة في الواقع بالكثير من الاستثمارات، ويحصلون في المقابل على قدر كبير من القيمة. وتُعتبر الرعاية ثنائية الجانب، على عكس الإرشاد.

كما أنها تتطور على مر الزمن. وتحدث الرعاية بشكل طبيعي إلى حد ما، إذ يجب على الشخص الأصغر سناً أن يُظهر قدراً كبيراً من القيمة. وفي كثير من الأحيان، يبحث الموظفون الأكبر عن القيمة المضافة التي يفتقرون إليها في الموظفين الأصغر، مثل المهارة أو التجربة، وهو ما يسمح للشخص الأكبر سناً بتوسيع نطاق معارفه. ومن ثم، يمكننا القول إن الرعاية هي عبارة عن علاقة متبادلة قد تنطوي على بعض المخاطر، لكنها تعود بالنفع على كلا الطرفين فيما يتعلق بالتطور المهني.

أليسون بيرد: أعتقد أنك تقولين إن التنوع مهم حقاً عند التفكير في الأفراد الذين يجب كفالتهم. بمعنى العثور على الأشخاص الذين يضيفون أكثر من قيمة واحدة إلى المؤسسة. وفي الوقت نفسه، نميل بطبيعتنا إلى الانجذاب نحو أفراد يماثلوننا. إذن ما التوازن الصحيح؟ لنفترض أن الراعي كان رجلاً، هل يجب عليه البحث عن موظفة؟ أو إذا كان الراعي موظفاً متقدماً في العمر، هل يجب عليه البحث عن موظف أصغر سناً؟

سيلفيا هيوليت: في الواقع، لقد أطلق أحد القادة في شركة “أميركان إكسبرس” على ذلك مصطلح “القاعدة واحد زائد اثنان”. وهو ما يعني أنه من الجيد اختيار شخص مشابه جداً لك، لكن من الأفضل أن يكون لديك مجموعة من المواهب الشابة. لنقل إنك تستثمرين في ثلاثة موظفين، يجب أن يكون اثنان من هؤلاء الموظفين الثلاثة مختلفين عنك.

ولم يكن يعني بتلك القاعدة مجرد اختلاف النوع أو العرق، وإنما كان يعني اختلاف الأجيال، والاختلافات الكلية. ووجدت أثناء إعداد كتابي أن الأشياء الثلاثة التي يميل الرعاة إلى البحث عنها واضحة وضوح الشمس.

أولاً، يجب أن يكون الأداء مميزاً. حيث لا يمكن للموظف أن يحصل على راعِ إلا إذا كان يحقق أهدافه، وكان مميزاً فيما يفعله. ثانياً، تُعتبر الثقة المتبادلة من الأمور الهامة، ومن المهم أن نتأكد من أن هذا الشخص الذي نود كفالته يؤمن برسالة الشركة، وأنه سيبقى مع الشركة على المدى الطويل، وأنه لاعب حقيقي ضمن الفريق، وأنه يقدر سياسة الشركة، وإلا فلن يكون من المنطقي رعاية هذا الشخص، إذ يُعتبر الالتزام حاسماً هنا.

وأعتقد أنه من الممكن تحديد مجموعة الموظفين المحترفين من خلال حضور برامج إرشاد الموارد. ويوجد بالفعل عدة طرق لتحديد المواهب الرائعة المحتملة التي تختلف عنك تماماً، كما يجب التأكد من أن هذه المواهب بناءة للغاية وليست محفوفة بالمخاطر. ويجب على القائد أن يكون مستعداً للرهان على المواهب خارج نطاق اختصاصه المعتاد.

أليسون بيرد: لقد تحدثتِ في الكتاب أيضاً عن ضرورة توضيح شروط العلاقة وأنها مفيدة للطرفين. ولكن كيف يمكن تطبيق هذا الكلام؟

سيلفيا هيوليت: أعتقد أن العملية التي تسبق هذا الكلام هي بدء علاقة مع موظفين موهوبين جداً، واختبارهم ومنحهم مهمات صعبة ومحاولة إعدادهم للنجاح. ولكن يجب العمل معهم على مهمة غير محفوفة بالكثير من المخاطر. ويجب أن تتضمن توقعاتك لهم تحقيقهم النجاح.

