ما أهمية منصب الرئيس التنفيذي للمشاريع في شركات اليوم؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: اعتادت المؤسسات قبل 30 عاماً تخصيص 80% من مواردها للعمليات، و20% منها للمشاريع؛ لكن تلك النسبة انقلبت اليوم. وعلى الرغم من تلك الزعزعة الهائلة، لا تزال غالبية المؤسسات توظف أكثر من قائد رئيسي واحد للإشراف على جميع أنشطة المشاريع أو مراقبتها. لكن يمكن لرئيس تنفيذي للمشاريع أن يحل محل أولئك القادة. لا تقتصر مسؤوليات الرؤساء التنفيذيين للمشاريع على الرعاية المباشرة للمشاريع الفردية، بل يرفعون تقاريرهم إلى الرؤساء التنفيذيين مباشرة. ويجب عليهم حثّ مؤسساتهم على تبني بنية تنظيمية قائمة على المشاريع وتعزيز ثقافة قوامها التعاون والتمكين تصل بين مختلف وحدات العمل المنفصلة. ويجب أن يحرصوا أيضاً على تطوير كفاءات إدارة المشاريع في المؤسسة. وتستكشف هذه المقالة الفوائد التي يمكن أن يجلبها الرئيس التنفيذي للمشاريع، وتحدد ما إذا كانت مؤسستك بحاجة إلى رئيس تنفيذي للمشاريع، وتبيّن المهارات التي يجب أن يتمتع بها لتوظيفه.

مع الزيادة الكبيرة في أتمتة العمليات ومبادرات التغيير والمشاريع، يبرز منصب جديد في اللجنة التنفيذية. وقد بدأت الشركات بالفعل تجميع مسؤوليات تنسيق عملية التحول المستمر للمؤسسة والمبادرات الاستراتيجية المهمة وتنفيذها بنجاح بالتعاون مع مسؤول تنفيذي واحد من مسؤولي الإدارة التنفيذية العليا. على سبيل المثال:

• عُيّنت كاتي مولن في منصب الرئيسة التنفيذية للعمليات الرقمية والتحوّل في شركة جيه سي بيني (JCPenney) في شهر يناير/كانون الثاني عام 2022، حيث قادت نمو أعمال التجارة الإلكترونية وأعادت تصوّر تجربة المستهلكين في الشركة. وهي مسؤولة أيضاً عن قيادة استراتيجية المؤسسة وجدول أعمال التحول فيها.
• وعيّنت شركة جي فينيتي (Gfinity)، وهي مزودة حلول الرياضات الإلكترونية الرائدة عالمياً، توماس برايسينغ في منصب الرئيس التنفيذي للإيرادات والتحوّل في شهر أبريل/نيسان عام 2021، حيث يتولى اليوم الإشراف على عمليات توليد الإيرادات والتحوّل التكنولوجي في الشركة ويرفع تقاريره إلى الرئيس التنفيذي مباشرة.
• وعُيّنت ستايسي تانك من شركة هينيكن إن في (Heineken N.V) رئيسة تنفيذية لشؤون الشركات والتحوّل أواخر عام 2020. وينطوي دورها على دعم تنسيق مبادرات التغيير والتحوّل الحاسمة في جدول أعمال شركة هينيكن الاستراتيجي.

ولا يقتصر ظهور ذلك المنصب على الشركات المتعددة الجنسيات والمنظمات الربحية فقط. فقد كتب لي الرئيس التنفيذي لمنظمة غير ربحية تتنافس على العقود الحكومية لتحسين الرعاية الصحية مؤخراً: “أخطط لإضافة رئيس تنفيذي للمشاريع إلى فريقي التنفيذي الصغير. لن يتولى هذا الشخص قيادة مكتب إدارة المشاريع الذي أُعيد تشكيله حديثاً فحسب، بل سيتولى أيضاً إدارة أحد أهم المشاريع التي سننفذها خلال العام المقبل: بناء البنية التنظيمية وتطوير الثقافة اللازمتين لنجاح المشروع”.

وتلك المؤسسات ليست إلا غيض من فيض؛ فقد افتتح العديد غيرها منصباً مماثلاً بالفعل. قد تختلف مهمات الأشخاص الذين توظفهم المؤسسات وألقابهم الدقيقة، لكن مسؤولياتهم الأساسية تبقى كما هي: قيادة المشاريع الاستراتيجية الكبرى في المؤسسة، وتبسيط محفظة المشاريع الاستثمارية لتسريع النمو وخلق القيمة، وتحقيق نتائج في جدول أعمال الاستدامة والتنوع. لكني أقترح لقباً واحداً وواضحاً لهذا المنصب: الرئيس التنفيذي للمشاريع. وتستكشف هذه المقالة الفوائد التي يمكن أن يجلبها الرئيس التنفيذي للمشاريع، وتحدد ما إذا كانت مؤسستك بحاجة إلى رئيس تنفيذي للمشاريع، وتبيّن المهارات التي يجب أن يتمتع بها لتوظيفه.

