6 استراتيجيات تساعد شركتك على مواجهة التضخم

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يعد خفض التكاليف والنفقات من العوامل الحيوية في كيفية تعامل الشركات مع التضخم. وقد أثبتت دراسة أجريت على 5,700 شركة عالمية أن الشركات التي خفّضت التكاليف من أجل تحسين الإنتاجية خلال فترات التضخم حققت عوائد أعلى للمساهمين. وتستعرض هذه المقالة 6 خطوات يمكن للشركات اتخاذها لخفض التكاليف بالطريقة الصحيحة.

يكتسب الانتعاش الاقتصادي زخماً في ظل حالة من عدم اليقين بسبب تداعيات جائحة فيروس كورونا المستجد، وتسعى الشركات في ظل هذه الظروف جاهدة للتعامل مع ارتفاع أسعار السلع الأساسية وقيود العرض وارتفاع الأجور الناجم عن نقص العمالة. فقد ارتفع “مؤشر أسعار المنتجين” (PPI) بنسبة 10% خلال النصف الأول من عام 2021 في مجموعة الدول السبع. ويقيس “مؤشر أسعار المنتجين” أسعار السلع مباشرة بعد الإنتاج، ويعتبر مؤشراً مهماً للتعرّف على حجم الضغوط التي تواجهها الشركات.

كانت آخر مرة شهد فيها العالم ارتفاعاً مشابهاً في “مؤشر أسعار المنتجين” في النصف الأول من عام 2008، خلال الأشهر الأولى من الركود الاقتصادي الكبير. واتخذت الشركات التي نجت من العاصفة، وخرجت منها أقوى حالاً، خطوات حاسمة لمواجهة ارتفاع التضخم عن طريق فرض زيادات في الأسعار تتفق مع “مؤشر أسعار المنتجين”، لكن هذا الإجراء لم يكن كافياً وحده. فقد اتبعت الشركات صاحبة الأداء المتميز أيضاً خطوات مهمة لتعزيز الإنتاجية، وذلك عن طريق خفض التكاليف في المقام الأول. وقد توصل تحليلنا لأداء 5,700 شركة عالمية إلى أن الشركات التي خفّضت التكاليف من أجل تحسين الإنتاجية خلال فترات التضخم السابقة حققت عوائد أعلى للمساهمين بنسبة 27% في المتوسط مقارنة بالشركات التي اتخذت إجراءات أقل حزماً. (وقد حددنا الإنتاجية من خلال قياس “هامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وإهلاك الدين” (EBITDA) ونمو الإيرادات). وكان الدليل واضحاً كالشمس: يظل خفض التكاليف جزءاً مهماً من الإدارة في هذه البيئة الاقتصادية، حتى مع تعامل الكثير من الشركات مع التضخم من خلال تكريس المزيد من الجهد لضبط الأسعار أو إيجاد مصادر جديدة للنمو.

ولكن ما الخطوات التي عادةً ما تصنع الفارق؟

واجهت شركة “بورغوارنر” (BorgWarner)، وهي شركة تعمل في مجال السيارات ومقرها الولايات المتحدة، تحديات كبيرة في الفترة التي شهدت تضخماً اقتصادياً من 2008 إلى 2011، واتخذت عدداً من التدابير الاحترازية لتحقيق التفوق على أداء السوق. فقد عملت الشركة على خفض حجم العمل والعمالة المطلوبة لتنفيذه، بما في ذلك تحويل الطاقة الإنتاجية بما يتفق مع طلب العملاء. وحرصت الشركة على إضفاء الطابع المركزي على أنظمة المعلومات لدعم عمليات المكاتب المعاوِنة المشهود لها بالكفاءة، وأسست مؤسسة للمشتريات العالمية لتحسين عمليات الإنفاق والشراء، وركزت الإنفاق الرأسمالي على أهم القضايا الاستراتيجية. وقد أسهمت هذه الإجراءات في مساعدة الشركة على تحقيق نمو سنوي مركب في إجمالي عائد المساهمين بنسبة 43%.

