ما الدور الذي يجب أن يؤديه القادة لتعزيز قدرة موظفيهم على التحمل والصمود؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: من المهم أن يمتلك جميع الموظفين القدرة على التحمل والصمود، ولكن لا ينبغي تركهم لمواجهة المِحن بمفردهم. بدلاً من ذلك، يجب على المؤسسات خلق بيئة تشجع على تقاسم مسؤولية تعزيز هذه القدرة. أولاً، يجب أن يعرف القادة ما إذا كانوا يقعون في فخين بسبب طريقة تفكيرهم: افتراض أن القدرة على التحمل والصمود سمة شخصية يمتلكها بعض الموظفين بينما لا يمتلكها الآخرون، ووصم المشاعر الحقيقية التي تنتاب الموظفين عندما يواجهون تحديات. وبعد ذلك يجب أن يسأل القادة أنفسهم 3 أسئلة: هل يمكن التخفيف من حدة المحنة التي يواجهها الموظفون أو القضاء عليها؟ هل يعاني جميع الموظفين من هذه المحنة على النحو ذاته؟ وما الدور الذي يمكنني القيام به لدعم قدرة الموظف على التحمل والصمود؟

تُعد القدرة على التحمل والصمود، أو السعي المستمر إلى تحقيق الأهداف على الرغم من المحن والشدائد، مسألة مهمة بالنسبة إلى المؤسسات لأنه لا مفر من مواجهة الموظفين شدائد ومحن في حياتهم الشخصية والمهنية. نواجه جميعاً شدائد، ما بين ضغوط يومية ناتجة عن محاولة تحقيق التوازن بين أدوارنا في العمل والمنزل إلى تجارب مثل فقدان وظيفة أو وفاة أحد الأحباء، فضلاً عن الضغوط المجتمعية مثل الجائحة أو زيادة حالات العنف العنصري المتلفز. وامتلاك القدرة على التحمل والصمود أمر ضروري لمواجهة هذه التحديات.

في الوقت نفسه، لا تُعد محاولات المؤسسات الحالية لتحسين قدرة الموظفين على التحمل فعالة إلى حد كبير. فمعظم الجهود المبذولة لتعزيز قدرة الموظفين على التحمل والصمود من خلال التدريب لها تأثير ضئيل وقصير الأجل نسبياً، وهناك شواغل مشروعة من أن تتحول هذه القدرة إلى ظاهرة قائمة على الاستغلال والوصم والمبالغة. وكما أشارت الكاتبة السابقة في مجلة نيويورك تايمز بارول سيغال، غالباً ما يُنظر إلى القدرة على التحمل والصمود على أنها “إصرار على منطق الاعتماد على النفس القديم، حيث يتوقف نجاحك أو فشلك على شخصيتك”. وفي بعض الأحيان، كما تُظهر التغريدة التي لاقت صدى واسعاً من حساب زانداشي لوريليا براون على تويتر (@zandashe)، يكون الأمر أكثر مما يجب على الفرد تحمله:

أحلم بألا أوصَف بأنني صامدة مرة أخرى في حياتي. فقد استُنفدت قوتي وأحتاج إلى الدعم واللطف وراحة البال، وأريد أن أكون وسط أقاربي. لا أريد أن يربت أحد على ظهري لقدرتي على تحمُّل الصدمات أو لكثرة عددها.

إذا كانت القدرة على التحمل والصمود مهمة ومعقدة، فكيف يمكن للمؤسسات تحسين الجهود الرامية إلى تعزيزها، التي تشمل كل شيء بدءاً من التدخلات المحددة الأهداف مثل ترتيبات العمل المرنة للموظفين الذين يواجهون تحديات إلى السياسات الدائمة التي تشمل الإجازات المدفوعة الأجر والموارد التي تسهم في تحسين الرفاهة والترتيبات التيسيرية المادية، بينما تظل متيقظة لجوانبها السلبية؟ نوصي بفهم فخين والتصدي لهما، والإجابة عن 3 أسئلة تأملية.