نهضة اقتصاد المشاريع

يتزامن ظهور الرئيس التنفيذي للمشاريع مع الزيادة الهائلة في المشاريع على مدى العقدين الماضيين، وهي ظاهرة تحدثت عنها بالتفصيل في دليل هارفارد بزنس ريفيو لإدارة المشاريع (HBR Project Management Handbook).

مثّل القرن العشرين العصر الذهبي للعمليات. ففي عام 1908، طرح هنري فورد السيارة موديل تي (Model T)، مُدخلاً بذلك تحسينات هائلة على عمليات الإنتاج بكميات كبيرة للسيارات. وبعد 3 سنوات، عرض فريدريك وينسلو تايلور نظريته حول كيفية تحسين إنتاجية العمال من خلال تحديد كيفية أداء المهام بكفاءة أكثر.

ولدعم نموذجه ذلك، قُسمّت المؤسسات وظيفياً في إدارات متخصصة مثل التسويق والخدمات اللوجستية والمحاسبة. وطُورت مهارات الموظفين لتحقيق الأهداف النهائية للإدارات. وعُدّلت نظم المعلومات والعمليات لتكييفها مع الوضع الجديد. وقُسّمت ربحية الشركة حتى بحسب الإدارة. وبرز الرئيس التنفيذي للعمليات، الذي ركز على قيادة عمليات الشركة وإدارتها وتشغيلها، بصفته قائداً بارزاً في معظم المؤسسات. وقد نجحت مساعيه بالفعل؛ إذ تزايدت الإنتاجية بشكل كبير، عقداً بعد عقد.

لكن تغير شيء ما بعد مطلع ذلك القرن. كان نمو الإنتاجية في الغرب ثابتاً تقريباً منذ الطفرة التكنولوجية، على الرغم من تزايد استخدام الإنترنت وقصر دورة حياة المنتجات والتقدم الهائل في الذكاء الاصطناعي والروبوتات. لماذا؟ تبرز هنا نقطة ينحرف عندها مسار استراتيجية الحجم الأكبر وطرح مزيد من المنتجات وتوسيع العلامة التجارية أكثر، فيصبح النمو المستدام عن طريق زيادة الفعالية مستحيلاً، لا سيما في أوقات الغموض والتغيير السريع. ولا يمكن تنفيذ التغيير باتباع أساليب الكفاءة، بل يجب تنفيذه من خلال المشاريع.

بروز الرئيس التنفيذي للمشاريع

اعتادت المؤسسات تخصيص 80% من مواردها للعمليات، و20% منها للمشاريع قبل 30 عاماً؛ لكن تلك النسبة انقلبت اليوم.

وعلى الرغم من تلك الزعزعة الهائلة، لا تزال غالبية المؤسسات تمتلك أكثر من قائد رئيسي واحد يشرف على جميع أنشطة المشاريع، تماماً مثل عمل الرئيس التنفيذي للعمليات. تخيل لو أن عملية تصنيع السيارات الكهربائية تتطلب أن ترفع إدارات تأمين المكونات والتجميع واختبار السيارات تقاريرها إلى راعين تنفيذيين مختلفين بدلاً من رئيس تنفيذي واحد للعمليات. ستزداد حينها المكونات الفائضة عن الحاجة وحالات الهدر وتنحرف الاستراتيجية عن مسارها. ومع ذلك، تلك هي الطريقة التي لا تزال مؤسسات عديدة تتبعها في إدارة مشاريعها.

ويُعدّ الافتقار إلى الوضوح والملكية في خطة المشروع أحد أكثر التحديات شيوعاً التي أسمعها من الرؤساء التنفيذيين والمسؤولين التنفيذيين. فإلى جانب النمو المتسارع في المشاريع، يؤدي هذا الغموض إلى التفكير المنغلق، وزيادة العبء في المشاريع، وتثبيط الهمم، والتأخر في تسليم المشاريع، وإهدار كمية هائلة من الموارد وخسارة القيمة.