ولاحظنا أن الشركات التي حققت مثل هذه المكاسب من برامج التكلفة في أثناء فترات التضخم ركزت على أساليب مماثلة. بيد أن فترة التضخم التي نمر بها حالياً غير مسبوقة: شهدت أسواق العمل تقلبات عنيفة، ولم ينخفض طلب المستهلكين كما حدث في عام 2008، وباتت سلاسل التوريد أكثر تأثراً بالقيود المفروضة. وفي الوقت الذي تستعد فيه الشركات لتضخم أعنف في هذه البيئة الجديدة، سيكون عليها اتخاذ خطوات لا تخفض التكاليف فحسب، بل تبني أيضاً منصات نمو أكثر قدرة على تحقيق نمو تصاعدي، ما يؤهلها لإعادة الاستثمار الاستراتيجي في البرامج التي توفّر قدراً أكبر من القدرة على التحمل وتعزّز القدرات الشرائية والتسعير. وهي بحاجة إلى برامج التكلفة التي تسمح لها بزيادة إجمالي الإيرادات وتقليل اعتمادها على أسواق العمل المتقلبة مع تحسين معدلات استبقاء الموظفين. وتتبع الشركات الناجحة 6 أساليب لتحقيق هذه الأهداف. وسنتناولها واحداً تلو الآخر فيما يلي:

التعرّف على أوجه الإنفاق:

يعتبر التعرّف على أوجه الإنفاق بالدقة الكافية أساس القدرة على إدارة النفقات. فهذه الخطوة تمكّن المدراء من وضع تصوّر شامل لأوجه إنفاق الأموال والأطراف المسؤولة عن إنفاقها. ومن الأهمية بمكان التعرّف خلال فترات التضخم على أوجه الإنفاق بصورة قابلة للتكرار وشاملة وقابلة للتنفيذ بحسب فئة التكلفة وإجراءات العمل والوظيفة ووحدة العمل. ويعتبر هذا أساس كافة الجهود الإنتاجية الأخرى. فهو يتيح إمكانية الوصول إلى المستوى الصحيح من تحمّل المسؤولية في مختلف أقسام المؤسسة لضمان اتخاذ كافة القرارات في ضوء معرفة أثرها الكامل على الربح والخسارة.

التمييز بين الإنفاق الاستراتيجي وغير الاستراتيجي:

تزداد احتمالات إقدام المسؤولين التنفيذيين في البيئات المزعزعة على اتخاذ خيارات تعرِّض استراتيجية الشركة للخطر على المدى البعيد. ولطالما لجأ المسؤولون التنفيذيون إلى التوسع في إجراء تخفيضات تتعارض مع استراتيجية الشركة، ونتيجة لذلك، فإنها لم تحقق عائداً مثالياً على الاستثمار ولم تسهم في زيادة القيمة السهمية للشركة على المدى البعيد. فاحرص بدلاً من ذلك على التمييز بوضوح بين خفض التكاليف الاستراتيجي وغير الاستراتيجي، مثل حماية توقيعات العملاء وخبرات الموظفين ومتطلبات الأمانة المهنية. واستخدم بيانات مالية متسقة ويمكن الوصول إليها لتحديد الأولويات الاستثمارية التي تحقق أعلى معدلات العائد على الاستثمار. يجب أن يغذي نظام إدارة التكلفة المستدام استراتيجية الشركة ويمكّنها من التفوق الاستثماري على المنافسين، على نطاق واسع، في التكاليف الاستراتيجية، في فترات الشدة والرخاء على حدٍّ سواء.

