6 استراتيجيات للتأكد من أن أفعالك لا تضر بقيم موظفيك الأخلاقية

كاكتوس كريتيف ستوديو/ستوكسي

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يُعرّف الضرر الأخلاقي بأنه رد فعل للصدمة التي تحدث بعد مشاهدة سلوكيات تتعارض مع المعتقدات الأخلاقية للفرد حول مواقف عالية المخاطر في مكان العمل أو المشاركة فيها حتى؛ ولتلك السلوكيات القدرة على إلحاق الأذى بالآخرين جسدياً أو نفسياً أو اجتماعياً أو اقتصادياً لدرجة أنها قد تدفع الموظفين إلى ترك العمل في شركاتهم. وأُجريت أول دراسة حول الضرر الأخلاقي بالفعل على المحاربين القدامى الذين شهدوا فظائع الحرب. ثم توسع مجال تلك البحوث مؤخراً ليشمل قطاع الرعاية الصحية والتعليم والعمل الاجتماعي وغيرها من المهن التي تتطلب العمل تحت الضغوط والتي غالباً ما تفتقر إلى الموارد. وقد بدا واضحاً في العامين الماضيين بالفعل أن الضرر الأخلاقي قد يحدث في العديد من السياقات ويطول مختلف المجموعات السكانية، بمن فيهم الموظفون في أماكن العمل. ومع تكشّف عالم جديد من الأعمال أمامنا وتجديد العقود المبرمة بين الموظفين وأصحاب العمل، يجب على القادة مواصلة التعلم والتطور لمواكبة تلك التغيرات. ويعرض المؤلفان 6 استراتيجيات يمكن للقادة اتباعها للتأكد من ألا تضر أفعالهم قيم موظفيهم الأخلاقية دون قصد.

“قل لهم أي شيء لحثهم على البقاء. لا يمكننا تحمّل خسارة مزيد من الموظفين التقنيين وإلا سنضطر إلى الإعلان عن تأخيرات كبيرة في إطلاق المنتج. وأنا أحمّلك مسؤولية ألا يحدث ذلك”.

كانت تلك الكلمات التي قالها براء، المسؤول التنفيذي الذي دربه أحد كاتبي المقالة، وهو رون، متحدثاً عن الإنذار الذي تلقاه من مديره. حيث أوضح له أن المشروع كان يعاني نقصاً في الموارد، وأن الموظفين كانوا مرهقين من العمل وغير قادرين على تلبية المواعيد النهائية المستحيلة، وشعر بالخجل من اتباعه أساليب عمل مختصرة للوفاء بتلك المواعيد. إلى أن طلب منه مديره التلاعب والكذب على الموظفين، وهو ما جعل براء يشعر أنه يتخطى الحدود. وعلى الرغم من شعوره بالذنب لتخليه عن فريقه، وجد أن قرار استقالته من العمل هو الخيار الصائب.

ومن المفارقات أن مدير براء صُدم عند سماعه خبر استقالته؛ إذ بعد أن ذكّره بمقدار راتبه المرتفع والامتيازات والترقيات المتعددة التي حصل عليها، سأله: “ما الذي ينقصك أيضاً؟”

ما اختبره براء هو ما يشير إليه الأطباء وعلماء الاجتماع بـ “الضرر الأخلاقي”، وما أراده هو العدالة.

أُجريت أول دراسة حول الضرر الأخلاقي، الذي يُدعى أيضاً بـ “جرح الروح”، على المحاربين القدامى الذين شهدوا فظائع الحرب. ثم توسع مجال تلك البحوث مؤخراً ليشمل قطاع الرعاية الصحية والتعليم والعمل الاجتماعي وغيرها من المهن التي تتطلب العمل تحت الضغوط والتي غالباً ما تفتقر إلى الموارد. وقد بدا واضحاً في العامين الماضيين بالفعل أن الضرر الأخلاقي قد يحدث في العديد من السياقات ويطول مختلف المجموعات السكانية، بمن فيهم الموظفون في أماكن العمل. ويُعرّف الضرر الأخلاقي بأنه رد فعل للصدمة التي تحدث بعد مشاهدة سلوكيات تتعارض مع المعتقدات الأخلاقية للفرد حول مواقف عالية المخاطر في مكان العمل أو المشاركة فيها حتى؛ ولتلك السلوكيات القدرة على إلحاق الأذى بالآخرين جسدياً أو نفسياً أو اجتماعياً أو اقتصادياً.

