توقف عن إضاعة وقت الموظفين في الاجتماعات

مصدر الصورة: غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تحاول بعض المؤسسات السيطرة على الاجتماعات المُهدِرة للوقت وتخصيص أيام خالية من أي اجتماعات وتمكين الموظفين من اتخاذ قراراتهم بأنفسهم وتحسين طريقة تخطيط الاجتماعات وتنظيمها. إذ تتصف الاجتماعات المثالية بوضوح أهدافها ومحدودية المشاركين فيها (بمعنى أنها تقتصر على الأفراد الذين لا بد من حضورهم فعلياً) وتمكينهم من تبادل الآراء والرؤى. وعلى الرغم من ذلك، فإن بعض القادة لا يهتمون كثيراً بإسهاماتهم الشخصية. وفي وقت ينصبُّ فيه التركيز على جودة الاجتماعات، فمن المفيد اغتنام الفرصة لإبراز أفضل ما عندك أمام زملائك والتأكد من استغلال وقتك وطاقتك بأفضل الطرق الممكنة. ويستعرض كاتب المقالة 5 استراتيجيات لمساعدتك على تحقيق هذه الغاية.

توفر الاجتماعات منصة للأفراد تتيح لهم بحث المشكلات واستكشاف سبل جديدة لحلها والاتفاق على الإجراءات اللازم اتخاذها. كما أنها توفر أيضاً فرصة لتسليط الضوء على المهارات القيادية والاهتمامات والأساليب الإدارية. لكن الكثيرين يخفقون في تحقيق هذه الغايات. اسأل نفسك عن مقدار العائد الذي تحصل عليه من مشاركتك في كافة الاجتماعات التي تحضرها، خاصة اجتماعات مجلس الإدارة والمسؤولين التنفيذيين. ما مقدار الوقت والطاقة المتبقيين في جدول مواعيدك للتفكير وقدح زناد الخيال والتواصل بطرق أخرى؟

وتحاول بعض المؤسسات السيطرة على الاجتماعات المُهدِرة للوقت وتخصيص أيام خالية من أي اجتماعات وتمكين الموظفين من اتخاذ قراراتهم بأنفسهم وتحسين طريقة تخطيط الاجتماعات وتنظيمها. إذ تتصف الاجتماعات المثالية بوضوح أهدافها ومحدودية المشاركين فيها (بمعنى أنها تقتصر على الأفراد الذين لا بد من حضورهم فعلياً) وتمكينهم من تبادل الآراء والرؤى.

وعلى الرغم من ذلك، فإن بعض القادة لا يهتمون كثيراً بإسهاماتهم الشخصية، سواء كانوا يرأسون الاجتماعات أو يحضرونها فحسب. وقد سبق لي أن عملتُ مع مسؤول تنفيذي يُدعى مارك*. يسهم مارك بشكل جوهري في الاجتماعات وينصت إلى الآخرين باهتمام بالغ. لكنه، والحق يُقال، سئم أداء الدور نفسه، وخشي أن يؤدي افتقاره للحماس إلى تلويث سمعته الشخصية. وعندما سألته عن استراتيجيته للاجتماعات، أجاب: “ليس لديّ استراتيجية محدّدة”.

وفي عالم ينصبُّ فيه التركيز على جودة و تخطيط الاجتماعات من المفيد اغتنام الفرصة لإبراز أفضل ما عندك أمام زملائك وتحقيق أقصى استفادة ممكنة من وقتك وطاقتك. وستساعدك الاستراتيجيات الخمس التالية على تحقيق هذه الغاية:

عبّر عن طموحك بوضوح

كثيراً ما تفتقر الغاية المرجوة من الاجتماعات إلى الوضوح اللازم. ويكتفي رئيس الاجتماع، بدلاً من ذلك، ببدء الاجتماع ببعض المجاملات قبل أن يشرع في الهمهمة وتلاوة بنود جدول الأعمال على أسماع الحاضرين.

