5 إشارات تدل على أن مؤسستك تتجه نحو فضيحة أخلاقية

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

تتعامل الشركات الكبرى مع الأخلاق غالباً على أنها مشكلة فردية، فتصمم أنظمة رقابية لتحديد “التفاح السيئ” قبل أن تصيب العدوى كامل المؤسسة وتتحول إلى صندوق من العفن. ولكن في أماكن مثل “ويلز فارغو” (Wells Fargo) و”الفيفا” و”فولكس فاغن”، لا يمكننا وصف ما جرى تماماً بمجرّد قراءة ملفات جون ستومف وسيب بلاتر ومارتن فينتركورن. وفي شركة “أوبر”، تفشل التفسيرات في شرح سلسلة الأزمات الأخلاقية، أو سبب إفلات الرجال الأقوياء المتحرّشين جنسياً من العقاب مدة طويلة، أو أي فضيحة أخرى من الفضائح الأخلاقية التي شهدناها هذا العام. ونرى بدلاً من ذلك “مناخاً أخلاقياً عاماً من رأس الهرم” يقوم على التغاضي المتعمد على نطاق واسع، والحوافز السامة، والآليات التي تحول دون التدقيق. يبدو أن هذه الظروف تبقى وتتمدّد، وتتكرر على الرغم من التغيير الذي يطال القيادة والأنظمة الإدارية. فما هي مؤشرات توجه المؤسسة نحو فضيحة أخلاقية ما؟

اقرأ أيضاً: كيف نحقق التوازن بين القرار الاستراتيجي بتحقيق الأرباح ومعايير الأخلاق؟

لا تقتصر المجموعات على أجزائها فحسب، فنحن نعلم أننا نتصرف على نحو مختلف عندما نكون ضمن فريق (أو حشد)، ولذلك، فإن تفسيرنا للفضائح الأخلاقية لن يكون كاملاً من دون التركيز على ديناميات المجموعة.

مؤشرات توجه المؤسسة نحو فضيحة أخلاقية

على الرغم من أن الفساد والاحتيال والفضائح الأخرى المتعلقة بالنزاهة تختلف فيما بينها من حيث السبب والمسار، يوجد رابط مشترك بينها من حيث وجود ظروف معينة للمجموعة. أجريت خلال دراستي البحثية الأخيرة مراجعة للأدبيات المنتشرة حول هذا الموضوع عن طريق سؤال 23 خبيراً في النزاهة حول تحديد السلوكيات والمعايير التي يتوقعون وجودها في الشركات غير الأخلاقية، وكانوا جميعهم ممّن تعاملوا مباشرة مع مؤسسات طالتها الفضائح سواء كمحققين أو مراقبين تنظيميين أو أكاديميين. جاءت إجاباتهم ضمن نمط واضح، ما مكّننا من تحديد خمس سمات لثقافة المؤسسة التي ترتبط بالفضائح الأخلاقية:

