جوهر القيادة يكمن في التواصل والحوار

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: أدت العولمة والتكنولوجيات الجديدة إلى تقليل فعالية الإدارة بنهج التحكم والسيطرة بشكل كبير، وكذلك الأشكال المصاحبة لها من التواصل المؤسسي. في سياق مشروع بحثي حديث، خلص المؤلفان إلى أنه من خلال التحدث مع الموظفين، بدلاً من إصدار الأوامر فحسب، يمكن للقادة تعزيز المرونة التشغيلية واندماج الموظفين والمواءمة الاستراتيجية الصارمة. حدد غرويسبرغ وسليند 4 عناصر للحوار المؤسسي تعكس السمات الأساسية للحوار بين الأشخاص: الألفة والتفاعل والشمول وتوضيح الغاية. الألفة تحوِّل التركيز من توزيع المعلومات من القمة إلى القاعدة إلى تبادل الأفكار من القاعدة إلى القمة. وتكون النبرة في الحوار المؤسسي أقل رسمية وأقل جدية. ولا يتعلق الأمر بإصدار الأوامر وتلقيها بقدر ما يتعلق بطرح الأسئلة والإجابة عنها. يستلزم التفاعل تجنب بساطة الحوار الذاتي واغتنام حيوية الحوار التي لا يمكن التنبؤ بها. فوسائل الإعلام التقليدية الأحادية الاتجاه، المطبوعة والمرئية والمسموعة على وجه الخصوص، تفسح المجال لوسائل التواصل الاجتماعي المدعومة بالتفكير الاجتماعي. الشمول يحوِّل الموظفين إلى شركاء في المحادثة بشكل كامل، ما يتيح لهم تقديم أفكارهم، وغالباً على قنوات الشركة. ويمكنهم إنشاء محتوى والعمل بوصفهم سفراء للعلامة التجارية ورواد فكر ورواة قصص. توضيح الغاية يتيح للقادة والموظفين استخلاص الإجراءات المهمة من الناحية الاستراتيجية من خلال الشد والجذب في المناقشات والحوارات.

أصبح نهج التحكم والسيطرة الذي كان متبعاً في الإدارة في السنوات الأخيرة أقل جدوى. فقد أدت العولمة والتكنولوجيات الجديدة والتغييرات في الطريقة التي تخلق بها الشركات قيمة وتتفاعل بها مع العملاء إلى تقليل فعالية نموذج القيادة التوجيهي البحت من القمة إلى القاعدة. ولكن ما الذي سيحل محل هذا النموذج؟ يكمن جزء من الإجابة في طريقة إدارة القادة للتواصل داخل مؤسساتهم؛ أي كيفية تعاملهم مع تدفق المعلومات من موظفيهم وإليهم وفيما بينهم. إذ يجب أن يفسح التواصل المؤسسي التقليدي المجال لعملية أكثر دينامية وتعقيداً. والأهم من ذلك، يجب أن تكون هذه العملية قائمة على الحوار.

توصلنا إلى هذا الاستنتاج في أثناء إجراء مشروع بحثي مؤخراً كان يركز على وضع التواصل المؤسسي في القرن الحادي والعشرين. وعلى مدار أكثر من عامين، أجرينا مقابلات مع مسؤولي تواصل محترفين وكبار القادة في مجموعة متنوعة من المؤسسات؛ كبيرة وصغيرة، وشركات كبرى وناشئة، ومؤسسات ربحية وغير ربحية، وأميركية ودولية. وقد تحدثنا حتى الآن مع ما يقرب من 150 شخصاً في أكثر من 100 شركة. أشار المشاركون في بحثنا، ضمنياً وصراحة، إلى جهودهم في “إجراء محادثة” مع موظفيهم أو رغبتهم في “إثراء الحوار” داخل شركاتهم. وبناءً على الأفكار والأمثلة المستقاة من هذا البحث، وضعنا نموذجاً للقيادة نسميه “الحوار المؤسسي”.

وجدنا أن ما يميز قادة اليوم الأذكياء هو أنهم يتفاعلون مع الموظفين بطريقة تشبه المحادثة العادية بين شخص وآخر بدلاً من إعطائهم سلسلة من الأوامر من الأعلى. علاوة على ذلك، فإنهم يضعون ممارسات ويعززون الأعراف الثقافية التي تساعد على تقدير أهمية الحوار في مؤسساتهم. من أهم فوائد هذا النهج أنه يسمح للشركات سواء كانت كبيرة أو متنامية بالعمل كأنها شركة صغيرة. فمن خلال التحدث مع الموظفين، بدلاً من إصدار الأوامر فحسب، يمكن للقادة الاحتفاظ ببعض السمات (المرونة التشغيلية، والمستويات العالية من اندماج الموظفين، والمواءمة الاستراتيجية الصارمة) أو استعادتها، فتلك السمات هي التي تمكّن الشركات الناشئة من التفوق على المنافسين الأكثر رسوخاً.

