هل تسهم ثقافة شركتك في تعزيز استراتيجيتها وغايتها؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص. لطالما أُسند نجاح الشركات إلى وجود استراتيجية جيدة. وأُضيفت الغاية إليها في الآونة الأخيرة بصفته عنصراً أساسياً من عناصر ممارسة الأعمال التجارية. لكن هناك شيء آخر مفقود، ألا وهو الثقافة، أو العناصر الأساسية التي تحدد سلوك المؤسسة وسلوك موظفيها، فضلاً عن معتقداتها ومبادئها الحاكمة. ومع ذلك، غالباً ما تحظى الثقافة باهتمام أقل من الغاية والاستراتيجية. ويتراءى إلى مخيلة المؤلف عند التفكير في كل من الغاية والاستراتيجية والثقافة شكل المثلث؛ فكل زاوية تتصل بزاويتين اثنتين، وإذا تغيرت زاوية ما، فيجب على الزاويتين الأخريين أن تتطورا وتتكيفا للحفاظ على التوازن والشكل لئلا يتفكك المثلث ويتداعى. ويعرض المؤلف 3 أنواع من المحفزات التي يمكن للشركات استخدامها لبناء ثقافات فعالة بالغة التأثير وتطبيق استراتيجياتها على أكمل وجه.

لطالما اعتبرتُ الاستراتيجية السر وراء نجاح الشركات في بداية مسيرتي المهنية. وأضيفت الغاية إليها في الآونة الأخيرة بصفتها عنصراً أساسياً من عناصر ممارسة الأعمال التجارية، فهو الدليل المرشد ومصدر الإلهام الذي يوجه جميع أنشطة الشركة. لكننا غالباً ما نجد فجوة كبيرة بين غاية الشركة وتجارب موظفيها في العمل؛ ولن تحقق مجرد حملة تواصل حول الغاية العظيمة الجديدة للشركة كثيراً من الفائدة بمفردها.

فما هو العنصر المفقود إذاً؟ جميعنا ندرك وجود عنصر مهم آخر إلى جانب الغاية والاستراتيجية، ألا وهو الثقافة، أو العناصر الأساسية التي تحدد سلوك المؤسسة وسلوك موظفيها، بالإضافة إلى معتقداتها ومبادئها الحاكمة. ومع ذلك، غالباً ما تحظى الثقافة باهتمام أقل من الغاية والاستراتيجية.

وبصفتي قائد شركة وطالباً أتعلم من قادة شركات آخرين، أعتقد أن الارتباط الوثيق بين الغاية والاستراتيجية والثقافة أصبح أمراً بالغ الأهمية اليوم، وذلك لأن الثقافة تؤدي دوراً مهماً في تحقيق الغاية والاستراتيجية. وأؤمن أيضاً بقدرتنا كقادة على بناء ثقافات شركاتنا بشكل أسرع وأكثر تأثيراً مقارنة بالاعتقاد السائد.

مثلث الغاية – الاستراتيجية – الثقافة

ما هو القاسم المشترك بين الشركات الناجحة مثل مايكروسوفت ونتفليكس وبيست باي (Best Buy) والعديد من الشركات الأخرى؟ لطالما كانت الثقافة التربة الخصبة التي مكّنت تلك الشركات من بلوغ غايتها وتنفيذ استراتيجياتها وتحقيق أداء استثنائي على نطاق واسع. ومن واقع خبرتي، تتحقق الغايات عندما تكون عناصر الغاية والاستراتيجية والثقافة مترابطة بإحكام ومتوائمة بعضها مع بعض ويعزز كل منها الآخر. لماذا؟ لأنه يجب على الموظفين أن يكونوا مستعدين لإطلاق العنان لإبداعاتهم لدعم غايات شركاتهم واستراتيجياتها، وقادرين على ذلك بالفعل، سواء بشكل فردي أو جماعي، لكن ذلك لا يحدث إلا في ثقافة تحقق التواؤم بين الغاية والاستراتيجية.

