نموذج مبتكر للتنبؤ بالقدرات القيادية في فريق العمل

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: عادة ما تعتمد المؤسسات على الأداء السابق للتعرف على قادة المستقبل. ولكن سجل إنجازات الموظف لا يخبرك بمن قد يبرع في فعل أشياء لم يفعلها من قبل، ولا يكشف عن ذوي القدرات العالية الذين في بداية حياتهم المهنية أو الأشخاص الذين لم يتمكنوا من الاستفادة على نحو منصف من فرص التوجيه والرعاية والتطوير والتقدم. وضع المؤلفون نموذجاً للتنبؤ بالقدرات القيادية، وهو لا يرتكز على الإنجازات، بل على 3 سلوكيات يمكن ملاحظتها وقياسها: مقياس القدرات المعرفية ومقياس دافعية الإنجاز ومقياس الذكاء العاطفي. وحددوا السلوكيات المميزة في كل جانب، وأوضحوا كيف يمكن للمدراء تدريب الموظفين على تطوير مهاراتهم وصقلها.

تكافح المؤسسات لاكتشاف الجيل الجديد من القادة، وهذا لأسباب وجيهة. فإذا كنت لا تعرف ما سيحمله المستقبل، فكيف ستعرف مَن لديه، أو يمكنه اكتساب، مواطن القوة المناسبة لمواجهة تلك التحديات؟ ومَن هم أصحاب القدرات العالية الذين سيمنحونك أفضل عائد على جهودك التنموية؟

في مواجهة حالات عدم التيقن هذه، تميل الشركات إلى التركيز على ما تعرفه بالفعل؛ حيث تبحث عن الأشخاص الذين تحملوا الكثير من المسؤوليات في وظائفهم أو نجحوا في تحقيق الأهداف المتعلقة بالأداء. باختصار، تبحث الشركات عن قادة المستقبل من خلال التركيز على سجلات إنجازاتهم السابقة. يمكن أن ينجح هذا النهج إذا كنت تبحث عن مرشحين مناسبين لدور معروف وكان لدى هؤلاء المرشحين الفرصة لإظهار المهارات والسمات المطلوبة لهذا الدور.

لكن الأداء السابق لا يخبرك مَن يمكنه فعل أشياء لم يفعلها من قبل، كما أنه لا يساعد على اكتشاف ذوي الإمكانات العالية في مرحلة مبكرة من حياتهم المهنية. ربما يفتقر المسار الذي تتبعه لاﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻮادر اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وتطويرها إلى مصادر أخرى للمواهب، ومن المحتمل أن تكون أكثر ثراءً؛ وهم الأشخاص الذين لم يتمكنوا من الاستفادة على نحو منصف من فرص التوجيه والرعاية والتطوير والتقدم.

لمعالجة هذه المشكلة، وضعنا نموذجاً للتنبؤ بالقدرات القيادية، وهو لا يرتكز على الإنجازات بل على السلوكيات التي يمكن ملاحظتها وقياسها. بالاستناد إلى قاعدة بيانات تضم أكثر من 23 ألف تقييم لمرشحين لوظائف في شركات عامة وخاصة، أجرينا تحليلات متعمقة لـ 1,500 فرد، من المبتدئين إلى كبار القادة. وفحصنا سلوكياتهم وحددنا 3 مؤشرات أو علامات نفسية تتنبأ بشكل موثوق بقدرة الأفراد على النمو والتعامل مع التعقيد المتزايد في الأدوار الجديدة:

• مقياس القدرات المعرفية (Cognitive quotient): الطريقة التي يستفيدون بها من قدراتهم العقلية.
• مقياس دافعية الإنجاز (Drive quotient): ما يحفزهم والكيفية التي يستغلون بها طاقتهم.
• مقياس الذكاء العاطفي (Emotional quotient): الطريقة التي يتفاعلون بها مع من حولهم.

في حين أن هذه المؤشرات متجذرة في أسلوب التفكير والدوافع وأسلوب التعامل مع الآخرين، فإنها لا توفر مقاييس أولية لهذه الصفات، بالطريقة التي غالباً ما تحاول بها اختبارات السمات الشخصية والأدوات الأخرى القيام بذلك. بدلاً من ذلك، تحدد هذه المؤشرات كيفية استخدام الأشخاص لهذه الصفات في أثناء عملهم، وباستخدامها معاً تمنح المؤسسات طريقة ملموسة وموضوعية لقياس إمكانات القادة وقدراتهم، بغض النظر عن مدى عمق خبرة المرشحين.

دعونا نلقِ نظرة على السلوكيات المميزة في كل جانب نفسي؛ أي المقومات الأساسية وعوامل التمييز عالية المستوى التي تشير إلى القدرات في الأدوار القيادية المستقبلية.