على سبيل المثال، كان لدى الباحث والأستاذ الجامعي في “كلية الحقوق في جامعة نيويورك (إن واي يو)” كينجي يوشينو مساعد باحث يتمتع بقدرات عالية جداً. عندما أدرك كينجي أنه بحاجة إلى مساعد باحث لمساعدته في تأليف كتاب مهم للغاية، أجرى اختباراً لمساعده أولاً وذلك بإعطائه مهمات تعاونية صغيرة. وآل المطاف بهذا المساعد إلى ترقي مناصب أعلى.

وقد تحدثت عن هذه الحالة بالذات في الكتاب. وفي نهاية المطاف أصبح هذا المساعد، الذي رعاه كينجي، المدير التنفيذي لمؤسسة فكرية داخل الكلية التي كان كينجي نفسه يقودها. وهذا المنصب مهم للغاية ولا يحصل عليه إلا شخص لديه بالفعل سجل أداء حافل. ومن ثم، لا بدّ من تعزيز التفاهم حول المسؤولية والتوقعات قبل رعاية الأفراد بشكل حقيقي.

أليسون بيرد: أجل. كلامك منطقي جداً. ما نوع الدعم الذي يجب تقديمه مع تقدم هذه العلاقة؟

سيلفيا هيوليت: يتعلق الأمر أولاً بتحديد الأفراد بطريقة تتجاوز الخطوط بين الجنس والعرق وفارق العمر. إذ كما ذكرنا، الاختلاف مهم وقيم جداً. ومن ثم يجب الانتقال إلى مهمة الإلهام لأنك تحاول توسيع أحلام هذا الشخص الأصغر سناً، ومواءمة رؤيته الناشئة عن خطط حياته مع خطتك، وهو ما يقود إلى الالتزام الذي تحدثنا عنه.

لذلك، هذا الإلهام مهم جداً. وتأتي بعد ذلك مهمة التوجيه، إذ من المحتمل أن توجد فجوة في المهارات. أحد الأمثلة الرائعة جداً التي أتطرق إليها هو شركة “إرنست آند يونغ” (EY). وتتمثل هذه الحالة في امرأة صينية شابة تعمل في دائرة الضرائب، انضمت إلى الشركة في العشرينيات من عمرها، وحصلت على فرصة رعاية ناجحة جداً. أُعجبت كيت، المرأة الأكبر، بطاقة التسويق الدقيقة والقوية التي أظهرتها هذه المرأة الصينية الشابة. لكن لغتها الإنجليزية كانت سيئة للغاية. وقد حصلت هذه الشابة على شهادة جامعية وشهادة أخرى من كلية الأعمال في الصين. وكانت لغتها الثانية هي اللغة الروسية.

أقنعت كيت شركة “إرنست آند يونغ” أن تمنح الشابة الصينية دروساً فردية في اللغة الإنجليزية، وأجرت لها بعض التدريب التنفيذي حتى تتمكن من متابعة سرعة مهاراتها في العروض التقديمية. وقد كانت قصة نجاح حافلة منحت الشابة الصينية بعد خمس سنوات فرصة المشاركة في قيادة مشروع جديد في شركة “إرنست آند يونغ” أطلق عليه اسم “كوين” (COIN)، وهو عبارة عن شبكة من المستثمرين الصينيين التي كانت شركة “إرنست آند يونغ” تدعمهم.

وحصلت الشابة الصينية على فرصة قيادة هذا المشروع. وتحصّل الشركة اليوم إيرادات بقيمة 100 مليون دولار سنوياً. وهو ما يمثّل نجاحاً عظيماً لكل من كيت والشركة. ومن الواضح أن ما أخذته كيت على محمل الجد في وقت مبكر جداً هو مساعدة تلك الشابة على إغلاق هذه الثغرات في المهارات من أجل تعزيز كفاءاتها إلى أقصى حد. لذلك، فإن عنصر التعليم هناك كان مهماً جداً.

أليسون بيرد: لقد تحدثتِ عن حقيقة ارتكاب الأفراد الأخطاء. وقد يفشل بعضهم بالفعل في اقتناص الفرص عندما يخضعون لاختبار الكفاءة. متى تتخذين قراراً بخفض مستوى العلاقة في مقابل استثمار المزيد من الوقت والطاقة مع هذا الشخص، خاصة عندما تظهر مكامن ضعفه أو عندما يرتكب بعض الزلات؟

سيلفيا هيوليت: أحد الأمثلة التي أتطرق إليها هو لامرأة كانت تشغل منصب مسؤولة تنفيذية في عالم الخدمات المالية، وكانت ترعى موظفاً بارزاً للغاية، لكنه آثر الصمت لمدة ثمانية أشهر تقريباً، وفشل في التواصل معها. وقد ذكرت في الدراسة أن الشخص الأصغر هو من يجب أن يقود مهمة التواصل، لأن وقت الأشخاص الأكبر منصباً نادر للغاية. هل هذا صحيح؟