على سبيل المثال، عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت عام 2014، كانت الشركة تشتهر بثقافتها الجدية والتنافسية. وكادت أن تفقد مكانتها بعد أن فاتتها موجات رئيسية من الابتكار التكنولوجي. لكنها شهدت انتعاشاً مذهلاً آنذاك. حيث حدّث ناديلا وفريقه غاية الشركة المتمثّل في وضع جهاز كمبيوتر على كل مكتب “لتمكين كل شخص وكل مؤسسة على هذا الكوكب من تحقيق مزيد من النجاحات”. لكنني أعتقد أن العامل الرئيسي للانتعاش المذهل الذي حققته الشركة تمثّل في إعادة ابتكار ثقافتها في سبيل دعم هذه الغاية، ما يعني معالجة الاحتياجات غير الملباة وغير المفصلة. وتمثّل محور تلك الاستراتيجية في الانتقال من ثقافة “معرفة كل شيء” السائدة والمتغلغلة في عالم مرتكز على عقلية الهيمنة الخاسرة إلى عقلية المشاركة الوجدانية وعقلية النمو الهادفة إلى بناء ثقافة أكثر انفتاحاً.

وعلى العكس من ذلك، كانت الثقافات السامة السبب وراء انهيار الشركات أو قادتها. على سبيل المثال، كان سلوك العجرفة السبب الرئيسي وراء انتشار ثقافة الاحتيال وسوء السلوك المالي لدى شركة الطاقة العملاقة إنرون (Enron)، وهو ما أدى إلى انهيارها عام 2001. وفي عام 2017، اضطر المؤسس المشارك لشركة أوبر ورئيسها التنفيذي ترافيس كالانيك إلى التنحي بعد أن تبين أن شركة النقل التشاركي التي تتبنى “ثقافة الأخوّة” تعج بقضايا التنمر والتحرش والتمييز.

وأفضّل التفكير في الغاية والاستراتيجية والثقافة في شكل المثلث: فكل زاوية تتصل بزاويتين اثنتين، وإذا تغيرت زاوية ما، فيجب على الزاويتين الأخريين أن تتطورا وتتكيفا للحفاظ على التوازن والشكل لئلا يتفكك المثلث ويتداعى.

تعتمد الزاوية التي تركز عليها أولاً أو في أي وقت معين على الظروف تماماً. وكما أخبرني أحدهم ذات يوم، فإن محاولة تحقيق أداء جيد طوال الوقت سيقوّض الأداء البطولي. على سبيل المثال، عندما أصبحت الرئيس التنفيذي لشركة بيست باي عام 2012، كانت الشركة في ورطة حقيقية. تمثّلت الأولوية في اتخاذ إجراءات سريعة، وإصلاح العمليات (بمعنى تنفيذ الاستراتيجية الحالية بشكل أفضل)، وبث الطاقة والأمل وروح العمل الجماعي التي قد تساعدنا على إعادة إحياء الشركة. لم يكن الوقت مناسباً للتفكير في أسلوب صياغة غاية الشركة أو وضع استراتيجية جديدة طويلة المدى. بل كان لا بدّ من إجراء تحسينات تشغيلية مباشرة، ما ساعد على إعادة إحياء ثقافة الشركة المرتكزة على الزبائن وموظفي الخطوط الأمامية. وبمجرد استقرار الأعمال بعد بضع سنوات، أدركنا أننا مستعدون للانتقال من مرحلة مواصلة الأنشطة التجارية إلى مرحلة النمو. وكان ذلك عندما وضعنا غاية جديدة للشركة يرمي إلى إثراء حياة الأفراد من خلال التكنولوجيا، وعدلنا الاستراتيجية وأعدنا تنظيم ثقافة الشركة تحقيقاً لتلك الغاية.

فكرة فريدة وبسيطة وقوية

وجدت أن كتابة عبارات موجزة محكمة الصياغة تلخص ثقافة الشركة بفكرة فريدة وبسيطة وقوية يمكن للجميع فهمها تسهّل مهمة بناء الثقافة ونشرها. فالبساطة والتواصل العاطفي قويان لأنهما يعززان الطاقة والتركيز والعمل.

