دليلك لتأسيس أعمال أكثر قابلية لتحمل الصدمات

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

لقد فتحت جائحة “كوفيد-19” أعيننا على مدى هشاشة سلاسل التوريد ونظم الرعاية الصحية والأنظمة المهمة الأخرى. وعلى الرغم من إعلان العديد من القادة عن نيتهم إعادة تنظيم أعمالهم التجارية لتأسيس أعمال أكثر قابلية لتحمل الصدمات، لا يعرف الكثيرون منهم السبيل إلى ذلك، إذ لا تدرّس إلا القليل من كليات إدارة الأعمال مفهوم المرونة أو “قابلية تحمل الصدمات”، في حين تهيمن مواد إدارة الأداء المالي على مجموعة الأدوات الإدارية اليوم. نتيجة لذلك، نجد أن عدداً قليلاً جداً من الشركات قادرة على تصميم استراتيجية المرونة وتقييمها وإدارتها بشكل واضح.

ما الذي يجعل من قابلية تحمل الصدمات استراتيجية مهمة؟

تُعرّف المرونة أو قابلية تحمل الصدمات على أنها قدرة الشركة على مقاومة الضغوط واستعادة قدرتها الوظيفية المهمة وتحقيق الازدهار في ظل ظروف متبدلة.

وتكمن أهمية المرونة هذه الأيام على وجه الخصوص في أن بيئة الأعمال قد أصبحت أكثر ديناميكية من قبل ولم يعد بالإمكان التنبؤ بها. ويعود سبب ذلك إلى العديد من القوى الثابتة التي تُسبب الضغط على أنظمة الأعمال التجارية وتُسفر عن تمددها، مثل التطور التكنولوجي المتسارع والترابط المتنامي للاقتصاد العالمي، إضافة إلى قضايا أوسع تشمل التزايد في أوجه عدم المساواة واستنزاف الكائنات الحية وتغيّر المناخ.

ولعل أفضل مثال يدل على حالات الإجهاد داخل الأنظمة هو جائحة فيروس كورونا، إذ عزز البشر في تعديهم على البيئة الطبيعية من خطر العدوى بين الكائنات الحية. كما سهلت المناطق الحضرية التي تشهد كثافة سكانية عالية التفشي الأولي السريع للمرض، وسهل السفر الدولي انتشاره حول العالم، فانهارت سلاسل التوريد العالمية الممتدة، وتزعزع النشاط الاقتصادي بشكل كبير، وتفاقمت أوجه عدم المساواة والتوترات الاجتماعية.

لا تمثّل جائحة “كوفيد-19” تحدياً واحداً لا يتكرر، فقد حذرنا انتشار فيروسات “سارس” و”ميرس” و”إيبولا” من قبل من حدوث جائحة عالمية لا مفر منها، فضلاً عن وجود أسباب وجيهة تجعلنا نتوقع انتشار فيروسات أخرى في المستقبل. علاوة على ذلك، تُعتبر الظروف التي نعيشها اليوم مواتية لانتشار فيروس إلكتروني ومواتية لانعدام الاستقرار الاقتصادي الذي قد ينجم عن تغيّر المناخ أو التوترات الاجتماعية.

تحدي تقييم قابلية تحمل الصدمات وإدارتها

تنطوي مناهج الإدارة التقليدية على العديد من القيود المهمة التي تجعل تقييم المرونة وتطبيقها أمراً صعباً:

* أولاً، صُممت الشركات بشكل يضمن زيادة حقوق المساهمين من المكاسب ومن ارتفاع قيمة الأسهم. وقلة هي الشركات التي تحاول تقييم المرونة بصورة تتجاوز مجرد الكشف عن مخاطر مادية محددة.

* إضافة إلى ذلك، غالباً ما تركّز الشركات والمساهمون على تحقيق أعلى قدر من العوائد قصيرة الأجل. في المقابل، تتطلب المرونة منظوراً متعدد الأطر الزمنية، كالتخلي عن قدر معين من الكفاءة أو الأداء اليوم لصالح أداء أكثر استدامة في المستقبل.

* كما كانت الشركات تركز بشكل رئيس على وضع خطط ثابتة وتنفيذها، وهي استراتيجية ناجحة شرط أن تكون العلاقات السببية واضحة وثابتة ويمكن التنبؤ بها، في حين تتعامل المرونة مع ما هو مجهول وغير ثابت ولا يمكن التنبؤ به ومع ما هو مستبعَد وينطوي على عواقب كبيرة.