في الواقع، يترك الموظفون العمل في الشركات لأسباب أكثر من مجرد الشعور بالاحتراق الوظيفي أو الرغبة في الحصول على ترتيبات عمل أكثر مرونة (أو “استقالة الغضب” أحياناً). وقد يترك الكثيرون منهم العمل بعد ضرر أخلاقي وانتهاك إحساسهم الفطري بالعدالة.

وقد سلطت الجائحة والاضطرابات المترتبة عليها في أماكن العمل الضوء على الأحداث المؤسسية التي لطالما اعتبرناها مجرد منغصات أو إدارة غير فاعلة، ليتضح لنا أن عواقبها أكثر ضرراً مما أدركناه بالفعل. وتمثّل الاستقالات الجماعية من أماكن العمل جزئياً إعلاناً مفاده أن الموظفين عادوا غير قادرين على تحمّل إساءة المعاملة والظلم وانعدام الكفاءة من قادتهم بعد الآن، لا سيما على حساب كرامتهم وقيمهم.

تنتهك الظروف المؤسسية التي تقود إلى الضرر الأخلاقي إحساسنا بالعدالة الراسخ في أدمغتنا، بحسب نظريات العلوم الاجتماعية. وذلك يعني أن تصورات العدالة (أو الظلم) في أماكن العمل تنطوي على آثار عميقة على الموظفين. وتؤكد بحوث رون حول العدالة المؤسسية تلك الحقيقة أيضاً. بمعنى آخر، عندما يشعر الموظفون أنهم معرضون لظروف غير عادلة أو غير لائقة، فمن المرجح أن يتصرفوا وفق مصالحهم الشخصية وأن يخونوا الأمانة، وقد تتضاعف تلك السلوكيات بمعدل 4 مرات حتى.

وعلى الرغم من أن الضرر الأخلاقي يختلف عن اضطراب ما بعد الصدمة، يشترك كلاهما بتعرض الفرد لصدمة نفسية ذات أعراض وعواقب بيولوجية. حيث يرتبط اضطراب ما بعد الصدمة بتهديد للوفاة ويقوّض شعورنا بالأمان؛ في حين يزعزع الضرر الأخلاقي قيمنا الأخلاقية ويضعضع شعورنا بالثقة. وتوجد أدلة متزايدة على أن التجارب الاجتماعية والعاطفية تنطوي على عواقب فسيولوجية. وفي الواقع، يُعالج الألم الاجتماعي في مناطق الدماغ نفسها التي تعالج الألم الجسدي، وجاء ذلك بحسب دراسات أجريت باستخدام التصوير بالرنين المغناطيسي، كما يصف الناس في معظم اللغات الألم الاجتماعي باستخدام الكلمات نفسها التي يصفون من خلالها الألم الجسدي.

وقد ثبت أن الضرر الأخلاقي يؤدي إلى ضرر نفسي وجسدي وروحي وسلوكي واجتماعي دائم. وتشمل ردود الفعل النفسية الشعور بالحزن أو الغضب أو القلق أو الذنب أو الخزي أو الاشمئزاز. وقد يعاني بعض الأفراد من أزمة روحية أو وجودية أو تعتريهم أمراض جسدية حتى. وبالعودة إلى حالة براء، دفعته خيبة الأمل الناجمة عن الضرر الأخلاقي في العمل إلى الاستقالة والشعور بالاستياء.

ولنكون واضحين، نحن لا ندعو القادة إلى مراعاة كل كلمة يقولونها أو كل سلوك يتصرفون به أو معاملة موظفيهم برفق زائد. صحيح أن الظروف الصعبة تتطلب من المدراء أحياناً تبنّي التعاطف والرحمة، لا سيما عندما لا يكونون في أفضل حالاتهم. ومع تكشّف عالم جديد من الأعمال أمامنا وتجديد العقود المبرمة بين الموظفين وأصحاب العمل، يجب على القادة مواصلة التعلم والتطور لمواكبة تلك التغيرات. وفيما يلي 6 استراتيجيات يمكنك اتباعها للتأكد من ألا تضر أفعالك بقيم موظفيك الأخلاقية دون قصد.