ولا تقتصر مسؤوليات الرؤساء التنفيذيين للمشاريع على الرعاية المباشرة للمشاريع الفردية، ويجب عليهم حثّ مؤسساتهم على تبني بنية تنظيمية قائمة على المشاريع وتعزيز ثقافة قوامها التعاون والتمكين تصل بين مختلف وحدات العمل المنفصلة. كما يجب عليهم التعاون مع إدارة الموارد البشرية لضمان تطوير كفاءات إدارة المشاريع في المؤسسة. ويتولى الرئيس التنفيذي للمشاريع العديد من المسؤوليات:

تنفيذ الاستراتيجية من خلال اختيار المشروع وترتيب الأولويات

تتمثل المسؤولية الرئيسية للرئيس التنفيذي للمشاريع في العمل مع بقية كبار المسؤولين التنفيذيين على تحويل استراتيجية المؤسسة إلى برامج ومبادرات ومشاريع. كما سيضمن أن تُختار المشاريع بشكل مناسب، وتُرتب بحسب الأولوية، وتزوّد بالموارد بناءً على الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة والقدرات المتاحة. ويجب أن تكون عملية الاختيار عادلة وأن تتسم بالشفافية، وذلك استناداً إلى المعايير التي تُقيّم على أساسها المقترحات الجديدة والمشاريع الجارية. ويُعد التسلسل الهرمي للأهداف أداة قيمة لتنفيذ تلك المهام.

الترويج لعقلية “الأقل أفضل”

يجب على القادة تحرير القدرات والموارد من أجل إضافة مشاريع استراتيجية جديدة. عادة ما تكون الإدارة والموظفون مشغولين تماماً في العمل على المشاريع إضافة إلى عملهم على الأنشطة التجارية اليومية في الظروف العادية. لكن من الضروري إيقاف بعض المشاريع لإفساح المجال لمشاريع جديدة في ظروف أخرى.

هناك قانون ضمني ينص على أنه إذا كان لديك ما بين مشروع إلى 3 مشاريع استراتيجية، ففرصتك لتحقيق المشاريع الثلاثة عالية. وإذا كان لديك ما بين 4 إلى 10 مشاريع، فستنجح في تحقيق مشروعين اثنين فقط. أما إذا كان لديك أكثر من 10 مشاريع، فلن تحقق أياً منها. وأوصي بوضع 3 مبادرات استراتيجية. ويجب أن يكون الرئيس التنفيذي للمشاريع حازماً بشأن إلغاء بعض المشاريع بهدف زيادة تركيز المؤسسة على المشاريع الأخرى ونجاحها بشكل عام.

وضع أنظمة تحمّل المسؤولية والحوكمة

يؤدي الرئيس التنفيذي للمشاريع دوراً حاسماً في توضيح قواعد تحمّل المسؤولية في المشاريع وإنشاء لجنة حوكمة المشاريع لوقف العمل في وحدات منفصلة والتعاون بشكل وثيق كمؤسسة واحدة بدلاً من ذلك. تتخذ هذه اللجنة قرارات حول المبادرات التي ستستثمر فيها الشركة والمبادرات التي سيجري إيقافها أو تأجيلها. ويجب أن يتولى الرئيس التنفيذي رئاسة مجلس الإدارة، في حين يكون جميع المسؤولين التنفيذيين أعضاء في المجلس؛ أما الرئيس التنفيذي للمشاريع، فستنطوي مهمته على تسهيل سير الاجتماع. ويجب أن تجتمع اللجنة مرة واحدة على الأقل شهرياً. (أخبرني رئيس المشاريع في شركة تشيبوتليه (Chipotle) مؤخراً أن اللجنة تجتمع على أساس أسبوعي بسبب حاجتهم إلى الابتكار باستمرار).

تحسين عملية تخصيص الموارد

يؤدي التخصيص غير الفعال للموارد إلى إطلاق المؤسسات مشاريع تفوق قدرتها على التنفيذ، ما يؤدي إلى إرباك الموظفين وتقويض أدائهم ومستوى اندماجهم. في المقابل، سيضمن الرئيس التنفيذي للمشاريع ألا تُطلق المشاريع إلى حين اختيار الموارد المناسبة وتحرير الموظفين من بعض مسؤولياتهم الدائمة.

وبالمثل، يجب أن يمتلك مدراء المشاريع والجهات التنفيذية الراعية القدرة على تخصيص وقت كافٍ لتنفيذ المشاريع بنجاح. ومن واقع خبرتي، يمكن لأي مؤسسة أن توقف حوالي 50% من مشاريعها في الظروف الطبيعية دون أن يُؤثر ذلك في أنشطتها التجارية.