* أخيراً، تُعامل كل شركة في النموذج الحالي لرأسمالية الشركات بوصفها جزيرة اقتصادية يجري تحسينها بصورة فردية. وعلى الرغم من أن ذلك النهج يسهل أداء عمليتي الإدارة وتحمل المسؤولية، يخفي مدى الترابط الاقتصادي والاجتماعي بين مختلف أصحاب المصلحة. وتتميز المرونة في المقابل أنها مرتبطة بالأنظمة، بمعنى آخر، لا أهمية تذكر لمرونة شركة ما في حال تزعزعت قاعدة التوريد أو قاعدة الزبائن أو الأنظمة الاجتماعية التي تعتمد عليها.

بناء على ذلك، فإن الإدارة التي تسعى إلى تحقيق المرونة تتطلب أكثر من مجرد تطويع الأفكار أو الأدوات الجديدة لتوائم استراتيجيات وقتنا الراهن، بل لا بد لها من اعتماد نموذج عمل عقلي مختلف تماماً يتقبّل وجود التعقيد والغموض والترابط واستخدام نظم التفكير ومنظور متعدد الأطر الزمنية.

وعلى الرغم من أن العديد من الشركات تطبّق بالفعل بعض أشكال إدارة المخاطر، غالباً ما ينطوي نهجها ذلك على فهم المخاطر المحددة والمعروفة وتقليل التعرض لها. في المقابل، ينبغي على المرونة أن تتعامل أيضاً مع مخاطر غير محددة وأن تأخذ في الاعتبار التكيفات والتحولات التي يجب على الشركة إجراؤها لاستيعاب الضغوط البيئية وتحويلها إلى ما يحقق لها المنفعة.

تأسيس مشاريع مرنة

يمكن للشركات تطبيق المرونة على عملياتها التنظيمية وعمليات اتخاذ القرارات من خلال تبنيها ستة مبادئ للأنظمة طويلة الأمد:

التكرار الذي يحمي الأنظمة من الصدمات غير المتوقعة وإن كان ذلك على حساب الكفاءة على المدى القصير. ويمكن تحقيق ذلك المبدأ عن طريق تكرار العناصر، كتأميم عدة مصانع تنتج المنتج نفسه، أو من خلال وجود عناصر مختلفة تحقق الغاية نفسها أو ما يسمّى بالتكرار الوظيفي.

تنوّع تدابير التصدي لأي ضغوط جديدة والتي تضمن عدم فشل الأنظمة بصورة كارثية، وإن كان ذلك على حساب أوجه الكفاءة التي تحققت من خلال عمليات التوحيد القياسي. ويتطلب ذلك المبدأ في مجال الأعمال التجارية توظيفَ أشخاص من خلفيات وقدرات معرفية مختلفة وخلق بيئة تعزّز طرقاً متعددة من التفكير وأداء المهام.

النهج التجميعي الذي يسمح للعناصر الفردية بالفشل دون أن يسفر ذلك الفشل عن انهيار النظام بأكمله، وإن كان ذلك في أثناء التخلي عن كفاءة التصميم التنظيمي محكمة الإعداد. ونظراً لإمكانية تقسيم المؤسسة القائمة على وحدات العمل المنفصلة إلى أجزاء أصغر مع تحديد نقاط تواصل واضحة، تكون قدرة المؤسسة على الترابط وإعادة التنظيم أسرع في ظل الأزمات.

تساعدنا القدرة على التكيف في التطور من خلال التجربة والخطأ، وهي تتطلّب مستوى معيناً من التباين أو التنوع الذي يأتي من التجارب الطبيعية أو المخطط لها، إضافة إلى آلية اختيار متكررة لزيادة عدد الأفكار الواعدة. وقد صُممت العمليات والهياكل في المؤسسات ذات الأداء التكيفي بهدف تحقيق المرونة والتعلّم بدلاً من الثبات والتباين، وإن كان محدوداً.

الاحتراز الذي ينطوي على العمل وفق مبدأ الحيطة، أي أنه عند وجود إمكانية لحدوث مشكلة ما، ستحدث تلك المشكلة في نهاية المطاف. ويتطلب ذلك المبدأ وضع خطط للطوارئ وإجراء اختبارات للأداء إزاء المخاطر المحتملة ذات العواقب الكبيرة والتي يمكن تصورها والإعداد لها من خلال وضع السيناريوهات ومحاكاة ألعاب الحروب ومراقبة إشارات الإنذار المبكرة وتحليل نقاط ضعف النظام إضافة إلى وسائل أخرى.