فخان يتعلقان بالقدرة على الصمود

قبل التفكير في خطوات لمساعدة موظفيك على أن يصبحوا أكثر قدرة على الصمود، فكر فيما إذا كنت أنت أو هم تقعون في أحد هذين الفخين (أو كليهما).

المؤسسات تعتبر القدرة على الصمود سمة شخصية.

غالباً ما تُناقَش القدرة على الصمود على أنها شيء إما يمتلكه الأفراد وإما لا يمتلكونه. صحيح أن بعض الأشخاص لديهم قدرة ثابتة على التحمل والصمود “كأنها سمة شخصية” (على سبيل المثال، يمكنهم إظهار مستوى ثابت من القدرة على التحمل في مختلف الفترات والسياقات). ولكن عندما نفكر في هذه القدرة بهذه الطريقة فقط، فإننا نضع المسؤولية كاملة على عاتق الموظفين ونتجاهل دور المؤسسة في تقديم الدعم المناسب. تصف الاختصاصية في علم النفس السريري، الدكتورة إيمي أدلر، هذا الانعدام في المساءلة التنظيمية بأنه “ جانب مظلم من القدرة على الصمود“. إذ قد يؤدي الاستمرار في تشجيع موظفيك على الصمود دون هذه المساءلة إلى استنفادهم نفسياً وإصابتهم بالاحتراق الوظيفي.

بدلاً من اعتبار القدرة على الصمود سمة شخصية، فكر فيها على أنها حالة يمكن لأي موظف الوصول إليها. وهذا يتطلب تهيئة بيئات تشجع على الصمود وتدعمه على نحو استباقي. هل لديك ثقافة تشجع الموظفين على التعبير عن آرائهم والتماس الموارد لتبديد مخاوفهم وتلبية واحتياجاتهم ومناقشة أفكارهم؟ هل تمتلك مؤسستك سياسات تتعلق بالإجازات والترتيبات التيسيرية والمزايا بحيث تسمح للموظفين بمواجهة التحديات بصورة ملائمة؟ لمجرد أن بعض المحن والشدائد غير متوقعة لا يعني أنه ينبغي للمؤسسات تجنُّب التخطيط لها. فقد لا يتمكن الموظفون من توقُّع تعرضهم للإجهاض أو التحرش الجنسي أو تدهور صحتهم النفسية لفترة، ولكن يمكن لمؤسستك وضع سياسات للتعامل مع هذه المواقف المحتملة مسبقاً.

علاوة على ذلك، يسلط هذا المنظور الضوء على أنه لا ينبغي استخدام الجهود الرامية إلى تنمية القدرة على الصمود كبديل عن القضاء على أوجه عدم المساواة بطريقة منهجية. على سبيل المثال، ليس من المقبول تشجيع الموظفين أصحاب البشرة السمراء على “أن يكونوا أكثر قدرة على التحمل” عند التعرض للعنصرية والتمييز دون معالجة الأسباب الجذرية وراء اعتبار القدرة على التحمل ضرورية من الأساس. بدلاً من ذلك، يمكن للمؤسسات التركيز على إرساء ثقافة قوامها الشمول ووضع سياسات محددة تدعم المساواة.

لبناء القدرة على التحمل والصمود في مؤسستك فعلياً، يجب أن تدرك أن هناك شيئين يمكن أن يحدثا في وقت واحد: يمكن للأفراد بناء مخزون من الموارد، مثل التفاؤل والطاقة وشبكات الدعم الاجتماعي القائمة، لمساعدتهم على الصمود بينما توفر المؤسسات موارد على نحو استباقي وتجري تغييرات تساعد على حماية الموظفين. إذ لا يمكن أن تعوض قدرة الموظف على التحمل والصمود عن التحسين والدعم المقدمين من المؤسسة.

المؤسسات توصم الموظفين عندما يواجهون محنة.

بينما يمكن أن تساعد المشاعر الإيجابية على تعزيز القدرة على التحمل، غالباً ما تنشأ مشاعر سلبية عندما يحاول شخص ما تجاوز تجربة صعبة. وهذا متوقع في التجربة البشرية؛ ففي الواقع، المشاعر السلبية لا تمنع الأفراد من أن يكونوا صامدين ما لم تصبح حادة أو مزمنة على نحو مَرَضي. ولكن في كثير من الأحيان، يتعرض الموظفون للوصم عندما يشعرون بالإحباط أو القلق أو الإرهاق في العمل أو يعبرون عن هذه المشاعر. ونتيجة لذلك، قد لا يسعون إلى التماس الدعم خوفاً من إصدار أحكام عليهم.