• الإلحاح والخوف: بعد فضائح الفساد، يميل القادة إلى توصيف الأحداث من حيث الضغوطات، والضرورة، وما الذي يجب على الشركة فعله “للبقاء على قيد الحياة”. وهذا التصوّر بشأن التهديدات التنافسية الوجودية يمكن استخدامه لتبرير إنشاء حوافز سامة والإبقاء عليها، كما سيقوّض أي جهود لإثارة الموضوع.
• العزلة: المجموعات والفرق البعيدة عن المقر الرئيسي – سواء كانت بعيدة جغرافياً، أو لا تستطيع الوصول إلى المعلومات، أو كليهما – تكون مستضعفة أكثر. عندما يكون الفريق المعزول (عن طريق الصدفة أو عن سابق تصور وتصميم) تحت إشراف قائد استبدادي وتنافسي، فهذا يعني أن المؤسسة قد أوجدت الظروف الملائمة للفساد، وذلك لأن الموظفين يتأثرون بمحيطهم المباشر أكثر من تأثرهم بمدونة قواعد السلوك المحددة من قبل الإدارة العليا.
• التشتّت والإنكار المقبول: عندما تحصل أي فضيحة في الشركة فمن الشائع أن ينكر القادة أي معرفة شخصية لهم بها، وفي بعض الأحيان تكون هذه التفسيرات الجوفاء صحيحة حرفياً إن لم تكن ماكرة. لا يحتاج القائد إلى التوقيع شخصياً على دفع رشوة ما لكي يتحمل مسؤولية سلوك الموظفين في مؤسسة ما ومسؤولية تحديد السلوك المذموم من المحمود. ولكن التعقيد التنظيمي والمسؤوليات المتشابكة والافتقار إلى الوضوح فيما يتعلق بالأدوار، كلها أمور يمكن أن تساعد في تغذية الظروف التي يُحكم فيها على كل قرار على حدة وتبريرها، وصولاً إلى عدم تحميل المسؤولية لأي أحد.
• النجاح والإفلات من العقاب: نميل إلى عدم التشكيك في النجاح، ولكن عندما يتفوق فريق بوضوح على أقرانه فإنه يطور أحجية تمنع التدقيق في أساس هذا النجاح، في حين تكون سمعة الفرق الأخرى أضعف لأن هذه الفرق تبدو قاصرة مقارنة بالفريق الناجح. وبالنتيجة، إذا كان الفريق المتميز قد حقق النجاح بوسائل غير أخلاقية، فهذا يعني أن الشركة قد أنشأت منحدراً تنتقل عبره هذه الظروف من ثقافة فرعية في الشركة إلى الثقافات الفرعية الأخرى.
• اللغة داخل المجموعة: يحتاج البشر إلى إخفاء السلوك غير الأخلاقي وتبريره مما يؤدي إلى استخدام النكات والتعابير الملطّفة داخل المجموعة بكثرة. ولذلك، تنتشر مصطلحات كثيرة لوصف الرشاوى مثل “الهدايا” و”العمولات” و”تكاليف الاستشارات الخاصة بالمشروع” التي أطلقتها شركة “إس إن سي لافالين” (SNC Lavalin)، و”الترتيبات الثقافية” التي اعتمدتها مجموعة “تي إس كيه جيه” (TSKJ)، والأموال التي خصصتها شركة “إنرون” (Enron) “لتثقيف الهنود”. كما أن الاستعارات الكلامية عن الحرب في الإطار الرياضي الشائعة في هذا السياق تساعد على تحويل الإطار بعيداً عن الخيار الفردي.

اقرأ أيضاً: الثمن الذي ندفعه بسبب الممارسات غير الأخلاقية

عندما يتوافر شرط (أو أكثر) من هذه الشروط يكون الفريق عرضة لممارسة انتهاكات أخلاقية. وعلى الرغم من أن القادة يشتكون غالباً من صعوبة قياس ثقافة الشركة، فإن البحث عن إسهامات الموظفين في ثقافة الفريق وأعرافه أسهل بكثير من مطالبة الموظفين بالإبلاغ عن الممارسات الاحتيالية أو تسمية المذنبين الأقوياء. ويمكن للاستطلاعات التي تشمل الموظفين والمحادثات ومجموعات التركيز أن تساعدنا على فهم ما يحدث فعلاً ضمن المؤسسات، وفهم مدى جدية الالتزام بالقيم المعلنة والإجراءات الرسمية، وتحديد الوحدات أو الإدارات التي قد تشكّل خطراً أخلاقياً.

اقرأ أيضاً: دروس مستقاة من القيادة الأخلاقية

كتب ليو تولستوي أن “جميع الأسر السعيدة تتشابه، ولكن لكل عائلة تعيسة طريقتها الخاصة في التعاسة”، ولكن العكس هو الصحيح بالنسبة إلى الأخلاقيات في المؤسسات. الثقافات غير الأخلاقية تتشابه، غير أنه لا يمكن العثور على ما نحتاج إلى وصفه، إذ سيكون هناك نقص في تبنّي وجهات النظر الأخرى، وطريقة تفاعلية غير عقلانية للتعامل مع الوقت والضغط، ولن يكون هناك طرح بديل للنمو بأي ثمن. على النقيض من ذلك، فإن الثقافات الأخلاقية لا تتشابه، والحفاظ عليها صعب أكثر من تدميرها، ولكن إذا أردنا أن نبتعد عن توجه المؤسسة نحو فضيحة أخلاقية ما، وأن يبقى تفاحنا طازجاً ينبغي لنا أن نضع في الاعتبار كلاً من الشجرة والبستان، فالعفن لا يظهر من تلقاء نفسه.

اقرأ أيضاً: كيف يتحول السلوك غير الأخلاقي إلى عادة