الإدماج هو مواءمة أهداف الشركة وأنشطتها مع أهداف الأنظمة الأوسع وأنشطتها، وهو مبدأ بالغ الأهمية للنجاح على المدى الطويل، ذلك لأن الشركات جزء لا يتجزأ من سلاسل التوريد وبيئات الأعمال التجارية والاقتصادات والمجتمعات والنظم البيئية الطبيعية. إنّ تحديد الهدف أو الطريقة التي تهدف بها الشركات الكبرى إلى تلبية الاحتياجات المجتمعية المهمة هي طريقة جيدة لضمان ألا تجد الشركة نفسها في موضع المعارض للمجتمع مستقطبة بذلك المقاومة والقيود والعقوبات.

وبعيداً عن تلك الخيارات الهيكلية، يمكن للشركة استخدام استراتيجيات التحول، كتحويل مزيج محفظتها الاستثمارية من المنتجات أو القنوات أو المناطق الجغرافية أو نماذج الأعمال بهدف زيادة الفرص وتقليل الصعوبات. وتتمثّل الوسيلة الرئيسة لتحقيق ذلك في تخصيص رأس المال، إذ تميل معظم الشركات عادة إلى نشر الموارد بشكل متساو نسبياً في الشركات ووحدات الأعمال المختلفة، إلا أن الظروف الاستثنائية عادة ما تحتاج إلى عملية إعادة توزيع حازمة للموارد، بمعنى أنها قد تتطلب التحليل الذكي للأعمال والمرونة العقلية لتحديد المخاطر واستغلال الفرص الجديدة قبل أن تصبح واضحة للمنافسين. ويبرز هنا مفهوم رئيسي، ألا وهو الاكتفاء، حيث ستشهد العديد من الشركات نماذج أعمال جديدة وتختبرها في ظل ظروف متغيرة، إلا أن النجاح في تحويل مركز ثقل الأعمال سيكون من نصيب الشركات التي تقوم بتوزيع رأس المال الكافي بالسرعة اللازمة.

ويوجد أيضاً استراتيجيات التشكيل البيئي، إذ تعتبر بيئة الأعمال من المسلمات بالنسبة لمن يتأخر في دخول سوق راسخة، لكن بإمكان شخص رائد في فرصة ناشئة أن يشكل هذه البيئة. ويمكن للشركات تقليل تعرضها للصدمات غير المواتية من خلال تخيلها لوقائع جديدة محتملة، خاصة في البيئات الديناميكية، ومن ثم تحقيق تلك الوقائع من خلال عمليتي التشكيل والإقناع. ولا تقتصر عمليتا التحويل والتشكيل على الحد من المخاطر، بل تخلقان أيضاً فرصاً جديدة للازدهار وتستفيدان منها.

أخيراً، يمكن للشركات زيادة مرونتها من خلال تعاونها مع جهات فاعلة أخرى، ويمكن لبيئات الأعمال التجارية، كالمنصات الرقمية، أن تزيد من مرونتها الجماعية من خلال حصولها على قدرات جديدة وعبر زيادة مرونتها وتقليل التكلفة الثابتة للدخول في الأعمال التجارية التي تمكنها من مشاركة الأصول، حيث تعمل المنصات المشتركة بشكل أساسي على توفير ضمان “حقيقي” ضد ما هو غير متوقع من خلال الاستثمار في آليات التنفيذ والتكيف والابتكار المشتركة.

فوائد قابلية تحمل الصدمات

تمتاز الشركة التي تستخدم مبادئ مرنة بمزايا متعددة عند تعرضها لضغوط غير متوقعة، ويكون تأثير تلك المزايا متسلسلاً وتشمل ما يلي:

أولاً، يوجد فائدة استباقية، وتتمثل في القدرة على تحديد التهديدات بشكل أسرع، وعلى الرغم من أن هذه الفائدة قد لا تتجلّى على الفور في الأداء، يمكن اكتشافها عبر إشارات أخرى، كأن تضع الشركة خططاً للمرونة، وهي مهمة تهاونت معظم الشركات في أدائها خلال جائحة “كوفيد-19”، إذ يمكن لهذه العملية أن تولد مزايا أخرى في المراحل اللاحقة.

ويوجد فائدة التأثير التي تمثّل القدرة على مقاومة الصدمة الأولية أو القدرة على تحمّلها بشكل أفضل، ويمكن تحقيق تلك الفائدة من خلال الاستعداد للصدمات بشكل أفضل أو تحقيق استجابة أكثر مرونة لها.

ويوجد بعد ذلك فائدة سرعة التعافي التي تمثل القدرة على التعافي من الصدمات بسرعة أكبر من خلال تحديد التعديلات اللازمة للعودة إلى مستوى العمل السابق وتنفيذها بسرعة وفعالية.

وأخيراً، يوجد فائدة النتائج التي تمثل زيادة القدرة على التواؤم مع البيئة الجديدة لمرحلة ما بعد الصدمة.