عند وضع نموذجنا، حددنا 4 عناصر للحوار المؤسسي تعكس السمات الأساسية للحوار بين الأشخاص: الألفة والتفاعل والشمول وتوضيح الغاية. لا يحتاج القادة الذين يدعمون مؤسساتهم من خلال الممارسات القائمة على الحوار إلى الجمع بين هذه العناصر الأربعة جميعها، ولكننا اكتشفنا في بحثنا أن هذه العناصر عادة ما يعزز بعضها بعضاً. وفي النهاية، تندمج معاً لتشكيل عملية متكاملة.

الألفة: الاقتراب

تزدهر المحادثات الشخصية لدرجة بقاء المشاركين بالقرب بعضهم من بعض، مجازياً وحرفياً. وبالمثل، يتطلب الحوار المؤسسي من القادة تقليل المسافات، المؤسسية والسلوكية وأحياناً المكانية، التي عادة ما تفصل بينهم وبين موظفيهم. فعندما تسود الألفة في المحادثة، يسعى هؤلاء الذين لديهم سلطة اتخاذ القرار إلى كسب ثقة مَن يعملون تحت رئاستهم، وبالتالي الاهتمام بهم اهتماماً كبيراً. وهم يفعلون ذلك من خلال تنمية فن الاستماع إلى الأشخاص على جميع مستويات المؤسسة ومن خلال تعلُّم التحدث مع الموظفين بشكل مباشر وصريح. التقارب المادي بين القادة والموظفين ليس ممكناً دائماً، كما أنه ليس ضرورياً. فالضروري هو التقارب العقلي أو العاطفي. يتخلى القادة البارعون في إجراء المحادثات عن مواقعهم في المؤسسات ويواجهون التحدي المتمثل في التواصل شخصياً وبشفافية مع موظفيهم.

تُميز هذه الألفة الحوار المؤسسي عن أشكال التواصل المؤسسي التي كانت قياسية لفترة طويلة. فهي تحوِّل التركيز من توزيع المعلومات من القمة إلى القاعدة إلى تبادل الأفكار من القاعدة إلى القمة. وتكون النبرة المستخدمة أقل رسمية وأقل جدية. ولا يتعلق الأمر بإصدار الأوامر وتلقيها بقدر ما يتعلق بطرح الأسئلة والإجابة عنها.

يمكن أن تظهر الألفة في المحادثات بطرائق مختلفة، من بينها: كسب الثقة والاستماع الجيد والحديث على المستوى الشخصي.

التقارب المادي بين القادة والموظفين ليس ممكناً دائماً، كما أنه ليس ضرورياً. فالضروري هو التقارب العقلي أو العاطفي.

كسب الثقة

إذا لم تكن هناك ثقة، فلن تكون هناك ألفة. بالنسبة لجميع الأغراض العملية، فإن العكس صحيح أيضاً. إذ لن ينخرط أحد في تبادل صادق لوجهات النظر مع شخص يبدو أن لديه أجندة خفية أو يتصرف بطريقة عدائية، وأي نقاش يدور بين شخصين سيكون مثمراً وفعالاً فقط إلى الحد الذي يمكن فيه لكل شخص أن يتقبل الآخر كما هو.

ولكن من الصعب كسب الثقة. ففي المؤسسات أصبح من الصعب للغاية على الموظفين وضع الثقة في قادتهم الذين لن يكسبوها إلا إذا كانوا صادقين وصرحاء. قد يعني ذلك التطرق إلى الموضوعات التي تبدو محظورة، مثل البيانات المالية الحساسة.

التقارب المادي بين القادة والموظفين ليس ممكناً دائماً، لكن التقارب العقلي أو العاطفي ضروري.

على سبيل المثال، ذهبت شركة أثينا هيلث (Athenahealth)، وهي شركة مزودة لتكنولوجيا السجلات الطبية، إلى حد معاملة كل موظف من موظفيها على أنه “مطّلع على بواطن الأمور” بالمعنى القانوني الدقيق للمصطلح. وهؤلاء المطّلعون هم موظفون مؤتمنون على المعلومات الاستراتيجية والمالية التي يمكن أن تؤثر تأثيراً جوهرياً على آفاق أعمال الشركة وبالتالي على سعر سهمها، فهي مكانة تُمنح عادة للمسؤولين الرفيعي المستوى فقط. كان الانفتاح إلى هذه الدرجة خطوة محفوفة بالمخاطر، لم يشجعها وكلاء التأمين بالشركة ولم تحبذّها لجنة الأوراق المالية والبورصات الأميركية. لكن قادة أثينا هيلث أرادوا أن يصبح الموظفون مطلعين على بواطن الأمور بما يتعدى المنظور التنظيمي؛ فقد أرادوا أن يجعلوهم مشاركين بشكل كامل في الأعمال.