مقياس القدرات المعرفية

يركز العديد من المؤسسات بشكل أساسي على القدرة الفكرية عند اختيار المرشحين لشغل المناصب القيادية. فهي صفة قيمة رغم كل شيء، ولدينا أدوات لقياسها: النصوص الأكاديمية واختبارات القياس النفسي والمقابلات القائمة على الحالة والمصممة لتقييم الحنكة التحليلية. غالباً ما نفترض أن الأشخاص الذين يبلون بلاءً حسناً على صعيد هذه المقاييس هم على الأرجح “أذكياء بما يكفي” لتعلم كل ما يحتاجون إلى معرفته لتحقيق النجاح في المستقبل.

لكن هذه المقاييس الشائعة يمكن أن تكون غارقة في التحيزات؛ فهي تنحاز للمرشحين الذين درسوا في المدارس الراقية والذين حصلوا بالفعل على وظائف رائعة في بداية حياتهم المهنية والذين يعرفون كيفية القيام بالمهمات المعقدة والمزعجة. كما أنها تفضل محبي الكتب على الذين يتمتعون بذكاء عملي وغريزة تجارية.

لقياس القدرات المعرفية، ستحتاج إلى البحث عن السلوكيات التي تميز الأشخاص الذين يستخدمون ذكاءهم لحل المشكلات الصحيحة. فهل يفكرون بعناية في مهماتهم لرؤية الأمور من منظور مديرهم (أو مدير مديرهم)؟ وعند التفكير في المسار الذي يجب أن يسلكوه، هل يحاولون توقع ما هو غير متوقع؟ وعند اتخاذ القرارات، حتى الصغيرة منها، هل يركزون تفكيرهم على كيفية خلق قيمة للأعمال؟

مقياس دافعية الإنجاز

عندما نتحدث عن الدافعية، فإننا لا نصف الحافز للتميز وأخلاقيات العمل الراسخة والمثابرة فحسب؛ فعلى الرغم من أهمية هذه الصفات، فإنها شائعة نسبياً بين القادة الطموحين.

عامل التمييز هنا هو الكيفية التي يستغل بها الناس طاقتهم، ليس فقط لتحسين أدائهم إلى أقصى حد ولكن أيضاً لتطوير قدرات الآخرين والاستفادة منها (وهو تمييز نرى أنه يتم تجاهله في العديد من النماذج).

يخرج الأشخاص الذين لديهم دافعية إنجاز عالية من مناطق راحتهم ويواجهون التحديات الجديدة بسرور. كما أنهم يتمتعون بالمرونة؛ فعندما يواجهون عوائق، يعيدون تقييم الوضع ويحاولون مرة أخرى. الأهم من ذلك أنهم لا يسعون باستمرار إلى التحسن كأفراد فحسب، وإنما يهدفون أيضاً إلى مضاعفة النتائج على مستوى المؤسسة.

مقياس الذكاء العاطفي

تعرف الشركات أنها بحاجة إلى قادة يتمتعون بذكاء عاطفي، ولكن من واقع تجربتنا، تميل الشركات إلى التركيز على الأساسيات مثل الوعي الذاتي والقدرة على التوافق والانسجام مع الآخرين والقدرة على فهم آراء الآخرين ومواقفهم. ومرة أخرى، هذه المهارات ضرورية ولكنها ليست كافية.

للعثور على الأشخاص الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من الذكاء العاطفي، تشير العوامل التمييزية التي حددناها في بحثنا إلى أنه ينبغي لك البحث عن الأشخاص الذين يشاركون من أجل إحداث تأثير؛ على سبيل المثال، هؤلاء الذين يتعمدون توجيه رؤاهم للتأثير على أصحاب المصلحة والتفاوض بشأن النتائج. علاوة على ذلك، ابحث عن الأشخاص القادرين والراغبين في توصيل الرسائل الصعبة بشجاعة وتعاطف.

اختبار النموذج

على مدى السنوات الخمس الماضية، استخدمنا هذا النموذج على نطاق واسع للتحقق من صحة نتائجنا وتطبيقها. في إحدى الدراسات المزدوجة التعمية التي فحصت المراحل الأولى فقط من الحياة المهنية للقادة، ميزت المقاييس الثلاثة بدقة بين هؤلاء الذين وصلوا إلى المناصب التنفيذية العليا في مرحلة لاحقة وهؤلاء الذين لم يتمكنوا من الوصول إليها مرتين من أصل 3 مرات. فقد تفوق النموذج بشكل كبير على نسبة النجاح المعتادة لقرارات التوظيف والترقيات، التي عادة ما تكون 50/50.