تحديث ممارسات إدارة المشاريع والتنظيم

يضمن الرئيس التنفيذي للمشاريع، بالشراكة مع فرق التعلم والتطوير، أن تطور المؤسسة القدرات الصحيحة لتقديم مشاريع متنوعة، بما فيها منهجية التصميم المتتالي وأطر العمل المرنة والهجينة، بالإضافة إلى إدخال تقنيات جديدة لتحسين تنفيذ المشروع، مثل الذكاء الاصطناعي. كما يضمن أن تتجاوز دراسات الجدوى النطاق الضيق لمنجزات المشاريع لمعالجة قضايا أوسع مثل الاستدامة والتنوع. ويتمثل أحد المجالات الأساسية الأخيرة التي يجب أن يدعمها الرئيس التنفيذي للمشاريع في إنشاء مؤسسة أكثر مرونة وموجهة بالمشاريع من شأنها أن تساعد على تنفيذ المشاريع بنجاح.

تعزيز ثقافة خلق القيمة وتقديم الفوائد

إلى جانب التأكد من تقدّم المشاريع واكتمالها، يتولى الرئيس التنفيذي للمشاريع مسؤولية ضمان تحقيق الأهداف النهائية الكاملة للمشاريع وتسريع الفوائد لتقديمها باكراً. ويجب ربط تعويضات الرئيس التنفيذي للمشاريع بالأداء، إلى جانب حوافز محتملة للأداء المثالي. أخيراً، يجب أن يضمن الرئيس التنفيذي إنهاء المشاريع رسمياً وإتمام عملية قياس القيمة والفوائد المحصّلة وتقييمها.

كيف تحدد ما إذا كانت مؤسستك بحاجة إلى رئيس تنفيذ للمشاريع؟

تحتاج كل مؤسسة إلى مشاريع لتوليد القيمة ومواصلة أنشطتها التجارية. ومع ذلك، ليس من الضروري أن توظف كل مؤسسة رئيساً تنفيذياً للمشاريع. وتبرز أهمية المنصب في الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم (الشركات العامة والخاصة). ضع في اعتبارك الأسئلة السبعة التالية لتحدد ما إذا كانت مؤسستك ستستفيد من توظيف رئيس تنفيذي للمشاريع:

1. هل هناك عدم وضوح بشأن عدد المشاريع التي يجري تنفيذها، ووضعها الحالي، وترتيبها بحسب الأولوية؟
2. هل نما عدد المشاريع بشكل كبير في السنوات الماضية؟ (بمعنى آخر، هل تطرح الشركة مشاريع أكثر مما توقف أو تلغي؟)
3. هل أصبحت وحدات العمل المنفصلة أكثر انتشاراً لدرجة أنها تعيق تنفيذ المبادرات بين وحدات الأعمال؟
4. هل يشعر موظفوك بالضغط من عدد المشاريع التي يُطلب منهم المساهمة فيها؟
5. هل هناك غموض بشأن القيمة المتوقعة والمتولدة من مبادراتك الاستراتيجية ومشاريعك المهمة؟
6. هل مسؤوليات اختيار المشاريع وإطلاقها والإشراف عليها موزعة على 3 أو أكثر من المسؤولين التنفيذيين؟
7. هل يتولى المسؤولون التنفيذيون والرؤساء التنفيذيون رعاية أكثر من 5 مشاريع لكنهم يفتقدون الوقت للتركيز عليها؟

إذا أجبت بنعم على 5 أسئلة أو أكثر، فستستفيد مؤسستك بلا شك من توظيف رئيس تنفيذي للمشاريع. أما إذا أجبت على 3 أو 4 أسئلة، فربما يجب عليك التفكير في الإعلان عن المنصب لكي تستفيد منه مؤسستك قريباً.

توظيف رئيس تنفيذي للمشاريع

تتفاجأ غالبية المؤسسات عند اتخاذ خطوة التوظيف بأن لديها بالفعل رئيس تنفيذي غير رسمي للمشاريع؛ ففي الواقع، أدى العديد من الرؤساء التنفيذيين مسؤوليات الرؤساء التنفيذيين للمشاريع خلال الأشهر الأولى من الجائحة في عامي 2019 و2020. فقد خصصوا كل أوقاتهم على اختيار أهم المشاريع التي ركز معظمها على مواصلة الأعمال التجارية، وكانوا حازمين بشأن إلغاء المشاريع الأخرى، وخصصوا أفضل الموارد لتلك المشاريع القليلة، وكرّسوا معظم أوقاتهم، إن لم يكن كلها، لتنفيذ تلك المشاريع بنجاح.