ويجب على المدراء تحديد الجوانب التي ينبغي سحب الاستثمارات منها وتحقيق وفورات في التكاليف، بحيث تستطيع خفض التكاليف بشكل انتقائي لتحسين العائد على نفقات التشغيل وبحيث تستطيع تعزيز النمو من خلال زيادة الاستثمار في القدرات الاستراتيجية اللازمة لتحقيق نتائج متميزة. يسهم هذا الوضع الاستثماري في تمهيد الطريق لإعادة تشكيل معدلات الربح والخسارة وهيكل التكاليف ونموذج التشغيل والقدرات التي تعزز الاستراتيجية المختارة. ويساعد القادة كذلك في الاتفاق على مثل هذه القرارات المحورية، مثل القرارات المتعلقة بالقدرات التي يجب إعطاؤها الأولوية في فئتها؛ أي القدرات المصممة لتمكين الميزة التنافسية والحفاظ عليها، مقارنة بأفضل القرارات المتعلقة بالتكلفة. ويهيئ الشركة أيضاً لاتخاذ قرارات رشيدة فيما يتعلق بتوزيع الموارد النادرة على نحو أفضل لتنشيط استراتيجيتها وتعظيم القيمة السهمية للشركة في الحقب التي تشهد زعزعة اقتصادية. ويتضمن هذا الأمر، على سبيل المثال، ضرورة الاستثمار في العنصر البشري. وهناك شركات، مثل “وول مارت” و”تارغت”، يمثّل لها قرار الاستثمار الذي يسمح للموظفين بمواصلة التعليم الخالي من الديون استثماراً استراتيجياً لتمييز نفسها في المنافسة على العمالة.

تحليل عوامل الإنفاق:

بعد تحسين القدرة على تعرّف أوجه الإنفاق وتكوين فكرة واضحة حول كيفية توافق التكاليف مع استراتيجية الشركة، فإن الخطوة التالية هي وضع تصوّر شامل للعوامل الحقيقية المؤثرة على التكلفة في البيئات الاقتصادية التضخمية. حلّل المعدل السعري (الأسعار المدفوعة) والاستهلاك (الكمية أو الحجم)، بما في ذلك العوامل الأساسية لفئات التكلفة الجوهرية. تسهم هذه الخطوة في تمكين الشركات من وضع مبادرات دقيقة وقابلة للتتبع مرتبطة بعنصر مُميَّز لفئة تكلفة أوسع نطاقاً. وتمهّد الطريق لمجموعة من التحركات المحتملة. وعلى رأسها: وضع برنامج مُميَّز للمورِّدين لزيادة القوة الشرائية وإعادة تقييم المزيج المناسب لصنع المنتجات أو شرائها لأداء الوظائف الأساسية، مثل تطوير البرامج ونشر أدوات المصادر المدعومة بالذكاء الاصطناعي لتوليد رؤى مؤتمتة من بيانات الإنفاق وتحديد الوفورات وفرص الامتثال بصورة فورية.

يمكن أن تحقق هذه الخطوات وفورات حقيقية على المدى القريب. فقد أجرت إحدى شركات الطاقة مراجعة كاملة لتطبيقاتها وحدّدت أكثر من 80 تطبيقاً يمكن التخلص منها على المدى المنظور وتوفير 10 ملايين دولار سنوياً للشركة. يعد التوصّل إلى هذه النظرة الذكية لعوامل الإنفاق الحقيقية أمراً بالغ الأهمية، خاصة في ظل ارتفاع معدلات التضخم، لأنه يمكّن الشركات من الانتقال إلى الأساليب الثلاثة التالية:

تقليل الاستهلاك:

عند التعرّف على أوجه الإنفاق بصورة أوضح والقدرة على تمييز عوامل الإنفاق، يمكن للشركات أن تصمم نهجها بما يتناسب مع البيئة التضخمية. فعلى سبيل المثال: يمكن للشركات أن تضمن تحسن قدرتها على الإنفاق، حتى إذا لم تستطع تحسين قدرتها الشرائية بسبب ضغوط سلاسل التوريد وتسعير المنتجين. وتتمثل إحدى طرق تحقيق هذه الغاية في مراقبة الإنفاق أو التحكم فيه. عندما أدركت إحدى شركات الرعاية الصحية العالمية أنها باتت تفتقر إلى الكفاءة في إدارة التكلفة عقب تنفيذها عدداً كبيراً جداً من عمليات الاستحواذ، عيّنت مسؤولاً عن مراقبة الإنفاق ومنحته الصلاحيات اللازمة لتحطيم الصوامع المنعزلة واتخاذ القرارات على مستوى المؤسسة بأكملها. وتمثلت أولى نتائجها الكبرى في تحقيق وفورات في التكاليف السنوية بقيمة تتجاوز 300 مليون دولار.

ويمكن أن يؤدي التركيز على تحسين سبل الإنفاق أيضاً إلى تغيير في مختلف التخصصات. فقد قررت إحدى كبرى شركات التكنولوجيا أن الكثير من مشكلات التكاليف التي واجهتها في أثناء إنشاء مرافق جديدة نجمت عن مجموعات لا علاقة لها بصنّاع القرار في المشاريع الإنشائية الجديدة. وسمحت زيادة التعاون بين مختلف التخصصات للشركة في النهاية بخفض وقت الأعمال الإنشائية بمقدار 6 أشهر، ما حقق وفراً يتجاوز 400 مليون دولار في هذه العملية. ويسهم إعداد ضوابط الإنفاق بين مختلف التخصصات في مساعدة الشركات على التركيز على التكاليف التي عاد غير ممكن تبريرها أو التي يمكن تجنبها عن طريق أداء العمل بشكل مختلف، ما يسمح للشركة بتحديد أولويات الإنفاق باستمرار والتأكد من عدم التراجع عن أي وفورات تم تحديدها مع مرور الوقت.

التخلُّص من العمل الزائد:

يحقق التخلُّص من العمل الزائد أكبر الأثر في ظل نقص العمالة وتضخم تكاليف العمالة. وتُوصَف الشركات التي تبرع في اتخاذ هذه الخطوة بأنها شركات تستخدم عقلية التنظيف أو ما يعرف بإعادة التصميم من الصفر، وهي عقلية تسهم في إعادة ضبط طريقة إنجاز العمل. إذ يجبر هذا النهج الشركات على التدقيق في كلٍّ من نوعية الأنشطة التي يتم تنفيذها وكيفية تنفيذها باستخدام أدوات محددة للتخلص من العمل غير الضروري وأتمتة عملياتها.

وفي ظل اقتراب شبح التضخم الذي يلوح في الأفق، تحرص الشركات في مختلف القطاعات على إعادة فحص أعمالها وتحديد الأعمال التي تضيف أكبر قيمة ممكنة والتي تقتضيها الضرورة القصوى، ما يحقّق وفراً في التكلفة ويتيح فرصة رائعة لتوزيع الموارد المالية وموارد العمالة النادرة بطريقة تعطي الأولوية للعوامل التي تسهم في النمو. ويمكن أن يتخذ التخلُّص من العمل الزائد أشكالاً عديدة. حيث تحرص شركة “موندليز إنترناشونال” (Mondelez International) المتخصصة في صناعة المواد الغذائية، على البحث عن طريقة لتنظيم عملية التصنيع عبر التخلص من 1 من كل 4 منتجات تحمل علامتها التجارية، وهو الهدف الذي حددته في الأشهر الأولى من جائحة “كوفيد-19”. وتعمل الفنادق في مختلف أنحاء العالم على الحد من خدمة نظافة الغرف بجعلها خدمة اختيارية وليست إجبارية.