الاستماع الجيد

يعرف القادة الذين يأخذون الحوار المؤسسي بجدية متى يجب أن يتوقفوا عن الحديث ويبدؤوا الاستماع. هناك القليل من السلوكيات التي تعزز الألفة في المحادثات مثل الانتباه لما يقوله الأشخاص. إذ يشير الانتباه الحقيقي إلى احترام الأشخاص من جميع الرتب والأدوار، والتمتع بالفضول، وحتى درجة من التواضع.

أسس مدير شركة ديوك إنيرجي (Duke Energy) ورئيسها التنفيذي، جيمس روجرز، سلسلة سماها “جلسات الاستماع” عندما كان الرئيس التنفيذي لشركة سينرجي (Cinergy) (التي اندمجت لاحقاً مع شركة ديوك) ورئيس مجلس إدارتها. كان يجتمع بمجموعات مكونة من 90 إلى 100 مدير في جلسات مدتها 3 ساعات، ويدعو المشاركين إلى إثارة أي مسائل مُلحة. ومن خلال هذه المناقشات، جمع معلومات كان من الممكن أن يغفلها. في إحدى الجلسات، على سبيل المثال، سمع من مجموعة من المشرفين عن مشكلة تتعلق بالتعويضات غير المتكافئة. وسأل: “أتعرفون كم من الوقت كان سيستغرقه ظهور هذه المشكلة في المؤسسة”. وبعد الاستماع مباشرة إلى المتضررين من المشكلة، أصدر تعليمات إلى قسم الموارد البشرية لإيجاد حل على الفور.

الحديث على المستوى الشخصي

لم يدعُ روجرز الأشخاص إلى إثارة شواغلهم بشأن الشركة فحسب، بل التمس أيضاً تعليقاتهم حول أدائه. فقد طلب من الموظفين في إحدى تلك الجلسات تقييمه على مقياس من 1 إلى 5. وعلى الفور ظهرت النتائج، التي سُجِّلت دون الكشف عن الهوية، على شاشة ليراها الجميع. كانت الدرجات جيدة بشكل عام، لكن أقل من نصف الموظفين كانوا على استعداد لمنحه 1. وقد أخذ التعليقات على محمل الجد وبدأ بإجراء هذا التمرين بانتظام. كما بدأ بطرح أسئلة مفتوحة حول أدائه. ومن المفارقة أنه وجد أن “التواصل الداخلي” هو الجانب الذي يعتقد أكبر عدد من المشاركين أنه بحاجة إلى تحسينه. فحتى عندما سعى روجرز إلى أن يكون على مقربة من الموظفين عن طريق الحوار المؤسسي، كان خُمس موظفيه يحثونه على الاقتراب أكثر. ينطوي الاستماع الفعال على تقبُّل الأمور على علّاتها، واستيعاب النقد حتى عندما يكون مباشراً وشخصياً، حتى إن كان مَن يقدمونه يعملون تحت قيادتك.

في شركة إكسيلون (Exelon)، وهي شركة مزودة للطاقة يقع مقرها الرئيس في شيكاغو، نبع شكل شخصي للغاية من الحوار المؤسسي من مشروع يهدف إلى إحياء القيم المؤسسية للشركة من أجل موظفيها. عادة لا تسهم بيانات القيم في غرس الألفة بشكل كبير، وتُنبَذ عموماً ويُنظَر إليها على أنها مجرد كلام. لذلك جربت إكسيلون بعض الأشياء في رسائلها حول التنوع، وهو من القيم الأساسية: استخدمت سلسلة من مقاطع الفيديو القصيرة، دون ضجة أو تظاهر أو قيم إنتاج عالية، لكبار القادة وهم يتحدثون بارتجال وبشكل شخصي للغاية حول ما يعنيه التنوع لهم. فقد تحدثوا عن العِرق وغيره من المسائل التي نادراً ما تُطرَح للنقاش في الشركات. على سبيل المثال، تحدث إيان ماكلين، الذي كان آنذاك مسؤولاً تنفيذياً للشؤون المالية في إكسيلون، عن نشأته في مدينة مانشستر بإنجلترا، وهو ابن لعائلة من الطبقة العاملة، وكيف أنه شعر بألم التحيز الطبقي. ورداً على سؤال حول الوقت الذي شعر فيه بأنه “مختلف”، تحدث عن ذهابه للعمل في بنك حيث كان ينتمي معظم زملائه إلى الطبقة العليا: “كانت لهجتي مختلفة عنهم، وكنت منبوذاً، ولم يدعوني إلى المشاركة في أي شيء، وجعلوني أعتقد أنني لست ذكياً مثلهم، ولذلك لا أريد أن يشعر أي شخص بالقرب مني بهذا الشعور”. مثل هذه القصص الواقعية الصادقة تترك انطباعاً قوياً لدى الموظفين.