يجب ألا تربط الجهود التي تبذلها المؤسسات لتعزيز القدرة على التحمل والصمود بين هذه القدرة وغياب المشاعر السلبية خلال الأوقات العصيبة. في الواقع، قد يكون هذا الارتباط غير واقعي ويمكن أن يأتي بنتائج عكسية. مبادئ اليقظة الذهنية، مثل تقبُّل المشاعر دون إصدار أحكام، لها فوائد معروفة مثل تحسين الصحة البدنية والنفسية.

إن الشعور بالإحباط عقب تغيير غير مرغوب فيه، أو الشعور بالإرهاق نتيجة لمحاولة تحقيق التوازن بين العمل ومسؤوليات تقديم الرعاية، لا يعني أن الشخص ليس لديه قدرة على التحمل. إذ يمكن للموظفين المرور بتجارب شعورية معقدة مع الاستمرار في العمل لتحقيق أهدافهم. بدلاً من محاولة قمع المشاعر السلبية، يمكن للمؤسسات استخدام هذه المشاعر كإشارات لتقييم ما إذا كان هناك شيء ما داخل المؤسسة يحتاج إلى معالجة وتحديد أفضل طريقة لدعم الموظفين.

3 أسئلة للقادة لتوجيه الجهود الرامية إلى تعزيز القدرة على الصمود

بمجرد أن تفهم هذه الفخاخ ومدى انتشارها في فريقك أو شركتك، يمكنك البدء في إعادة تحديد نهجك الذي ستتبعه لمساعدة الموظفين على إظهار صمودهم. يتطلب هذا طرح 3 أسئلة والإجابة عنها في ضوء التاريخ والاحتياجات الفريدة لمؤسستك:

السؤال الأول: هل يمكن التخفيف من حدة المحنة أو القضاء عليها؟

قبل اتخاذ قرار بشأن كيفية زيادة قدرة الموظفين على التحمل والصمود، من المهم تحديد ما إذا كانت المؤسسة تستطيع القضاء على المحنة نفسها.

إذا كانت الإجابة عن هذا السؤال هي “لا”، فمن المنطقي تركيز الجهود على توجيه استراتيجيات الموظفين نحو الصمود ودعمها. على سبيل المثال، لا يمكنك معالجة السبب الجذري لقيام موظف ما بدور تقديم الرعاية على نحو غير متوقع، ولكن الإجازة المدفوعة وسياسات العمل المرنة والمدراء الداعمين هي موارد تمتلكها المؤسسة ويمكن أن تقدم الدعم للموظفين لزيادة قدرتهم على التحمل والصمود. قد يتطلب خلق بيئة تدعم القدرة على الصمود تقديم دعم غير اعتيادي للموظفين حسب الحاجة، مثل تقديم تدريب محدد لمساعدة أحد الموظفين على التعامل مع مسؤولية جديدة تنطوي على تحديات. ويتطلب الدعم الفعال سؤال الموظفين عما يجدون صعوبة في القيام به وما يحتاجون إليه للتغلب على المحنة.

إذا كانت الإجابة عن هذا السؤال هي “نعم”، كما في حالة ثقافات العمل المؤذية أو أعباء العمل غير الواقعية أو عدم المساواة في الأجور، فينبغي للمؤسسات التركيز على وضع استراتيجيات لتقليل حاجة الموظفين إلى التحمل والصمود في مثل هذه الحالات. على سبيل المثال، يُعد تعديل أعباء العمل أو زيادة عدد الموظفين أو تقديم زيادة في الأجر مقابل أعباء العمل الأكبر من الاستجابات التنظيمية المحتملة لحل مشكلة عبء العمل الثقيل. قد لا يكون من السهل التغلب على المحن الناجمة عن القرارات التنظيمية أو المحن التي تحتاج إلى قرارات تنظيمية، ولكنه سيكون استثماراً في نجاح الموظف وصحته. إذ يمكن أن يحد هذا النهج أيضاً من إصابة الموظفين بالاحتراق الوظيفي من خلال السماح لهم بالحفاظ على مواردهم للتغلب على التحديات التي لا مفر منها.