الأتمتة:

بعد التخلُّص من العمل الزائد، فإن الأسلوب الأخير هو الأتمتة. إذ تسهم تقنيات، مثل أتمتة العمليات الآلية (RPA) وأتمتة سير العمل والمعالجة الذكية للمستندات، في تفريغ الموظفين للأعمال المهمة وتجعل كل فرد أكثر فاعلية في خلق القيمة المضافة. فعلى سبيل المثال: يضيّع أهم موظفي شركات البيع بالتجزئة الكثير من الساعات والأيام والأسابيع في إدخال بيانات المواد والمنتجات يدوياً (مثل أحجام الصناديق وأحجام العبوات والأبعاد وصور المواقع الإلكترونية) في حين أنه يمكنهم العمل على الأنشطة الاستراتيجية الأهم، مثل تحليل البيانات وتوليد الرؤى والأفكار.

وبالإضافة إلى توفير تكلفة العمالة، يمكن أن تسهم الأتمتة في تعزيز الاستقرار ضمن المؤسسة. فقد توصل بحثنا إلى أن الشركات التي استثمرت بقوة في الأتمتة قبل تفشي الجائحة استطاعت النجاة من الأزمة وخرجت من العاصفة أقوى من الشركات المنافسة. ويمكننا القول بحكم خبرتنا العملية إن هذه الشركات استطاعت في الوقت نفسه تحقيق إيرادات أعلى وشهدت زعزعة أقل في سلسلة التوريد وإنتاجية القوى العاملة والطلب على منتجاتها. ويمكن للشركات استغلال مكاسب الإنتاجية ووفورات التكاليف التي تتحقق من خلال استخدام الأدوات الخمس السابقة للاستثمار في الأتمتة.

وعلى الرغم من أهمية الأتمتة، لا تحقق التحولات الرقمية غالباً النتائج المرجوة. فقد توصل استقصاء أجرته شركة “باين” إلى أن 76% من التحولات الرقمية أسفرت في نهاية المطاف عن إضعاف القيمة المضافة وتراجع الأداء إلى ما دون المستوى المطلوب. ومن هنا يُعد التنسيق أهم عنصر في التحول إلى أسلوب القيادة الرقمية، ففي غياب النهج الصحيح، لن ينطلق التحول الرقمي بالسرعة أو النطاق المطلوبين لتحقيق النتائج التي تريدها الشركات. وتتميز الشركات الناجحة بأنها لا تستثمر فقط في تحديد الفرص والحلول المحتملة، لكنها تحرص أيضاً على امتلاك الخطة الصحيحة لتنفيذ الأتمتة. ويمثل هذا عاملاً حاسماً لكل من يتطلع إلى الاستفادة من الأتمتة لمكافحة الضغوط التضخمية.

وقد أفصحت شركات متنوعة، مثل “سيغنا” (Cigna) و”ديفيدز برايدل” (David’s Bridal)، عن فوائد التوسع في الأتمتة. حيث قفزت القيمة التي حققتها شركة “سيغنا” نتيجة أتمتة عملياتها من مليوني دولار إلى أكثر من 100 مليون دولار في غضون عام واحد، وتتوقع الشركة أن يصل هذا الرقم في النهاية إلى مليار دولار. وعندما أطلقت شركة “ديفيدز برايدل” لأول مرة خدمة “زوي” (Zoey) للمراسلة مطلع عام 2020، استطاعت خفض تكاليف تشغيل مركز الاتصالات لديها بأكثر من 30% وحولت 30% من الاتصالات الهاتفية لحجز المواعيد خارج المتاجر، ما سمح للموظفين بالتركيز على تحقيق المزيد من القيمة المضافة عند تقديم الخدمات بصورة شخصية.

***

تحرص هذه الشركات وغيرها على استباق الأحداث وبناء أنظمة من أجل خفض التكاليف وإدارة التكاليف على نحو يسمح لها بالاستثمار الاستراتيجي مع اكتساب المرونة اللازمة للتغلب على ارتفاع معدلات التضخم. وتستفيد من كلٍّ من الأساليب الهجومية والدفاعية في بيئة مزعزعة من أجل تهيئة نفسها للتفوق على المنافسين غير السبَّاقين بعد انتهاء التقلبات بفترة طويلة.