في دراسة أخرى، أجريت على مدى عدة سنوات داخل إحدى المؤسسات، استخدمنا نموذجنا لتقييم إمكانات أكثر من 1,800 مرشح لأدوار قيادية و/أو وظيفية رئيسية. اتخذ المدراء قرارات مستقلة بشأن التعيين وما تبعه من أداء، ولم نشارك تقييماتنا. وفي تحليلاتنا التي تلت ذلك، وجدنا أن الأشخاص الذين أعطيناهم تقييمات عالية من حيث الإمكانات كانت احتمالات تقييم مدرائهم لهم كأصحاب أداء متميز أكبر بثلاث مرات في عامهم الأول، بل وازدادت هذه الاحتمالات في عامهم الثاني والثالث وحتى الرابع. كما أنهم كانوا أقل عرضة إلى إنهاء خدمتهم قسرياً.

تشير هذه النتائج إلى أننا لا نقيس القدرة على اكتساب المهارات فقط، وإنما نقيس أيضاً أسلوب التفكير والعمل الذي يمهد الطريق للنمو والنجاح باستمرار.

استخدام النموذج لتنمية القدرات

للاستفادة من القدرات القيادية في وقت مبكر، وبفعالية أكثر، يمكن للمؤسسات إضافة بعض الخطوات الرئيسية إلى عملياتها المتعلقة بالمواهب.

ابدأ بتثقيف المدراء بشأن ما يجب البحث عنه عند توظيف المرشحين الذين في بداية حياتهم المهنية وفرزهم، وعند إجراء التقييمات وإدارة الأداء واختيار المرشحين لفرص التطوير. أوضِح أن الأداء في حد ذاته ليس بديلاً عن القدرات، وتأكد من أن المدراء يعرفون كيفية استخدام المقاييس الثلاثة مع الأفراد الذين ليس لديهم سجل إنجازات أو الذين لا تتلاءم خلفياتهم مع القالب نفسه الذي كانت تتلاءم معه الأجيال السابقة من القادة.

يمكن للمؤسسات أيضاً إعداد “ملفات تعريفية للقدرات” كجزء من عمليات إدارة الأداء وتطوير المواهب. ويمكن للمدراء تسريع النمو المهني من خلال تقييم مهارات الموظفين وفقاً لمقاييس القدرات المعرفية ودافعية الإنجاز والذكاء العاطفي، وتقديم تدريب إرشادي حول كيفية تطوير هذه المهارات وصقلها.

لبناء القدرات الاستراتيجية المرتبطة بمقياس القدرات المعرفية، غالباً ما نوصي بدعوة الموظفين إلى حضور اجتماعات مع كبار القادة لتوسيع أفق فهمهم للأعمال. يمكن للمدراء أيضاً تكليف الموظفين بمهمات تتطلب منهم العمل مع أقسام أخرى في المؤسسة؛ فمن خلال هذه التجارب سيتمكنون من اكتشاف كيفية ربط الأمور بعضها ببعض على نطاق الأقسام أو الاختصاصات. كما أن تشجيع الموظفين على المشاركة في المؤتمرات والفعاليات المتعلقة بقطاع عملهم سيساعدهم في التعرف على القضايا والأسئلة التي تشغل بال القادة خارج نطاق مؤسستهم.

يمكن تطوير مقياس دافعية الإنجاز من خلال الفرص الإنمائية التي تختبر الأشخاص بطرق جديدة. جرب أن تجعل القادة الطموحين يتناوبون على العمل في أسواق مختلفة أو جوانب مختلفة، على سبيل المثال، أو أن تجعلهم يديرون فِرقاً أكبر، ثم انظر إلى ما سيفعلونه ليكونوا مواكبين للأحداث. هل ينتظرون حتى يتم إخبارهم بالمهارات التي يجب عليهم صقلها، أم أنهم يسعون بصورة استباقية إلى التماس التعليقات والملاحظات حول ما يحتاجون إلى تعلمه وكيفية القيام بذلك؟

لمساعدة ذوي الإمكانات العالية على بناء ذكائهم العاطفي، ابدأ بالثقافة المؤسسية. حدد “القواعد غير المكتوبة” المتعلقة بتعامل بعضهم مع بعض. وبمجرد أن يستوعبوا هذه القواعد، كلفهم بتحديد أصحاب المصلحة، واجعل بناء هذه العلاقات هدفاً إنمائياً واضحاً. يمكنك أيضاً تعريفهم بالأدوات والأطر التي ستعمّق فهمهم لكيفية ارتباط بعضهم ببعض، وما يدفع الآخرين إلى التصرف بطريقة معينة، وكيفية تلبية احتياجات الآخرين.