السؤال الثاني: هل يعاني جميع الموظفين من هذه المحنة على النحو ذاته؟

في أثناء بذل الجهود الرامية إلى زيادة القدرة على الصمود، من المهم التفكير فيما إذا كانت المحنة تختلف حسب هوية الموظف أو مستواه أو مدة توليه الوظيفة. نشأت عن الجائحة، على سبيل المثال، محن فريدة في حياة الآباء والأمهات (مقارنة بمن ليس لديهم أطفال) والفئات ذات الحالة الاجتماعية والاقتصادية المتدنية (مقارنة بالفئات التي لديها موارد مالية أكثر) وكبار السن والأشخاص الذين يعانون من حالات مرضية (مقارنة بهؤلاء الأقل عرضة للمشكلات الصحية الخطِرة) والأقليات العِرقية والإثنية (مقارنة بالأشخاص الذين لا يعانون من الظلم العِرقي). لن تكون الجهود التي تتجاهل التفاوت بين هذه التجارب فعالة إلا لجزء من الموظفين. ويُعد التماس آراء الموظفين من خلال استطلاعات الرأي والمجموعات المركزة من الطرق الناجعة والفعالة من حيث التكلفة لتحديد تأثير المحنة، ما يسمح بالاستجابات الموجهة وزيادة شعور الموظفين بأن صوتهم مسموع.

لذا، إذا كانت الإجابة عن هذا السؤال هي “لا”، فيجب أن تتضمن الجهود الرامية إلى تعزيز القدرة على الصمود برامج محددة لمجموعات مختلفة وأن تقدم موارد مخصصة تقر بالتجارب والاحتياجات المختلفة. خذ على سبيل المثال، الصدمة العنصرية غير المباشرة التي يُصاب بها الموظفون أصحاب البشرة السمراء الذين شاهدوا أشخاصاً آخرين من ذوي البشرة السمراء يتعرضون لعنف موجه. ستستفيد الجهود المبذولة لاستعادة اندماج الموظفين والتعامل مع الإرهاق العاطفي الذي يصابون به بعد مثل هذه الأحداث من فهم هذه الضغوط الفريدة وتوفير موارد مناهضة للعنصرية مثل مجموعات موارد الموظفين أصحاب البشرة السمراء والإجراءات التنظيمية ذات الصلة بالإساءات العنصرية الصغيرة في مكان العمل. فهذا النهج القائم على الهوية سيساعد على ضمان أن يكون برنامج تعزيز القدرة على الصمود شاملاً ومفيداً لهؤلاء الذين يواجهون شدائد.

إذا كانت الإجابة عن هذا السؤال هي “نعم”، فقد يكون من المنطقي بذل المزيد من الجهود العامة الرامية إلى تعزيز القدرة على الصمود التي تتضمن مجموعة من الموارد والتوصيات المتعلقة بالمحنة المحددة. على سبيل المثال، بعض القطاعات مثل قطاع الرعاية الصحية لديها بعض التحديات المعروفة التي يمكن التنبؤ بها والتي سيواجهها جميع الموظفين مثل التعامل مع فرد مستاء من عائلة المريض أو وفاة مريض. لذلك فإن التدريب الذي يساعد على تثقيف شاغلي الوظائف الحاليين بشأن هذه التجارب ويوفر موارد على نحو استباقي لدعم قدرتهم على الصمود قد يكون مفيداً للجميع.

السؤال الثالث: ما الدور الذي يمكنني القيام به لدعم قدرة الموظف على التحمل والصمود؟

يمكن، وينبغي، أن يكون للقادة دور فاعل في دعم قدرة الموظفين على الصمود. على الرغم من أن هناك ميلاً إلى تبنّي أفكار غير واقعية حول القيادة، ما يعني أن يتحمل هؤلاء الأفراد المسؤولية كاملة عن النتائج الإيجابية والسلبية، فإن القادة يشكلون بالفعل الثقافة والمعايير المؤسسية ويؤدون دوراً رئيسياً في تهيئة مناخ يتم فيه تقاسم مسؤولية بناء القدرة على الصمود.