طلبنا من الموظفين الراسخين في شركة بست باي أن يفكروا في هويتهم كمجموعة تقدّم أفضل أداء لها. وسألناهم أيضاً: لو كانت الشركة شخصاً فكيف ستتصرف؟ وكانت الإجابة: “كصديق ملهم”؛ كانت إجابتهم تلك عفوية ومتوافقة تماماً مع غايتنا المتمثلة في “إثراء الحياة عبر التكنولوجيا من خلال تلبية الاحتياجات البشرية الرئيسية”. كما أنها وضّحت السلوك الذي نرغب في تبنّيه وأبرزت هويتنا في كل جانب من جوانب العمل. فكر في صديق لك: شخص يفهمك ويهتم بك وباحتياجاتك، شخص يستمع إليك، ويتواصل معك على مستوى إنساني للغاية. شخص يبذل قصارى جهده لمساعدتك عندما تحتاج إلى المساعدة. الصديق الملهم هو شخص يمتلك الصفات الإنسانية التي تعجبك وتطمح إلى الاتصاف بها. ساعد هذا المفهوم البسيط والقوي على تحويل كيفية ارتباط موظفي بيست باي بعضهم ببعض وبالزبائن والموردين والمساهمين والمجتمعات المحلية. كما أنه وجه جهودنا صوب إعادة تنظيم أعمالنا وأنظمتنا الإدارية والبيئة التي نعمل فيها جميعاً. باختصار، أوضح ذلك المفهوم ثقافتنا لكل موظف وسهّل علينا مهمة تحقيق الغاية وتطبيق الاستراتيجية.

القائد كنموذج يحتذى به

قال لي روس فرادين، مدير الإدارة المستقل في شركة بيست باي، عندما كنت رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي ذات مرة: “لا تتغير السلوكيات إلا بتغيير السلوك”. الأمر بسيط، أليس كذلك؟ وبوضع السخرية جانباً، كان يقصد ضرورة أن يشير القادة إلى التغيير بوضوح وأن يبنوا الثقافة من خلال سلوكياتهم وأفعالهم. فالتعليم بالقدوة يبدأ من القمة. على سبيل المثال، عندما شغلت منصب الرئيس التنفيذي، قضيت أيامي الأولى في العمل بأحد متاجر الشركة في بلدة صغيرة بالقرب من مينيابوليس. وارتديت القميص الأزرق الذي يرتديه موظفو المبيعات نفسه، مع شارة كُتب عليها: “الرئيس التنفيذي في ميدان التدريب”. راقبت سير العمل، وطرحت أسئلة في المتجر وخلال دعوة العشاء لتناول البيتزا مع الموظفين المحليين، وأصغيت إلى آرائهم. وأشرت بقيامي بذلك إلى أهمية الاستماع إلى موظفي الخطوط الأمامية للمساعدة في إصلاح الأخطاء. وتعلمت إلى جانب إبراز السلوك الثقافي كيفية تحديد الأساليب الناجحة والأساليب غير الناجحة، وهو ما أنار قراراتنا بشأن ما يمكننا فعله لتغيير الأعمال، بما في ذلك مطابقة أسعار شركة أمازون، والاستثمار في تجربة التسوق عبر الإنترنت، وإعادة تخصيص المساحة في المتاجر لاستيعاب فئات المنتجات الأسرع نمواً.

ويوضح ساتيا ناديلا أيضاً قوة التعليم بالقدوة. فبعد أن نصح الموظفات خلال أحد المؤتمرات بعدم طلب زيادة في الأجور وأن يثقن بقدرة النظام على سد فارق الأجور بين الجنسين، وهي النصيحة التي أسفرت عن رد فعل سلبي، أرسل بريداً إلكترونياً إلى جميع موظفي شركة مايكروسوفت كتب فيه: “أجبت عن ذلك السؤال بشكل خاطئ تماماً”؛ ثم أكد ضرورة أن تحصل الموظفات على أجور متساوية لقاء العمل المتساوي، وأن تطلبن زيادة في الأجور إذا اعتقدن أنهن تستحقنها فقط. واعترف أيضاً أنه تعلم الكثير من المعلومات الجديدة حول هذا الموضوع، وهو ما ساعده على بناء ثقافة قائمة على المشاركة الوجدانية وعقلية النمو التي ساعدت على انتعاش شركة مايكروسوفت من جديد. وتمكنت الشركة بعد بضع سنوات من تحقيق المساواة في الأجور بين النساء والرجال.