التفاعل: تعزيز الحوار

تنطوي المحادثة الشخصية على تبادل للتعليقات والأسئلة بين شخصين أو أكثر. وبالتأكيد لا يُعد حديث شخص بمفرده محادثة. ينطبق الأمر نفسه على الحوار المؤسسي الذي يتحدث فيه القادة مع الموظفين ولا يوجّهون إليهم الرسائل فحسب. فهذا التفاعل يجعل المحادثة مفتوحة وسلسة، بدلاً من أن تكون مغلقة وتوجيهية. وهو يستلزم تجنب بساطة الحوار الذاتي واغتنام حيوية الحوار التي لا يمكن التنبؤ بها. السعي وراء التفاعل يعزز الألفة ويرسخها؛ إذ ستفشل الجهود المبذولة لسد الفجوات بين الموظفين وقادتهم إذا لم يكن لدى الموظفين الأدوات والدعم المؤسسي، وهي أشياء يحتاجون إليها للتعبير عن آرائهم والرد (عند الاقتضاء).

التحول نحو المزيد من التفاعل يعكس، جزئياً، تحولاً في استخدام قنوات التواصل. على مدى عقود، جعلت التكنولوجيا من الصعب، أو المستحيل، دعم التفاعل داخل المؤسسات من أي حجم. فوسائل الإعلام التي استخدمتها الشركات لتوسيع نطاق رسائلها (المطبوعة والمرئية والمسموعة على وجه الخصوص) وزيادة كفاءتها، تعمل في اتجاه واحد فقط. لكن القنوات الجديدة حطّمت هذا الهيكل الأحادي الاتجاه. إذ تمنح التكنولوجيا الاجتماعية القادة وموظفيهم القدرة على استثمار البيئة المؤسسية من خلال أسلوب المحادثات الشخصية وروحها.

ومع ذلك، فإن التفاعل لا يتعلق بالعثور على التكنولوجيا المناسبة واستخدامها فحسب. فما على القدر نفسه من الأهمية، إن لم يكن أكثر أهمية، هو دعم وسائل التواصل الاجتماعي بالتفكير الاجتماعي. ففي كثير من الأحيان، تحبِط الثقافة السائدة في المؤسسة أي محاولة لتحويل التواصل المؤسسي إلى علاقة متبادلة. بالنسبة للعديد من المسؤولين التنفيذيين والمدراء، ثَبُت أنه من الصعب مقاومة إغراء التعامل مع كل أداة في جعبتهم كما لو كانت مكبر صوت. ولكن في بعض الشركات، عزز القادة ثقافة تفاعلية للغاية، من خلال القيم والأعراف والسلوكيات التي تخلق مساحة للترحيب بالحوار.

الحقائق الجديدة للتواصل القيادي

هناك 5 توجهات تجارية طويلة الأجل تجبر على التحول من التواصل المؤسسي إلى الحوار المؤسسي.

التغييرات الاقتصادية

نظراً إلى أن قطاعات الخدمات أصبحت أهم اقتصادياً من القطاعات الصناعية، ومع إحلال العمل المعرفي محل أنواع العمل الأخرى، ازدادت الحاجة إلى طرائق متطورة لمعالجة المعلومات ومشاركتها.

التغييرات المؤسسية

نظراً إلى أن الشركات أصبحت ذات هياكل تنظيمية أفقية بشكل أكبر وأقل هرمية، وأصبح موظفو الخطوط الأمامية أكثر انخراطاً في العمل الذي يخلق القيمة، فقد حقق التواصل الأفقي والتواصل من القاعدة إلى القمة أهمية التواصل من القمة إلى القاعدة.

التغييرات العالمية

نظراً إلى أن قوة العمل أصبحت أكثر تنوعاً وتوزيعاً، فقد تطلّب التنقل عبر الخطوط الثقافية والجغرافية تفاعلات سلسة ومعقدة.

التغييرات الجيلية

مع حصول أبناء جيل الألفية وغيرهم من العاملين الشباب على موطئ قدم في المؤسسات، فقد توقعوا أن يتواصل الأقران وممن هم في موقع السلطة معهم بأسلوب حيوي وتبادلي.

‎التغييرات التكنولوجية

نظراً إلى أن الشبكات الرقمية جعلت الاتصال الفوري من قواعد الحياة العملية، ومع ازدياد قوة منصات التواصل الاجتماعي وانتشارها الواسع، لم يعد من الممكن مواصلة الاعتماد على قنوات التواصل الأقدم والأقل اعتماداً على الحوار.