وأوصي بتعيين مرشح داخلي لمنصب الرئيس التنفيذي للمشاريع، شخص أظهر العديد من القدرات المطلوبة للوظيفة وأبرز استعداده ليكون مرشحاً محتملاً يعقب الرئيس التنفيذي. وبما أن المنصب يندرج ضمن قائمة المناصب التنفيذية، يجب أن تجري عملية التوظيف من قبل الرئيس التنفيذي بدعم من إدارة الموارد البشرية وأن تصدر المشورة النهائية من قبل مجلس الإدارة. لكن عندما يكون وضع المؤسسة حرجاً وتتطلب إجراء تغييرات جذرية بسرعة، فيجب حينها النظر في المرشحين الخارجيين الذين يتمتعون بالكفاءات والخبرات المطلوبة.

من المهم إدراك أن الرئيس التنفيذي للمشاريع ليس مدير مشاريع أو مدير مكتب إدارة المشاريع، إذ لا يقتصر دوره على إدارة المشاريع التقليدية، كما أنه يجب أن يتمتع بمهارات إضافية. وإليكم أهم الخصال التي يجب أن يتمتع بها الرئيس التنفيذي للمشاريع عند تعيينه أو توظيفه:

• امتلاكه عقلية النمو وعقلية تنفيذية.
• القدرة على إجراء التفكير النقدي والاستراتيجي.
• أن يكون موجهاً بالأهداف ويسعى إلى خلق القيمة.
• أن يتبنى نموذج القيادة الظرفية ويتمتع بالذكاء العاطفي.
• القدرة على تنفيذ المبادرات الاستراتيجية خلال أوقات عدم اليقين ضمن وحدات العمل المنفصلة.
• القدرة على إدارة التغيير والتمتع بمهارات التواصل.
• امتلاك خبرة في تحويل الأفكار إلى واقع.
• المرونة في إدارة البرامج والمشاريع وغيرها من أساليب الإدارة والتنفيذ.

يمثّل معظم تلك المهارات جزءاً من المسار النموذجي لبرامج شهادات الماجستير في إدارة الأعمال، وبرامج تعليم المهارات التنفيذية، وبرامج الإعداد للمناصب التنفيذية العليا. ومع ذلك، لا يندرج تعليم أساليب إدارة المشاريع ورعايتها ضمن تلك البرامج. لكن يجب أن يتغير ذلك اليوم. ويجب أن يجد الرؤساء التنفيذيون للمشاريع والرؤساء التنفيذيون المحتملون طرقاً لتطوير تلك المهارات في اقتصاد المشاريع. ويجب أن يكون قادة الموارد البشرية جزءاً من هذا التغيير المهم.

كما يجب أن يكون الرئيس التنفيذي للمشاريع مستقلاً ويحظى بالدعم الكامل من مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي بهدف أن يحقق النجاح. ويمكن تعيين رئيس تنفيذي للمشاريع على الرغم من وجود رئيس تنفيذي للعمليات يركز على العمليات، بينما سيركز الرئيس التنفيذي للمشاريع على المشاريع. كما يجب دمج المنصب بالكامل في المناصب التنفيذية العليا. ويجب أن يتصرف الرؤساء التنفيذيون للمشاريع بصفتهم خلفاء للرؤساء التنفيذيين أو حتى أعضاء مجلس الإدارة، ولهم الحق بذلك في محاسبة كبار المدراء عن أي تقصير، تماماً كما فعل الرؤساء التنفيذيون للعمليات في الماضي.

اليوم هو مجرد بداية فقط للرؤساء التنفيذيين للمشاريع، لكن من المؤكد أن يكون لبروزهم تأثيرات مضاعفة على الفرق التنفيذية. وأتوقع حتى أنه في غضون السنوات العشر القادمة سيتفوق دور الرئيس التنفيذي للمشاريع على دور الرئيس التنفيذي للعمليات من حيث الأقدمية والسلطة والمكانة. ويدرك معظم كبار القادة اليوم أن مؤسساتهم بحاجة إلى التكيف مع التكنولوجيا الجديدة وتبنيها بسرعة بالفعل، مثل الذكاء الاصطناعي والأتمتة. وسيؤدي ذلك إلى مزيد من التحوّل في التركيز والموارد إلى العمل المستند إلى المشاريع بعيداً عن العمليات. قد لا يكون منصب الرؤساء التنفيذيين للمشاريع شائعاً الآن في المناصب التنفيذية العليا، لكن ظهوره المستمر هو مؤشر رئيسي على الأسلوب الذي ستتبعه الشركات في تنظيم أعمالها لتزدهر في اقتصاد المشاريع.