للإجابة عن هذا السؤال، يجب أن يفكر القادة فيما يلي:

• الموارد التي يمكنهم تقديمها لدعم قدرة الموظف على التحمل والصمود. قد تشمل هذه الموارد: الخدمات العلاجية المدفوعة الأجر، والإجازات المدفوعة الأجر، وتقديم اقتراحات لمجموعات موارد الموظفين وجمع اقتراحاتها، وخلق بيئة عمل حيث يمكن للموظفين التعبير عن شواغلهم واحتياجاتهم دون الخوف من تعرضهم للانتقام.
• أنواع السلوكيات التي يكافئون عليها، ما يشير إلى ما يقدرونه ويريدون أن يعطيه مرؤوسوهم الأولوية. وهذا لا يشمل دعم سلوكيات معينة، مثل طلب المساعدة، فحسب ولكنه يشمل أيضاً إرساء ثقافة تكافئ على التعلم من الأخطاء. إذ إن إرساء ثقافة تدعم آراء الموظفين وتعلُّمهم يعزز القدرة على الصمود.
• أنواع الترتيبات التيسيرية التي يقدمونها، ما يشير إلى إدراكهم أن الشدائد قد تغير إنتاجية الموظفين وزمانها. الموظفون بشر لا روبوتات، وتكييف توقعات الأفراد أو الفِرق اعترافاً بتحدٍ ما يدلل على احترام إنسانية الموظفين مع خلق بيئة تجعل الصمود ممكناً.
• المساحة التي يوفرونها لتعبير الموظفين عن مجموعة من المشاعر. على وجه التحديد، تجنب وضع التوقع بأن الموظفين يجب أن يشعروا بمشاعر إيجابية فقط في أثناء المحن، أو التوقع الذي يُحدث القدر نفسه من الضرر بأنه لا ينبغي أن يكون للموظفين أي استجابة عاطفية للتحديات الكبيرة. فمطالبة الموظفين، ضمناً أو صراحة، بعدم إظهار تأثرهم في المواقف الصعبة يتطلب منهم استخدام الموارد الداخلية لإدارة الانطباعات بدلاً من استخدام تلك الموارد للتغلب على التحدي القائم. ويُعد التشجيع على التعبير السليم عن المشاعر جزءاً أيضاً من الاعتراف بإنسانية الموظفين.

ينبغي للمؤسسات الاستمرار في تعزيز قدرة موظفيها على الصمود، على الرغم من قيودها. تتضمن جميع الوظائف مهمات تجعلنا عرضة لضغوط، ولذلك هناك حاجة إلى امتلاك القدرة على التحمل والصمود عبر مختلف المراحل والمستويات المهنية وأنواع المهن. فالفوائد الشخصية والمهنية التي نجنيها عندما نكون صامدين تجعل محاولات تعزيز قدرتنا على التحمل والصمود مثمرة بشكل أكبر مقارنة بالتخلي عنها تماماً. كما أن تقويض الجهود الرامية إلى تعزيز القدرة على الصمود قد لا يجعل لهؤلاء الذين يواجهون محنة سوى استراتيجيات ودعم محدودين للتصدي للتحديات الحالية والمستقبلية.

من المشجع والمحفز للموظفين أن يعرفوا أنهم يستطيعون، على الأقل جزئياً، التحكم في ردود أفعالهم إزاء التجارب الصعبة. ولكن من المهم أيضاً معرفة الصورة الكاملة التي تتضمن ما تمتلكه المؤسسات والقادة من قوة وتأثير عندما يتعلق الأمر بتعزيز قدرة الموظفين على الصمود ونتائجه. ولا يمكن أن تنجح الجهود الفعالة والمستدامة الرامية إلى تعزيز هذه القدرة إلا إذا تم تقاسم مسؤولية تعزيزها.