لمعرفة الطريقة التي يسير بها التفاعل، تأمّل ما يحدث في شركة سيسكو سيستمز (Cisco Systems). تصنِّع سيسكو العديد من المنتجات التي تنضوي تحت مظلة التكنولوجيا الاجتماعية وتبيعها. ومن خلال استخدامها داخلياً، استكشف موظفوها فوائد التشجيع على التواصل المتبادل العالي الجودة. يحاكي أحد هذه المنتجات، وهو نظام تيلي بريزنس (TelePresence)، الاجتماعات التي تُعقد وجهاً لوجه من خلال بث لقطات الفيديو بين المواقع المختلفة. إذ تخلق الشاشات الكبيرة المتعددة تأثيراً مشابهاً لتأثير التفاف طاولة الاجتماعات، وتعكس طاولات الاجتماعات المصممة بشكل خاص (وبترتيب مثالي) بعضها بعضاً بحيث يشعر المستخدمون كما لو كانوا جالسين على قطعة الأثاث نفسها. فمن ناحية، يُعد هذا المنتج نسخة أقوى من دردشة الفيديو المستندة إلى الويب، مع عدم وجود التأخيرات أو العقبات التي عادة ما تعوق بث مقاطع الفيديو عبر الإنترنت. والأهم من ذلك أنه تغلَّب على مشكلة المقياس البصري الحساسة. فعندما درس مهندسو سيسكو التفاعلات عن بُعد، وجدوا أنه إذا كانت صورة الشخص على الشاشة تُظهر أقل من 80% من حجمه الحقيقي، فإن أولئك الذين يشاهدون الصورة يكونون أقل اندماجاً عند التحدث معه. يظهر مستخدمو تيلي بريزنس بالحجم الطبيعي ويمكن أن ينظر بعضهم في عيون بعض.

نظام تيلي بريزنس هو أداة تكنولوجية متطورة تنعش الحوار المتبادل آنياً وتلقائياً. يعتقد نائب الرئيس التنفيذي للعمليات والأنظمة في سيسكو، راندي بوند، أن هذا النوع من التفاعل يقدم ميزة المحادثة “الكاملة”، وهو مفهوم أوضحه لنا من خلال سرد قصة. كان يجلس ذات يوم في مكتبه لحضور مؤتمر عبر الفيديو، وكان بإمكانه مشاهدة لقطات فيديو للعديد من الزملاء على شاشة الكمبيوتر عندما أدلى بتعليق للمجموعة ووضع أحد المشاركين يديه على رأسه، ربما لأنه انتابته حالة من الفزع، وربما لم يفكر في أن بوند يمكن أن يرى ذلك. قال لنا بوند: “قلت: ‘أستطيع رؤيتك، أخبرني إذا كنت لا توافق على ذلك'”. تمكّن بوند بعد ذلك من التحاور مع زميله المتشكك لمعرفة “القصة الكاملة”. كان من الممكن أن يؤدي شكل أقل تفاعلية من التواصل إلى الحصول على مثل هذه المعلومات في نهاية المطاف، ولكنه سيكون بشكل أقل كفاءة بكثير.

بالنسبة للعديد من المسؤولين التنفيذيين والمدراء، ثَبُت أنه من الصعب مقاومة إغراء التعامل مع كل أداة في جعبتهم كما لو كانت مكبر صوت.

يرسخ الرئيس التنفيذي لسيسكو، جون تشامبرز، ثقافة التواصل بالشركة من خلال عقد العديد من الندوات للبقاء على تواصل مع الموظفين. على سبيل المثال، يدير كل شهرين تقريباً دردشة مفتوحة لأي موظف في سيسكو سيكون يوم ميلاده خلال هذين الشهرين. ولا يُدعى كبار المدراء، لئلا يحول حضورهم دون تحدُّث الحضور بصراحة. يسجل تشامبرز أيضاً مدونة فيديو مرة كل شهر تقريباً تحمل رسالة ارتجالية مختصرة ويرسلها عبر البريد الإلكتروني إلى جميع الموظفين. إذ يتيح له استخدام الفيديو التحدث إلى موظفيه بشكل مباشر وغير رسمي ودون سيناريو مكتوب مسبّقاً؛ فهو يشجع على التعامل بعفوية ويبني الثقة. وعلى الرغم من الطبيعة “الأحادية الاتجاه” لمدونات الفيديو، فقد جعلها تشامبرز وفريقه تفاعلية من خلال دعوة الموظفين إلى إرسال رسائل فيديو وتعليقات نصية.

الشمول: توسيع نطاق أدوار الموظفين

المحادثة الشخصية، في أفضل صورها، هي محاولة لتحقيق تكافؤ الفرص. فهي تمكّن المشاركين من امتلاك زمام مناقشتهم. ونتيجة لذلك، يمكنهم مشاركة أفكارهم بحماس في ساحة الحوار. وعلى المنوال نفسه، يدعو الحوار المؤسسي الموظفين إلى المشاركة في إنشاء المحتوى الذي يُشكّل قصة الشركة. من خلال اعتبار الموظفين من مسؤولي التواصل الرسميين أو شبه الرسميين بالشركة، يحوِّل القادة الشاملون هؤلاء الموظفين إلى شركاء في المحادثة بشكل كامل. وفي هذه العملية، يرفع هؤلاء القادة مستوى الاندماج العاطفي الذي يضفي به الموظفون الحيوية على الشركة بشكل عام.