باختصار، يجب أن يعكس التعليم بالقدوة قيمك لكي تكون صادقاً. ويجب ألا يخجل القادة من ربط غاياتهم ومعتقداتهم الشخصية بأهداف شركاتهم وثقافاتها التي يبنونها. فالقيادة لا تعني أن تكون أذكى شخص في الشركة، بل تعني تهيئة البيئة التي تتيح لك تحقيق الغاية وتنفيذ الاستراتيجية.

كيف تبني ثقافة فعالة؟

يتطلب تغيير ثقافة الشركة أكثر من مجرد التعليم بالقدوة. ووجدت في تجربتي 3 أنواع من المحفزات التي يمكن للشركات استخدامها لبناء ثقافة فعالة تماماً: محفزات العمل، ومحفزات الإدارة، ومحفزات “السحر الإنساني”.

محفزات العمل

قال أحد أعضاء مجلس الإدارة عندما كنت أشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركات كارلسون (Carlson): “إن التقدم التشغيلي يخلق درجات استراتيجية من الحرية”، بما فيها النمو العضوي أو الشراكة أو أنشطة الاندماج والاستحواذ. بمعنى آخر، يؤثر تحسين العمليات في الخيارات الاستراتيجية. وكان محقاً بالطبع، وكان بإمكانه أن يضيف أن التغييرات في العمليات التجارية تساعد على بناء ثقافة الشركة أيضاً.

عندما ركزنا على إصلاح المشكلات المستعصية لدى الزبائن في أثناء تحول شركة بيست باي، أكدنا أهمية التركيز على الاحتياجات الخارجية والعمل وفق نهج تصاعدي. بمعنى آخر، استند مستقبل الشركة إلى الإصغاء إلى الزبائن وتحسين حياتهم. وبالمثل، أسهمت شراكات بيست باي الناجحة مع موردين مثل آبل ومايكروسوفت وسامسونج وسوني وحتى أمازون لإنشاء متاجر صغيرة ذات علامات تجارية داخل منافذ شركة بيست باي في التوصل إلى وجهات نظر أكثر شمولاً مقارنة بالوضع التقليدي الصفري المحصلة. كما ساعد الاستحواذ على شركات التكنولوجيا التي تقدم خدمات صحية في تحويل وجهات نظر الموظفين حول شركة بيست باي من شركة إلكترونيات تبيع بالتجزئة إلى شركة تعمل على إثراء حياة الزبائن من خلال التكنولوجيا.

محفزات الإدارة

تؤثر عمليات الإدارة الرئيسية بشكل مباشر في الثقافة أيضاً. من هم الأشخاص الذين تعيّنهم في مناصب السلطة؟ من هم الأشخاص الذين توظفهم شركتك؟ هل يطغى الأداء على السلوك السيئ؟ كيف يجري اتخاذ القرارات ومن يتخذها؟ كيف تقيس شركتُك النجاحَ وتكافئ عليه؟ ما هي أنشطة العمل الرئيسية؟ كيف تُعقد الاجتماعات؟ ما هي الضوابط وسياسات الامتثال السارية؟ تساعد كل تلك الهياكل والعمليات والقواعد على بناء الثقافة.