دراسة حالة: تطوير مهارات قائدة تتمتع بإمكانات عالية

كلفتنا إحدى الشركات المدرجة على قائمة “فورتشن 500” بمساعدتها على تحديد مجموعة الموظفين ذوي الإمكانات العالية وتطوير مهاراتهم. وكان معظم عملنا مع القادة في المستويين الأدنى من مستوى المناصب التنفيذية العليا.

كانت مايا* أدنى بثلاثة مستويات وتم تضمينها فقط عندما أُتيح مكان في برنامجنا بشكل غير متوقع. لم يكن العديد من كبار القادة يعرفونها، وهؤلاء الذين يعرفونها كان لديهم انطباع سلبي عنها، وقالوا لنا إنها “يافعة للغاية” و”حريصة جداً على إرضاء الجميع” و”تفتقر إلى الهيبة”.

ومع ذلك، عندما أجرينا تقييمنا الأولي، انبهرنا بالطريقة التي تعاملت بها مع المشكلات المعقدة؛ فقد قيّمت سيناريوهات متعددة بدلاً من اختيار سيناريو واحد بسرعة وأخذت في اعتبارها السياق الأوسع نطاقاً للقطاع والعوامل التنافسية. لذلك منحناها تقييماً عالياً على مقياس القدرات المعرفية.

تميزت مايا على صعيد مقياس دافعية الإنجاز أيضاً. فقد كان والداها مهاجرين يعملان في وظائف أصحاب الياقة الزرقاء، لذلك اختارت الكلية التي ربما لم تكن مرموقة ولكنها قدمت لها الحزمة المالية الأكثر جاذبية. وقد تفوقت في هذه الكلية قبل أن تنضم إلى الشركة العميلة لدينا التي تقدمت فيها بشكل متسارع. ولكن ما جعلها تتميز هو بحثها عن فرص للاضطلاع بمهمات إنمائية، حتى في الأدوار التي شغلتها في المراحل الأولى من عملها. كما أنها تطوعت في مبادرة إرشاد النساء التي أطلقتها الشركة وأصبحت قائدتها.

كان الذكاء العاطفي هو نقطة الضعف الأكبر لدى مايا. فقد كان الوجه السلبي من سعيها إلى تحقيق نتائج هو أنها لم تستثمر جزءاً من وقتها في بناء علاقات. ونتيجة لذلك، كافحت في مواقف لم تكن فيها الحقائق والبيانات كافية للدفاع عن قضيتها وكان عليها اللجوء إلى الإقناع لتحقيق أهدافها. كما أنها كانت تميل إلى تجنُّب النزاعات بدلاً من إجراء نقاشات حامية مع الزملاء.

لذا، دربناها على أن تكون حازمة بشكل أكبر فيما يتعلق بالتعرف على أصحاب المصالح وإدارة كيفية تقديم المساعدة والدعم لهم. وأرشدناها إلى طرق لمعالجة القضايا الشائكة بصورة مباشرة وحمّلناها مسؤولية القيام بذلك. وأوصينا أيضاً بالتناوب على أداء مهمة ستختبر قدرتها على العمل مع فريق متعدد التخصصات.

وعلى مدار الأربعة والعشرين شهراً التالية، قفزت مستويين لتحصل على دور بارز تحقق فيه النجاح. ويصفها مديرها الجديد بأنها “مميزة وذات أداء مذهل”، وقد قفزت إلى أعلى القائمة لتصبح مرشحة لأدوار فرعية في الإدارة التنفيذية العليا.

ملاحظة أخيرة: يمكن اكتساب العديد من السلوكيات بسهولة؛ على سبيل المثال، يمكن للأشخاص تعلم كيفية التأثير والإقناع على نحو أكثر فعالية. ولكن هناك سلوكيات أخرى يُعد تغييرها أكثر صعوبة، مثل زيادة القدرة على التفكير الاستدلالي أو التفكير الاستراتيجي. لذلك عند التفكير في قدرة شخص ما على النجاح في دور قيادي جديد، ضع في الاعتبار مدى سهولة تعلم أي سلوكيات يفتقدها وتطبيقها.

لكل مقياس قيمة في حد ذاته، ولكن استخدام المقاييس الثلاثة معاً يمكن أن يساعد مؤسستك على اكتشاف وتطوير الجيل القادم من القادة الذين هناك حاجة إليهم للتغلب على التحديات المستقبلية المجهولة. كما أنها ستتيح لك الاستفادة من مجموعة من المرشحين للمناصب القيادية تتسم بأنها أكبر وأعمق وأكثر تنوعاً مما كنت تدرك أنك تمتلكها.

*تم تغيير الاسم للحفاظ على السرية.