يضيف الشمول بُعداً حاسماً لعنصري الألفة والتفاعل. ففي حين أن الألفة تتعلق بالجهود التي يبذلها القادة ليصبحوا أقرب إلى الموظفين، يركز الشمول على دور الموظفين في هذه العملية. كما أنه يوسع نطاق ممارسة التفاعل من خلال تمكين الموظفين من تقديم أفكارهم، غالباً على قنوات الشركة الرسمية، بدلاً من مقاومة الأفكار التي يقدمها الآخرون. فهو يتيح لهم العمل بوصفهم موفري محتوى في الخطوط الأمامية .

في نموذج التواصل المؤسسي القياسي، يستأثر كبار المسؤولين التنفيذيين ومسؤولو التواصل المحترفون بإنشاء المحتوى ويشددون قبضتهم على ما يكتبه الأشخاص أو يقولونه على قنوات الشركة الرسمية. ولكن عندما تترسخ روح الشمول، يمكن للموظفين المرتبطين بشركاتهم تبنّي أدوار جديدة مهمة، وإنشاء المحتوى بأنفسهم والعمل بوصفهم سفراء للعلامة التجارية ورواد فكر ورواة قصص.

سفراء للعلامة التجارية

عندما يكون الموظفون شغوفين بمنتجات شركتهم وخدماتها، يصبحون ممثلين مخلصين للعلامة التجارية. يمكن أن يحدث هذا بتلقائية، إذ يحب الكثير من الموظفين وظائفهم وسيتحدثون عنها في غير أوقات العمل. لكن بعض الشركات تعزز بفعالية هذا النوع من السلوكيات. على سبيل المثال، أنشأت شركة كوكاكولا برنامجاً رسمياً للسفراء، يهدف إلى تشجيع الموظفين على تعزيز صورة كوكاكولا ومجموعة منتجاتها في حديثهم وعلى أرض الواقع. وتوفر شبكة كوكاكولا الداخلية موارد تشمل أداة تربط الموظفين بالأنشطة التطوعية التي ترعاها الشركة. المحور الأساسي للبرنامج هو قائمة تضم 9 سلوكيات ينتهجها السفراء، وتشمل: مساعدة الشركة على “التفوق على المنافسين في نقاط البيع” (بأن يأخذوا على عاتقهم ترتيب العروض في متاجر البيع بالتجزئة، على سبيل المثال)، وتوجيه العملاء المحتملين، والإبلاغ عن حالات نفاد منتج كوكاكولا من متاجر التجزئة.

روّاد فكر

لتحقيق الريادة في السوق في مجال قائم على المعرفة، قد تعتمد الشركات على الاستشاريين أو الخبراء الداخليين في صياغة الخطابات والمقالات والمستندات التعريفية بالمنتجات وما شابه. ولكن غالباً ما تنشأ الأفكار الأكثر ابتكاراً في أعماق المؤسسة حيث يطوِّر الأشخاص المنتجات والخدمات الجديدة ويختبرونها. ويمكن أن يكون تشجيع هؤلاء الأشخاص على إنشاء مواد حول الريادة الفكرية وترويجها طريقة ذكية وسريعة لتعزيز سمعة الشركة بين الأطراف الفاعلة الرئيسية في القطاع. في السنوات الأخيرة، رعت شركة جونيبر نتوركس (Juniper Networks) مبادرات لإخراج رواد الفكر المحتملين من مختبراتهم ومكاتبهم إلى الأماكن العامة حيث يمكن للخبراء في القطاع والعملاء مشاهدتهم وهم يتباهون بثقافتهم. يعمل مهندسو الشركة على الموجة التالية من أنظمة السيليكون والأجهزة، ويمكنهم تقديم رؤى ثاقبة حول التوجهات السائدة. ولتوصيل وجهة نظرهم إلى الجماهير المعنية، ترسلهم جونيبر إلى مؤتمرات التكنولوجيا الوطنية والدولية وترتب لهم لقاءات مع العملاء في مراكز الإحاطة التي تديرها الشركة.

رواة قصص

اعتاد الأشخاص على سماع الخبراء في التواصل المؤسسي وهم يروون قصصاً عن الشركة، ولكن لا شيء يضاهي سماع قصة مباشرة من موظفي الخطوط الأمامية. عندما يتحدث الموظفون من واقع تجربتهم، دون تنقيح كلماتهم، تكون الرسالة مفعمة بالحياة. تستخلص شركة إي إم سي (EMC) العملاقة للتخزين الحاسوبي قصصاً من موظفيها بفعالية. إذ يلجأ القادة إليهم للحصول على أفكار حول كيفية تحسين أداء الأعمال وحول الشركة نفسها. والهدف هو غرس مفهوم أن أفكار الجميع مرحب بها. من الأمثلة على ذلك، نشرت الشركة في عام 2009 كتاب “تجربة الأم العاملة” (The Working Mother Experience) وهو من نوع كتب طاولة القهوة ومكون من 250 صفحة، ومن تأليف موظفي الشركة ومن أجلهم، ويتناول كيف يمكن أن تكون موظفاً ناجحاً في إي إم سي وأماً أو أباً ناجحاً أيضاً. وقد حظي المشروع، الذي بدأ بالخطوط الأمامية، بتأييد فرانك هاوك، الذي كان آنذاك نائب الرئيس التنفيذي للتسويق العالمي وجودة خدمة العملاء. ليس من غير المعتاد أن تقوم شركة كبيرة مثل إي إم سي بإنتاج مثل هذا الكتاب بوصفه مشروعاً يهدف إلى التباهي، ولكن هذا لم يكن جهداً للتواصل المؤسسي؛ بل كان مسعى يدفعه الأقران ويقوده الموظفون. كما يكتب العشرات من موظفي إي إم سي مدونات، والعديد منها على مواقع عامة، للتعبير بصراحة وصدق عن أفكارهم حول الحياة في الشركة ومشاركة أفكارهم حول التكنولوجيا.