ففي شركة نتفليكس مثلاً، توجد سياسة واحدة فقط فيما يخص السفر والترفيه والهدايا والنفقات الأخرى، وهي “التصرف بما يخدم مصلحة نتفليكس”. هذا كل ما في الأمر. ولا توجد حتى قواعد على مستوى الشركة بشأن ساعات الاجتماع في المكتب أو عدد أيام الإجازة التي يحق للموظفين الحصول عليها. وتعكس تلك السياسات ثقافة “الحرية مع المسؤولية” التي ينسبها الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس ريد هاستينغز إلى مرحلة إعادة الابتكار الجذري الرامية إلى جعل الشركة أحد عمالقة البث التدفقي والإبداع الذي يسعى إلى ترفيه العالم. لكن نهج “قواعد اللاقواعد” هذا يقترن بمحفزات الإدارة الأخرى التي تساعد على بناء الثقافة، مثل السعي لتوظيف “زملاء مذهلين” فقط ومكافأة الأداء الجيد مع خطة سخية لإنهاء الخدمة؛ وتوفير السياق اللازم لتسهيل اتخاذ القرارات اللامركزية (على سبيل المثال، من خلال تبادل المعلومات بشكل علني وعلى نطاق واسع)؛ وتقديم تقييمات متكررة وصادقة وبناءة.

وتعلمت خلال مسيرتي المهنية أن أستهل اجتماعات إدارة الأداء الشهرية بالحديث عن الأشخاص والقضايا المؤسسية، ثم الأعمال التجارية وأخيراً الشؤون المالية. قد يبدو ذلك التغيير بسيطاً، لكنه عزز الثقافة المرتكزة على الموظفين.

محفزات السحر الإنساني

وهي تمثّل المكونات الأساسية والمترابطة التي تخلق مجتمعة بيئة يشعر فيها الموظفون بالحماس وتتيح لهم بذل طاقاتهم والمساهمة بمواهبهم لخدمة غاية الشركة.

تعرّفت خلال الفترة التي قضيتها في شركة بيست باي ومن خلال البحث الذي أجريته عند العمل على كتاب “قلب الأعمال” (The Heart of Business) على قوة المكونات الستة: المعنى والروابط البشرية والاستقلالية والأمان النفسي والإتقان وعقلية النمو. كيف يمكنك تمكين كل موظف من ربط ما يحفزه للعمل بعمله؟ كيف تخلق بيئة يتمتع فيها الموظفون بعلاقات بشرية حقيقية؟ كيف تمنح الموظفين ما يكفي من الاستقلالية ليقدموا أفضل أداء لهم؟ كيف تضمن أن يشعر الموظفون بالأمان عندما يتصرفون على طبيعتهم ويعبّرون عما يفكرون به ويشعرون به؟ كيف يمكنك تمكين التعلم والنمو؟

إن صياغة ثقافة الشركة حول فكرة فريدة وبسيطة لكنها قوية تسهّل الإجابة عن كل تلك الأسئلة واستخدام جميع المحفزات الثلاثة، تماماً كفكرة الصديق الملهم التي أنارت قراراتنا وأفعالنا في شركة بيست باي، تلك القرارات التي تهدف إلى بناء ثقافة إنسانية تدعم غاية الشركة واستراتيجيتها. على سبيل المثال، قررت شركة بيست باي حذف نصوص مكالمات المبيعات لتشجيع موظفي المبيعات على الإصغاء إلى الزبائن وممارسة التواصل البصري معهم وإبداء التعاطف والتفاعل معهم.

لطالما ركزتُ على الاستراتيجية أكثر من الغاية والثقافة في الماضي؛ لكن ذلك النهج خاطئ. ففي عالم اليوم المتقلب والغامض والمعقد، يُعتبر إعداد استراتيجية خطية من القمة إلى القاعدة وتطبيقها مهمة غير مجدية. من كان ليتوقع انتشار جائحة كوفيد-19؟ أو هل هناك من وضع استراتيجية مفصلة صمدت أمام تداعيات الحرب في أوكرانيا؟ يجب على الفرق وضع إطار إرشادي يتيح لها العمل بفعالية وحيوية عندما يحدث ما لم تضعه في الحسبان. وخلصنا في محادثة أجريتها مؤخراً مع قادة الشركات الذين يواجهون صعوبات في ظل بيئة مليئة بالتحديات إلى أن الاسترشاد بالغاية وبعض المبادئ الأساسية، التي تمثّل الثقافة، ثم بذل جهد كبير لتحقيقها خيار أفضل من تمني وضع استراتيجية استشرافية تُطبق بحذافيرها.