لذلك، عندما أدركت هذه المسؤولة التنفيذية أنها لم تتواصل مع الموظف الذي ترعاه، وعندما حصلت أيضاً على بعض الآراء التقييمية السلبية غير المباشرة من زميل آخر ذي منصب كبير، حرصت على عقد اجتماع مع موظفها الشاب، الذي قال بخجل إنه واجه بعض الصعوبات وشعر ببعض الضغط في المسؤوليات وإنه أحس ببعض الخوف أيضاً، وهو ما منعه من التواصل معها. لذلك، منحته فرصة ثانية وقالت: لنجرِ بعض العصف الذهني حول كيفية التعامل مع ما تواجهه. وأود أن أقترح عليك بعض الحلول لمساعدتك على تجاوز المشكلة.

كما أرغب في الاجتماع والتواصل معك بشكل دائم في المستقبل، لأن سمعتي على المحك، إذ الجميع يعلم أنني أرعاك وأنني بذلت ما في وسعي للتأكد من وصولك إلى هذا المستوى.

لكنه آثر الصمت مرة أخرى. ثم توجه بعد ثلاثة أشهر لرؤيتها، فقالت له هذه المرة: أعتذر منك، العلاقة انتهت. أتمنى لك التوفيق، ولكن لا يسعني أن أدعمك بعد الآن. ولا أريد أن أتسبب بأي جلبة، لكن من الضروري أن يعرف الآخرون هذا أيضاً.

أليسون بيرد: وانتهت العلاقة بعد ذلك.

سيلفيا هيوليت: نعم.

أليسون بيرد: هذا مثير للاهتمام. وقد ذكرتِ أيضاً قصة امرأة أخفقت في عرضها التقديمي الأول أمام الرئيس التنفيذي عندما طلب منها راعيها تقديم العرض واستمرت علاقتهما بعد ذلك.

سيلفيا هيوليت: نعم. لكن يوجد فرق يا أليسون. إذ حصلت هذه القصة في شركة متخصصة في قطاع الرعاية الصحية. وكانت بطلتها موهبة شابة واعدة، طلب منها مديرها أداء العرض التقديمي أمام الرئيس التنفيذي. ومن الواضح أنها لم تعمل على الإعداد لهذا العرض بشكل كاف، وعندما بدأت في شرح خطتها الاستراتيجية، بدا أنها كانت سيئة التخطيط. ولم تتمكن من الدفاع عن وجهة نظرها.

وهو ما جعل رئيسها يشعر بالخزي، لأن الخطأ الذي ارتكبته كان خطأ كلاسيكياً، وشعرت بالخزي من ارتكابها هذا الخطأ الواضح بعد أن وصلت إلى مرحلة متقدمة من حياتها المهنية. وقد تعرضت للتوبيخ على ذلك. ومن المهم أن ندرك وجود الكثير من الآراء التقييمية الصريحة في علاقات الرعاية، خاصة عندما تنشأ أي فجوة في العلاقة. ومن ثم، من الضروري العمل بنزاهة.

وفي النهاية قال لها مديرها: سيكون العرض التقديمي القادم بعد أربعة أشهر أمام فريق كبير، وليس فقط أمام الرئيس التنفيذي. وسنعمل معاً على إنجاح هذا العرض التقديمي، ولن أقبل بأي فشل. ونجح العرض التقديمي بالفعل.

وأعتقد أن ما حصل في هذه القصص يمثّل نوعاً من الإنذار. ومن المنطقي تماماً أن يكون المدير واضحاً بتحديد الأخطاء التي ارتُكبت. وقد حصلت الموظفة الأصغر سناً بالفعل على إشعار بضرورة إنجاح المهمة في المرة القادمة.

أليسون بيرد: في أي مرحلة من مسيرتي المهنية يجب علي أن أفكر في رعاية الأفراد بدلاً من إيجاد شخص يرعاني؟

سيلفيا هيوليت: يحتاج معظم الأفراد إلى اتباع النهجين. كانت إحدى بناتي تعمل في أحد مراكز الفكر والبحث في مدينة واشنطن العام الماضي. وهي لا تزال شابة، وانطوى عملها على المساهمة الفردية في تلك المرحلة. وكان يوجد 14 متدرباً في مكتبها، وكان اثنان منهم مبدعين حقاً.