بالطبع يعني الشمول أن يتنازل المسؤولون التنفيذيون عن قدر لا بأس به من التحكم في طريقة تمثيل الشركة أمام العالم. لكن الحقيقة هي أن التغييرات الثقافية والتكنولوجية أضعفت هذا التحكم على أي حال. وسواء أعجبك ذلك أم لا، يمكن لأي شخص تشويه (أو تحسين) سمعة شركتك من داخلها، فقط عن طريق إرسال مستند داخلي بالبريد الإلكتروني إلى مراسل أو مدوِّن أو حتى مجموعة من الأصدقاء، أو عن طريق نشر أفكارها في منتدى عبر الإنترنت. وبالتالي فإن القادة الشاملين يكسبون الفضل في القيام بشيء تحتمه الضرورة. يقول الرئيس التنفيذي لشركة فولكينو كوربوريشن (Volcano Corporation)، سكوت هونيكينز، إن اتباع نهج أقل تقييداً إزاء التواصل جعل الحياة المؤسسية أقل خنقاً وأكثر إنتاجية مما كانت عليه في السابق. إذ يضفي التدفق الحر للمعلومات روحاً أكثر تحرراً. تحاول بعض الشركات وضع بعض التوقعات الأساسية. على سبيل المثال، تُقر شركة إنفوسيس (Infosys) بأنها لا تتحكم في مشاركة الموظفين في الشبكات الاجتماعية، وتخبر الموظفين بأنهم يمكن أن يختلفوا معها ولكنها تطلب منهم ألا يكونوا مثيرين للقلق.

غالباً ما يكتشف القادة أن نظام التنظيم الذاتي من جانب الموظفين يملأ الفراغ الذي خلّفه التحكم من القمة إلى القاعدة. يخرج شخص ما ببيان صادم، ويستجيب المجتمع، ثم تعود المشاعر العامة مرة أخرى إلى حالة من الهدوء.

توضيح الغاية: السعي إلى وضع أجندة مشتركة

إذا كان الحوار ثرياً ومثمراً حقاً، فسيكون مفتوحاً ولكن ليس بلا هدف؛ إذ سيكون لدى المشاركين فكرة عما يأملون في تحقيقه. ربما يسعون إلى الترفيه بعضهم عن بعض، أو إقناع بعضهم لبعض، أو التعلم بعضهم من بعض. في حالة عدم وجود مثل هذه الغاية، إما سينحرف الحوار عن مساره وإما سيصل إلى طريق مسدود. فالغاية تضفي نظاماً ومعنى حتى على أكثر أشكال المحادثات مرونة واستطراداً. ينطبق هذا المبدأ على الحوار المؤسسي أيضاً. ومع مرور الوقت، يجب أن تجتمع الأصوات العديدة التي تسهم في عملية التواصل داخل الشركة حول رؤية واحدة بشأن الغاية من هذا التواصل. بعبارة أخرى: يجب أن تعكس المحادثات الدائرة داخل الشركة أجندة مشتركة تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية للشركة.

يختلف توضيح الغاية عن العناصر الثلاثة الأخرى للحوار المؤسسي في جانب رئيسي واحد؛ في حين أن الألفة والتفاعل والشمول تعمل جميعها على “فتح” الباب أمام تدفق المعلومات والأفكار داخل الشركة، فإن توضيح الغاية يجلب قدراً من “الإغلاق” لهذه العملية؛ فهو يمكّن القادة والموظفين من استخلاص الإجراءات المهمة من الناحية الاستراتيجية من خلال الشد والجذب في المناقشات والحوارات.

توضيح الغاية من الحوار يتطلب من القادة الإعراب عن المبادئ الاستراتيجية ليس من خلال التشديد عليها فحسب ولكن أيضاً من خلال شرحها، عن طريق خلق التوافق بدلاً من فرضه. ففي هذا النموذج الجديد، يتحدث القادة بإسهاب وصراحة مع الموظفين حول الرؤية والمنطق الكامن وراء صنع القرار التنفيذي. ونتيجة لذلك، يتمكن الأشخاص من جميع المستويات من رؤية صورة شاملة عن مكانة شركتهم في بيئتها التنافسية. باختصار، يصبحون ملمّين بالمسائل المتعلقة بالاستراتيجية المؤسسية.