يستخدم توم فوسيل، الرئيس التنفيذي لشركة “بي بي سي ستوديوز” (BBC Studios)، أسلوباً مختلفاً. إذ يحرص على تخطيط الاجتماعات وتحديد بنود جدول الأعمال بطريقة تراعي الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة من أجل تركيز المناقشات. كما أنه يبدأ كل اجتماع بتذكير المشاركين بالهدف المرجو من اجتماعهم. ويشجّع الجميع على التحدث، مشيراً إلى أن “صناعة القرار قد تستغرق وقتاً أطول، ولكنها أسرع وسيلة لاتخاذ أفضل القرارات”.

وإذا كنت تتطلع إلى وضع أهداف أوضح لاجتماعاتك، فاتخذ الإجراءات التالية:

• اطلب التوضيح مسبقاً. تجنب افتراض أن الجميع يوافق على جدول أعمال الاجتماع. شجّع المشاركين على طرح استيضاحاتهم أو خلافاتهم قبل بدء الاجتماع. يؤدي اتخاذ هذه الخطوة إلى زيادة جودة المناقشات والمشاركة الإيجابية للحاضرين.
• اشرح سبب أهمية الاجتماع. احرص في أثناء الاجتماع على توضيح مدى الأهمية النسبية والجوهرية والمُلحة للموضوع المطروح للنقاش فيما يتعلق باستراتيجية المؤسسة ورحلتها. كن صريحاً بشأن ما تريد تحقيقه، واستخدم عبارات مثل: “أود أن يقرّبنا هذا الاجتماع من…” و”لدينا قرار مهم نريد اتخاذه فيما يتعلق بـ…”.
• انقل قناعاتك للمشاركين. إذا كنت تتطلع إلى معالجة المشكلات المعقدة (وهو الهدف المنوط بالاجتماعات، وإلا فدع الموظفين يتعاملوا مع الأمر بأنفسهم)، فستحتاج إلى إدلاء الجميع بآرائهم وعرض أفضل أفكارهم. ضعهم في إطار ذهني إيجابي من خلال الإشارة إلى اقتناعك بقدراتهم، وذلك من خلال تذكيرهم بالنجاحات السابقة، مثلاً. استخدم عبارة مثل: “تذكرون عندما أجرينا مناقشة رائعة حول…”.
• تدرَّب على الطريقة التي تريد أن تظهر بها. لا تنس تطوير طموحك أنت نفسك. ما الفكرة التي تريد أن يكوّنها الآخرون عن إسهاماتك، وما الشعور الذي تريد غرسه في نفوسهم حيالها، وما الذي تريد أن يفعلوه انطلاقاً منها؟ ما الدروس التي يمكنك تعلمها من تأثيرك في الاجتماعات السابقة؟

حدّد الأدوار التي تريد أن تؤديها

يحرص الكثير من المسؤولين التنفيذيين على تخطيط الاجتماعات والاضطلاع بأدوار محددة فيها بناءً على ما يعتقدون أنه متوقَّع منهم أو استناداً إلى ما فعلوه من قبل. على سبيل المثال: يحرص الرئيس التنفيذي للشؤون المالية على أداء الدور المالي وقيادة المناقشات المتعلقة بالماليات. وقد يؤدي هذا السلوك إلى الحد من قدرتك على التأثير، وبالتالي الحد من إسهاماتك. ومن خلال التأني في تحديد الدور الذي يجدر بك أداؤه، يمكنك الكشف بسرعة عن معلومات جديدة وإثبات بطلان الافتراضات القديمة واختبار السيناريوهات التي قد تبدو غير محتملة في البداية. ونستعرض فيما يلي بعض الأدوار التي يمكنك تجربتها:

• المحفِّز. افتح باب النقاش وحفّز التفكير الإبداعي من خلال عقد المقارنات أو رواية القصص أو الحديث عن سوابق الأعمال.
• القيّم. اسأل عن آليات صناعة القرار في المؤسسة وما الذي يتطلبه الأمر حتى يتم تنفيذه بالشكل المطلوب.
• المتحدي. شكّك في معقولية الحجة وتماسكها وصحتها، مستدلاً بالبيانات أو الخبرة أو حتى الحدس.
• المنظّم. شجّع على المشاركة الكاملة من خلال دعوة الآخرين للانضمام إلى المناقشة وإنشاء روابط (“إقامة الجسور“) بين النقاط المطروحة للنقاش والأطراف المعنية.
• صانع القرار. ضع إطاراً واضحاً للموضوع، وادعُ إلى مناقشة القضايا والخيارات المتاحة، واتخذ قراراً في أثناء الاجتماع (تجنب إحالته إلى “جلسة سرية” قدر الإمكان).