وتُسفر الفجوات في الفوائد الأربعة مجتمعة عن اختلاف كبير في القيمة. وكما لاحظنا في الصين خلال تلقيها الصدمة الأولية المتمثلة في جائحة “كوفيد-19″، انهارت معظم القطاعات والشركات بسرعة وبشكل متزامن، ولكن خلال مرحلة التعافي، لاحظنا وجود اختلاف ملحوظ في أداء الشركات.

كيف تصبح الشركة أكثر قابلية لتحمل الصدمات؟

تشكّل الأزمات فرصاً للتغيير، وتمتلك الشركات اليوم في ظل صراعها مع جائحة “كوفيد-19” فرصة وضرورة فريدتين لإعادة النظر في نماذج أعمالها من أجل بناء مرونة شاملة أكبر بدءاً من الإجراءات الستة التالية:

1- ابحث عن الفوائد وسط الشدائد. لا تجعل سعيك مقتصراً على التخفيف من المخاطر أو الأضرار أو استعادة الوضع الطبيعي للعمل، بل اجعل هدفك ينطوي على خلق الفوائد وسط الشدائد وذلك من خلال التكيف مع الوقائع الجديدة بفاعلية.

2- تطلّع إلى المستقبل قد تبدو الأزمات تكتيكية وعملية على المدى القصير، بينما قد تخلق الاحتياجات الجديدة وعجز المنافسين مزيداً من الفرص على المدى الطويل. قد تمثّل الأزمات أيضاً أفضل ذريعة لتسريع التغيير التحولي طويل المدى. وبالتالي، ينطوي أحد الأدوار الرئيسة للقادة على تحويل الآفاق الزمنية للمؤسسة إلى المستقبل.

3- تبنى وجهة نظر تعاونية شاملة. تُعرّف الأعمال التجارية في الأوقات المستقرة أنها القدرة على مضاعفة الأداء وفق نموذج عمل معين وفي سياق معين. على النقيض من ذلك، ترتبط المرونة بكيفية تغيّر العلاقات بين مكونات الأعمال التجارية أو بين الأعمال وسياقها تحت وطأة الضغط، وهو ما يتطلب استخدام نظم التفكير وحلولاً شمولية، والتي بدورها تعتمد على التعاون بين الموظفين والزبائن وغيرهم من أصحاب المصلحة.

4- اجعل تقييمك يتجاوز الأداء. لا يقتصر تحديد فاعلية الأعمال التجارية على مقاييس القيمة المستخلصة التي تتّبع نهجاً رجعياً، بل يُعتبر تقييم المرونة والتكيّف والمكونات الأخرى للمرونة أمراً بالغ الأهمية لتطوير أعمال مستدامة. ويمكن تحقيق ذلك ببساطة عن طريق إجراء تحليل على الفوائد أو القدرات.

5- أبرز أهمية التنوّع. تعتمد المرونة على القدرة على إيجاد طرق بديلة للتفاعل مع المواقف، وهو ما يعتمد بدوره على القدرة على تحليل تلك المواقف من وجهات نظر جديدة. وتُبرز معظم الشركات المرنة بالفعل أهمية التنوع المعرفي وتقدر قيمة الاختلاف والتباين.

6- اجعل التغيير خيارك الأولي. يرى مؤسس شركة “علي بابا” جاك ما أن الاستراتيجية الأولى تتمثّل في التغيير وليس الاستقرار، إذ لا تتعلق المرونة بالتعديلات الثانوية التي تُجرى في ظل الظروف الصعبة بقدر تعلقها بإعداد مؤسسات وأنظمة دعم قائمة على التغيير والتجريب المستمر، وينطوي الهدف من ذلك على تجنب الجمود لأن إجراء التعديل المتكرر والمتزايد أقل خطورة بكثير من إجراء تعديل كبير في خطوة واحدة.

ومع تركيز قطاع تعليم الأعمال التجارية والممارسات الإدارية على إدارة الأداء، نجد أن المرونة لا تمثّل مجرد فرصة للتخفيف من المخاطر، وإنما تمثّل أيضاً فرصة لإيجاد فوائد تنافسية تعود على الشركات التي تختار التركيز عليها. ولآندي وورهول مقولة معروفة مفادها أن الجميع سيصبح مشهوراً مدة 15 دقيقة في المستقبل، بمعنى آخر، يُعدّ الأداء العالي المؤقت في عالم الأعمال اليوم أمراً مألوفاً، إلا أن الأداء المستدام الذي تقدمه الشركات التي أسست أعمالاً أكثر قابلية لتحمل الصدمات والتي تتصف بأنها شركات المرنة هو ما سيحدث الفارق بالفعل.