تتمثل إحدى طرائق مساعدة الموظفين على فهم استراتيجية الإدارة التي تتبعها الشركة في السماح لهم بالمشاركة في وضعها. بدأ فريق القيادة في إنفوسيس إشراك مجموعة كبيرة من الموظفين في عملية وضع الاستراتيجية السنوية للشركة. في أواخر عام 2009، عندما بدأ قادة إنفوسيس بناء استراتيجية مؤسسية للسنة المالية 2011، دَعَوا موظفين من جميع الرتب والأقسام في الشركة إلى المشاركة. فكما أوضح المؤسس المشارك ورئيس مجلس الإدارة التنفيذي المشارك، كريس غوبالاكريشنان، طلبوا من الموظفين تقديم أفكار حول “التوجهات التحولية البارزة التي نعتقد أنها تؤثر على عملائنا”. وباستخدام هذه الأفكار، وضع المخططون الاستراتيجيون في إنفوسيس قائمة تضم 17 توجهاً، تتراوح من نمو الأسواق الناشئة إلى التركيز المتزايد على الاستدامة البيئية. ثم أقاموا سلسلة من المنتديات عبر الإنترنت يمكن فيها للموظفين اقتراح كيفية ربط كل توجه بالحلول المختلفة التي قد تقدمها الشركة للعملاء. فقد أتاحت التكنولوجيا والشبكات الاجتماعية المشاركة من القاعدة إلى القمة عبر الشركة.

بالنسبة للعديد من المسؤولين التنفيذيين والمدراء، ثَبُت أنه من الصعب مقاومة إغراء التعامل مع كل أداة في جعبتهم كما لو كانت مكبر صوت.

في عام 2008، بدأت شركة كينغ فيشر بي إل سي (Kingfisher plc)، وهي ثالث أكبر شركة تجزئة لتجديد المنازل في العالم، اتباع استراتيجية جديدة لتحويل مجموعة من وحدات الأعمال التي لطالما كانت منفصلة إلى “فريق واحد”، جزئياً من خلال حوار مؤسسي حول الغاية. لإطلاق هذه الجهود، أقام قادة الشركة فعالية لمدة 3 أيام في برشلونة للمسؤولين التنفيذيين. في اليوم الثاني، شارك الجميع في جلسة مدتها 90 دقيقة بعنوان “حصة في السوق” (Share at the Marketplace) كانت تهدف إلى محاكاة بازار تقليدي في منطقة البحر المتوسط أو الشرق الأوسط. ارتدت مجموعة من المشاركين مآزر وقاموا بدور “الموردين”، ووقف كل شخص في واحد من 22 كشكاً، مستعداً لإلقاء كلمة عن ممارسة تجارية طورها موظفو وحدة عمله بالشركة. فقد كانوا في الأساس “بائعي أفكار”.

وأدت مجموعة أخرى، أعضاء اللجنة التنفيذية، دور المشرفين الذين تجوّلوا في الممرات وقدموا كلمات تشجيع. قامت المجموعة الثالثة والأكبر بدور المشترين، وانتقلوا من كشك إلى آخر، وفحصوا “البضائع”، وكانوا “يشترون” إحدى الأفكار من حين لآخر. وباستخدام دفاتر شيكات خاصة أُصدِرَت لهذا الغرض، يمكن لكل مشترٍ كتابة ما يصل إلى 5 شيكات لدفع ثمن بضائع الموردين. لم تكن لهذه المعاملات أي قوة خارج حدود الجلسة، لكنها نقلت رسالة قوية إلى الموردين: ما تقوله لي مثير للإعجاب. كان المغزى من محاكاة السوق هو تبادل أفضل الممارسات بين الأقران في بيئة غير رسمية وفوضوية وصاخبة. لكن الفكرة كانت أيضاً التعامل مع الحوار بوصفه وسيلة لتحقيق غاية؛ أي استخدامه لتحقيق المواءمة الاستراتيجية عبر مجموعة متنوعة من المشاركين.

يستمر الحوار في كل شركة، سواء كنت تدرك ذلك أم لا. كان هذا هو الحال دائماً، ولكن المحادثة اليوم يمكن أن تنتشر إلى ما هو أبعد من جدران شركتك، وهي خارج نطاق سيطرتك إلى حد كبير. يجد القادة الأذكياء مجموعة طرائق لاستخدام الحوار في إدارة تدفق المعلومات بطريقة صادقة ومنفتحة. فقد عفا الزمن على الرسائل الأحادية الاتجاه، ولم يَعد للمواد التسويقية الرائعة أي تأثير يُذكر لا على الموظفين ولا العملاء. لكن الأشخاص سيولون اهتماماً للتواصل الذي يراعي الألفة والتفاعل والشمول وله غاية واضحة.