لذلك، قررت الاستثمار في هذين المتدربين، وساعدتهما حقاً، لكنها كانت تصدر بعض الأوامر وتطلب منهما تأدية مهام غير عادية. وربما لم تكن تسمي هذا رعاية بشكل حرفي، لكن هذا ما كانت تفعله. وأعتقد أن هذه المهارات مهمة للغاية، لأنها تخلق نوعاً من رأس المال العلاقاتي. هل هذا صحيح؟ وهذا ينطبق عليك كما ينطبق على معظم الأفراد المبتدئين.

أليسون بيرد: لقد أوصيتِ برعاية ثلاثة أشخاص. فكيف يمكننا التأكد من أننا لا نقوم برعاية الكثير، وأن انتباهنا لا يتشتت عن أعمالنا التي نؤديها؟

سيلفيا هيوليت: عندما تتخذين قراراً بالرعاية، ستحصلين على المساعدة. إن الرعاية ليست عملاً روتينياً، بل إنها سبيل إلى تطوير مهاراتك. لنعد إلى حالة كينجي في جامعة نيويورك. لقد دعته إدارة كلية القانون لإنشاء هذا المركز الجديد عن التنوع والمشاركة والانتماء، لأنه يكتب الكتب وحصل على شهرة مرموقة في العالم، وكان عالماً ومدرساً رائعاً في الأساس. لكنه كان يكره أن يدرج أي شيء آخر ضمن قائمة أعماله مثل إدارة مركز للفكر والبحث بالكامل.

ولكن نظراً إلى أنه كان يشرف على رعاية ذلك الموظف الذي تحدثنا عنه وعلى عدة أشخاص آخرين، فقد كان قادراً على إضافة هذا البعد الاستثنائي إلى حياته دون الاضطرار إلى القيام بأي عمل حقيقي أو عمل إداري حقيقي فيما يخص تأسيس المركز وإدارته.

أليسون بيرد: صحيح. ويوجد بعض الأمثلة العظيمة الأخرى في الكتاب أيضاً. وأحد الأمثلة المفضلة لدي هو وصفك لميلودي هوبسون بالجندب، إذ كانت دائماً ما تطيع كل أوامر مديرها. وتوجد قصة أخرى عن مسؤولة تنفيذية اعتادت على قول “نعم” دائماً مهما طُلب منها.

سيلفيا هيوليت: نعم.

أليسون بيرد: لذلك أعتقد أن فكرة وجود شخص يساندنا عندما نحتاج إليه هي فكرة جذابة جداً.

سيلفيا هيوليت: ما ينبغي القيام به هو إزاحة بعض العمل عن عاتقك الأسبوع المقبل حتى تفسحي المجال لنفسك بتأدية المزيد من المهمات والتركيز على ما تقومين به دون مشكلات. إذ قد تقف المهمات التي تقومين بتأديتها عائقاً في طريق نمو شخص آخر. ومن الرائع أن يكون لديك شخصان أو ثلاثة أشخاص يبحثون بحماس عن الأمور التي يطلبون منك مشاركتها في سبيل جعلك نجمة موهوبة.

أليسون بيرد: وليس من الضروري أن يكون العمل مع هذا الشخص مباشراً. هل هذا صحيح؟ أعني أنه ليس من الضروري أن يكون ضمن فريقك المباشر. بل يمكنك العثور على هذا الشخص ضمن النطاق الأوسع للمنظمة.

سيلفيا هيوليت: صحيح. على سبيل المثال، أجرى جوناثان أتوود في شركة “يونيليفر” مقابلة، ثم وجد نفسه يعمل مع موظفة أخرى في قسم مختلف، وهي موهبة شابة تُدعى ميتا مالك. وقد وجد أن أداءها كان رائعاً جداً، ليس فقط لأنها تمتلك مهارات غير عادية، وخاصة في مجال التسويق، ولكن لأنها كانت تمتلك أكثر القصص إثارة.

تزوجت جدّاتها في الهند في سن الحادية عشرة. وكان جدها مناضلاً في سبيل الحرية، وقضى سنوات لا حصر لها في السجن في عهد الحكم الاستعماري. بينما عاصرت هي جيلين اثنين، وكثيراً ما حاولت تغيير عائلتها وتحديها. وكانت تمتلك مهارة سرد القصص بأسلوب منقطع النظير، مع فصاحة وبلاغة تجعلك تعيش أحداث القصص وكأنها حقيقة تحدث اليوم.