قد يكون من المفيد في بعض الأحيان أن تصارح المشاركين بطبيعة الدور الذي تؤديه، فقط لتشجيع الآخرين على أن يحذوا حذوك. وقد أحب أحد الرؤساء التنفيذيين الذين عملت معهم فكرة توزيع الأدوار عند مواجهة مشكلة شديدة الصعوبة. وهذا جيد ما لم يتحوّل الأمر إلى ما يشبه “التمثيل المسرحي” الذي يدفع المشاركين إلى التصرُّف في المحادثة كما لو كانوا يقرؤون من نص مكتوب سلفاً.

وإذا كانت لك حرية الاختيار، فاختر دوراً تتطلبه المناقشة وتستمتع بأدائه، مثل دور “القيّم” عند التفكير في تحديات التكامل التي تكتنف عملية الاستحواذ. يقول سكوت نيوتن، الشريك في شركة “ثنكنغ دايمنشنز غلوبال كونسالتنغ” (Scott Newton, partner of Thinking Dimensions Global Consulting)، ومستشار مجالس إدارة المؤسسات المتمرس: “احرص على عدم أداء أدوار متعددة في الوقت نفسه، وإلا فإنك ستخاطر بإرباك الآخرين وحرمانهم من حق التصويت”. ويضيف: “بمجرد أن أدرك أحد الرؤساء التنفيذيين الذين عملت معهم أنه بحاجة إلى تقسيم دوره في إدارة الاجتماعات وعرض الآراء، أصبحت قراراته أكثر قابلية للتنفيذ وأكثر وضوحاً، وشعر كل أفراد المجموعة بأنهم أكثر التزاماً بالنتائج”. ضع حدوداً فاصلة بين بنود جدول الأعمال، أو توقف في أثناء المناقشات للإشارة إلى أنك بصدد تغيير دورك. ساعد الآخرين على فهم هذا الإجراء بقول: “سأُقدِم هنا على تغيير أُطر التفكير، لذلك سأركز على الحقائق” أو: “أود تبني منظور العميل الذي سنفترض أنه يستمع إلى هذه المحادثة”.

تعرّف على إسهاماتك الأكثر تميزاً

تتطلب الاجتماعات الفاعلة توافر مجموعة من وجهات النظر والمهارات والخبرات والأساليب، خاصةً عندما يكون الموضوع معقداً. ويتمثّل التحدي في أن تُظهر أفضل ما عندك بالتوازي مع التمتع بروح العمل الجماعي.

كانت إحدى المسؤولات التنفيذيات، وتدعى مولي*، تتحدث كثيراً في الاجتماعات، وغالباً ما كانت ترتجل آراءها. وأشار تقييم الأداء بطريقة 360 درجة إلى أن زملاءها لم يكونوا واثقين من قيمة إسهاماتها في المجموعة. ولمعالجة هذه المشكلة، ساعدتُها في التركيز على جودة إسهاماتها بدلاً من التركيز على كَمّها. استلزمت هذه الخطوة مزيداً من التحضير والانضباط في اختيار وقت التحدث والاستماع.

وإذا كنت تتطلع إلى تقديم إسهامات أكثر تميزاً، فابدأ بتحديد الجوانب التي تستطيع أن تُبرز فيها نقاط قوتك بطريقة تمكنك من التعاطي مع الموضوعات المطروحة للنقاش في الاجتماع بأفضل شكل ممكن. وقد تتمثل نقاط قوتك في:

• المصداقية؛ أي: السمعة المكتسبة من إسهامك في النجاحات السابقة.
• الخبرة في المجال.
• القدرة على حل المشكلة أو إعادة الصياغة، باستخدام السيناريوهات المتخيَّلة، مثلاً.
• الرؤى الثاقبة المستمدَّة من مؤسسات أو قطاعات أو بيئات عمل أخرى تواجه مشكلات مماثلة.