وقد أدرك جوناثان أنها كانت له كمنجم ذهب، لأنه كان يحاول أن يبث في القوة العاملة روح تحديد الأهداف الشخصية وربطها بالعلامة التجارية الأكبر للشركة. وهكذا، استفاد من قدرات هذه الشابة الاستثنائية في سرد القصص في خدمة أهدافه الشخصية المتمثلة في تسليط الضوء على ما كان يقوم به.

ومع أنهما لم يكونا في نفس القسم، لكن كلاً منهما ساعد الآخر. وهما معروفان جداً في الشركة اليوم، وقد حصل كلاهما على ترقية في مساره المهني. ويُعد هذا مثالاً جيداً على وجود قائد يجد القيمة بشكل غير متوقع إلى حد ما في موظف يمتلك مهارة خارج نطاق المهارات المطلوبة في المؤسسة، ويعمل على تنميتها والاستفادة منها.

أليسون بيرد: أجل. ولكن لا يستحسن الأفراد عادة الظروف التي يستغلها القادة لخدمة أهدافهم الشخصية. إذا كيف يمكننا رعاية شخص ما دون أن نتسبب بإزعاج أي شخص آخر؟

سيلفيا هيوليت: يوجد ثلاث نقاط في هذه الإجابة. أولاً، يجب أن تمتلكي دليلاً على مهارة هذا الشخص. على سبيل المثال، يحتاج الموظفون في بعض الشركات إلى تصنيف أداء بدرجة 4.0 أو 5.0 من أجل أن تُدرج أسماؤهم على قائمة المرشحين. وإذا تمكنوا من إثبات مهاراتهم والولوج إلى قائمة المرشحين هذه، فستتاح لهم هذه الفرصة أيضاً. لذلك أعتقد أنه من المهم توضيح معايير الأداء، لأنها تختلف عن المحاباة. هل هذا صحيح؟ إن معايير الأداء قائمة على أساس الجدارة. إذاً، المعيار الأول هو الأداء.

ثانياً، أعتقد أن الشيء الآخر الذي يجب أن يكون واضحاً جداً للعالم هو مقدار ما تقدمه هذه المواهب الشابة، لأنه يجب على الموظفين حقاً أن يُعطوا قبل أن يأخذوا. يجب عليهم إثبات قيمتهم وإظهارها أمام الفريق وأمام القادة الذين يحاولون التأثير عليهم. هل هذا صحيح؟ وأعتقد أن هذا يعزز حقيقة أن الأداء قائم على أساس الجدارة، ويمكّن الجميع من رؤية الطرق التي تتبعها هذه المواهب الشابة في سبيل كسب الدعم الذي يتلقونه.

وأخيراً، أعتقد أن أي شركة حكيمة ستصنف هذا على أنه فرصة متجددة. فالأمر لا يماثل فرصة اتخاذ قرار بالانضمام إلى النادي. الحياة قصيرة ويجب عليك النجاح في اجتيازها. وأعتقد أنه يجب عليك تجديد العلاقة مع نفسك كل عام أو كل 18 شهراً، خاصة إذا كنت ضمن فريق صحيح بحيث تصبح مؤهلاً لذلك النوع من المناصرة والتنمية.

أليسون بيرد: هذا صحيح، الفرصة متاحة للجميع.

سيلفيا هيوليت: نعم. وهي فرصة متجددة.

أليسون بيرد: هذا منطقي. وقد شجعني هذا حقاً على أن أتوقف عن إرشاد الأفراد، وأن أبدأ في كفالتهم. شكراً جزيلاً لقبولك حضور البرنامج.

سيلفيا هيوليت: شكراً لك. كانت محادثة رائعة.

أليسون بيرد: كانت معنا سيلفيا آن هيوليت، وهي خبيرة اقتصادية ومؤسسة مركز المواهب والابتكار. وهي مؤلفة كتاب تأثير الرعاية: كيف تكون قائداً أفضل من خلال الاستثمار في الآخرين (The Sponsor Effect: How to Be a Better Leader by Investing in Others).

هذه الحلقة من إنتاج ماري دوي. وحصلنا على المساعدة الفنية من روب إيكهاردت.كما نتقدّم بالشكر إلى آدم باكولتز مدير الإنتاج الصوتي. شكراً لاستماعكم إلى برنامج “آيديا كاست” المقدم من “هارفارد بزنس ريفيو”. أنا أليسون بيرد.