أنشئ “ملفات تعريفية” للمشاركين الآخرين في الاجتماع بالطريقة نفسها التي تنشئ بها ملفات تعريفية لعملائك. حدّد خلفياتهم واهتماماتهم، وتعرَّف على وجهات نظرهم وأسئلتهم وإسهاماتهم التاريخية. سيساعدك هذا على تحديد:

• الفضاء المفتوح. الموضوعات التي قد تكون لديك القدرة على تقديم المزيد من الإسهامات فيها مقارنة بغيرها من الموضوعات في ضوء خبرتك وتجربتك.
• الداعمين. الحلفاء الذين يشاطرونك الاهتمامات أو الخبرات أو الخلفيات المشتركة.
• الصراعات. الزملاء الذين لديهم وجهة نظر معارضة لك.

استخدم هذه الرؤية لتوقع وجهات نظر الآخرين وإسهاماتهم وردود فعلهم. وحاول التأثير في المشاركين مسبقاً، إذا كان ذلك مناسباً. لكن لا تبالغ كثيراً. فالتميز لا يعني فوزك وخسارة زملائك، بل يرتبط باستخدام نقاط قوتك لتمييز نفسك عن الآخرين. كما يجب ألا يدفعك ذلك إلى التخلي عن المرونة أو التزمت، والإيمان بافتراضات محددة قد لا يثبت عدم صحتها فيما بعد.

وإذا كنت عضواً في فريق قائم فعلياً، ففكر في تجربتك المستمدّة من سلسلة الاجتماعات السابقة، وفكر في القدرات التي تحتاج إلى تطويرها لتقديم إسهامات مميزة. على سبيل المثال: إذا كنت تتعامل بانتظام مع مواضيع حساسة، فستحتاج إلى الاستماع باهتمام لفهم وجهات نظر الآخرين بشكل كامل قبل استكشاف الخيارات المتاحة. وإذا كنت تتعامل مع أزمة ما، فاستفسر عن المشكلات باستخدام مهارات حل المشكلات. توصّل إلى أفضل طريقة لتعزيز هذه القدرات، بدايةً من مراقبة الآخرين الذين يمتلكونها، مروراً بإنشاء سحابة التعلم الشخصي استناداً إلى الدورات والأدوات التعليمية عبر الإنترنت، وصولاً إلى الاستعانة بمدرب خارجي.

استخدم الإشارات بحكمة

تحفل الاجتماعات بالكثير من الإشارات والتلميحات المرتبطة باهتمامات المشاركين ونواياهم. لكن الكثيرين من المسؤولين التنفيذيين لا يستغلون الفرصة لتكييف إشاراتهم بطريقة مدروسة بسبب انعدام الاستعداد وغياب الوعي الذاتي. كما أنهم يفشلون في استيعاب ما يُقال صراحة (أو ضمنياً) في الاجتماع.

لقد رأينا جميعاً الأشخاص الذي يعملون بعقلية “الطيار الآلي“. حيث تشرد عقولهم في مكان آخر، منشغلةً بالتفكير فيما حدث في الاجتماع السابق أو التخطيط للاجتماع التالي. فيُصاب زملاؤهم بالإحباط وبمرور الوقت، والأسوأ من ذلك أنهم قد يُصابون بخيبة الأمل من ضعف إسهاماتهم.

عملتُ مع إحدى المسؤولات التنفيذيات، وتُدعى سارة*، وكانت قد فكرتْ ملياً فيما تريد نقله للمشاركين في الاجتماع، سواء من خلال الكلام الذي تقوله أو السلوك الذي تبديه. وهذا يعني استخدام كلماتها وصوتها (نغمة الصوت وحجمه ونبرته) وتعبيرات وجهها ولغة جسدها، وذلك للإشارة إلى كلٍّ مما يلي:

• الاهتمام بالموضوع.
• التصميم على حل مشكلة ملحة.
• الإبداع في تطوير الأفكار الجديدة.
• القدرة على الاستماع والإدراك والاستجابة لكافة الآراء ومختلف التصورات.
• الثقة في المواقف العالية المخاطر.
• الإيجابية في الظروف الصعبة.

شعرت سارة أيضاً بأن ملخص الإجراءات والنقاط الرئيسية المستمدة من الاجتماع لم يستوعب سوى جزء بسيط من المناقشة الثرية والتفاعلات الدينامية بين الأفراد. واستخدمت، بدلاً من ذلك، ما تعلمته خلال الاجتماع لتقييم فريقها في ضوء كلٍّ مما يلي:

• القدرة على تحقيق أهداف الأداء.
• التوافق في تنفيذ الاستراتيجية.
• القدرة على تنفيذ مبادرات جديدة.
• التفاعلات.
• الحالة المزاجية والصحية العامة والرفاهة.

ووجدت أنه من المفيد أن تكتب الأسئلة التي سعت للحصول على إجابات لها، أو على الأقل الفرضيات التي أرادت اختبارها قبل بدء الاجتماع. سمح لها ذلك ببدء كل اجتماع بطريقة مدروسة. كما حددت وقتاً مناسباً للتفكير، عقب انتهاء الاجتماع مباشرة وبعد بضعة أيام.

سيطر على نفسك في أثناء الاجتماع

قد تشهد الاجتماعات تقلبات عاطفية عنيفة، خاصة إذا كانت تنعقد بحضور كبار الشخصيات وفي ظل ظروف حافلة بالضغوط. وقد يؤدي أي تعليق أو اقتراح أو فكرة ضمنية من أحد أعضاء الفريق إلى رد فعل غير متوقع، مثل الشعور بالإحباط أو عدم الأمان بسبب موقفك أو سورة غضبك.

ويتمثّل التحدي في الحفاظ على ما يكفي من رباطة جأشك للتفكير بوضوح والتواصل بشكل فاعل. تجنب المبالغة في رد الفعل، لأن ذلك قد يظل عالقاً في ذاكرة المشاركين في الاجتماعات ويتسبب في محو أثر إسهاماتك الإيجابية.

يمكنك اتخاذ خيارات استراتيجية حول كيفية إدارة نفسك في أثناء الاجتماع من خلال:

• الوضوح بشأن الجانب الذي يجب أن تركز عليه. إذا كنت واضحاً بشأن الموضوعات التي تهتم بها حقاً، وتعتقد أن كل أفراد المجموعة يجب أن يهتموا بها، فستكون أكثر انتقائية بشأن المعارك التي يجب خوضها وتلك التي يجب تحاشيها.
• توقُّع المحفزات. اكتب قائمة بالموضوعات التي تثير استجابة عاطفية لديك (“يجب أن نفعل شيئاً بشأن خدمة العملاء”) أو الأحداث (“كلما حاولنا طرح منتج جديد، حدث خطأ ما”) أو الأفراد (“كلما قاطعوني”). ثم أكتب قائمة بردود الفعل البنَّاءة (“هذا هو الماضي، نحن مؤسسة مختلفة الآن”، “سأعود إليك بعد أن أنهي عرض وجهة نظري، إذا سمحت”).
• وصف رد فعلك. عندما تشعر باستجابة عاطفية، صفها (في ذهنك) كما لو كنت طرفاً ثالثاً محايداً. وانتبه إلى الجانب الذي تركز عليه وحقيقة شعورك بينما تتلمس حدودك (ما يُسمَّى “ما وراء الوعي“). اترك فواصل معينة، حتى في أثناء الاجتماع، وذلك بأن تنظر إلى النافذة أو تحصل على كوب من الماء أو تمارس التحكم في أنفاسك أو تمارس التأمل (اجلس على الأرض منتصب الظهر وساقاك متقاطعتان).
• إعادة توجيه انتباهك. ذكّر نفسك بطموحك والجانب الذي تركز عليه، ثم حاول إعادة صياغة المناقشة من خلال إعادة توجيه الانتباه بطرق مختلفة لمعالجة القضايا المطروحة.

لا يعني اكتساب القدرة على تخطيط الاجتماعات الاستراتيجي أن تصبح أنانياً أو شديد التنافسية. ومن المؤكد أيضاً أن الأمر لا علاقة له بالإفراط في التخطيط لدرجة أنك تصاب بالجمود في الاجتماع نفسه. بدلاً من ذلك، ستساعدك ممارسة هذه الاستراتيجيات الخمس على أن تكون أكثر دراية بسلوكياتك، وستعينك على الأرجح على إبراز أفضل ما عندك لإثراء المناقشات.

*تم تغيير جميع الأسماء.