لا تُخف النفاق تحت عباءة الإنصاف.

تتفاوت آراء الأفراد حول معنى الإنصاف، كما هو الحال مع العديد من التجارب الاجتماعية الأخرى. خصص وقتاً لإجراء محادثة مع أعضاء فريقك حول القضايا التي يعتقدون أنك كنت منصفاً فيها والأخرى التي يعتقدون أن قراراتك فيها كانت غير منصفة. والأهم من ذلك، تأكد من أنك تتّبع نفس القواعد التي تطلب من الآخرين اتباعها.

على سبيل المثال، لنفترض أنك ترغب في تعزيز جهود التنوع والشمول في شركتك، وتعلن أنك تهدف إلى جمع قائمة متنوعة من المرشحين لملء منصب شاغر وأن فريقك سيشارك في برنامج التدريب على الشمول معاً. قد تشعر أنك كنت منصفاً بمشاركتك الخطة مع الآخرين. لكن عندما يشتكي إليك شخص ما في فريقك كان يأمل حصوله على ترقية إلى المنصب نفسه، وتقول له: “لا تقلق، لن يتمكنوا من العثور على مرشح مناسب، وسأعرض عليك المنصب بعد ذلك. وسأقول إنني بذلت جهدي على الأقل”، فستكون بذلك جعلته يشعر بالخجل وليس بالفخر من الطريقة التي حصل فيها على الترقية. وعندما يحين وقت التدريب بعد ذلك، يطرأ لديك “فجأة” اجتماع عاجل وتعتذر عن الحضور، وتلعب دور الضحية أمام فريقك لاحقاً: “يطلبون منا الالتزام بحضور التدريب ثم يفرضون علينا التزامات أخرى”.

لذلك، تأكد من أن تكون مثلاً يُحتذى به فيما يتعلق بالإنصاف والوفاء بالالتزامات التي تطلب من الآخرين الالتزام بها. وهو ما سيمنع فريقك من الإحساس أنهم يقدمون تنازلات أخلاقية ويقوض شعورهم بالغضب والاستياء ويعيقهم عن فضح النفاق الذي عملت بجد لإخفائه.

تعرف على القيم التي يقيّم بها الآخرون أفعالك.

غالباً ما يحصل الضرر الأخلاقي نتيجة عدم التوافق بين القيم والأفعال؛ أي قيم الآخرين وأفعالك. وعلى الرغم من أنه لا يمكنك مراعاة تفضيلات جميع الموظفين في قراراتك، يمكنك تجنيبهم خيبة الأمل التي لا مفر منها لأنها قد تتسبب في أضرار معنوية.

على سبيل المثال، وقعت إحدى المسؤولات التنفيذيات اللاتي دربهن رون، وهي آلاء، في مأزق مماثل لمشكلة براء، حيث كانت بحاجة إلى تمديد الجدول الزمني للمشروع لأكثر من أسبوع لكي تتمكن من الوفاء بالموعد النهائي لأحد الزبائن. كانت تعلم أن ذلك سيتعارض مع الالتزامات الشخصية السابقة لاثنين من أعضاء الفريق، حفل زفاف وعطلة مخطط لها، وكانت تعلم أن اثنين من موظفي ضمان الجودة في فريقها يخشون المساومة على معايير الجودة التي كُلفوا بالالتزام بها. وكانت واعية بأوجه التضارب تلك تماماً عندما أعلنت عزمها على إجراء التغييرات، وأكدت صراحة ضرورة مراعاة قيم أولئك الذين سيؤثر القرار عليهم: قيم وضع الأسرة في المقام الأول وأداء عمل متقن، وهو ما تبنّته بنفسها علناً. وأشركت الفريق بعد ذلك في محادثة لحل المشكلات حول كيفية الوفاء بالموعد النهائي دون التضحية بالجودة أو الالتزامات الشخصية. لذلك، تجنب وضع الآخرين في مأزق أخلاقي ينطوي على التنازل عن القيم الأساسية لتجنب الضرر الأخلاقي المحتمل.

تأكد من توفير الموارد المناسبة للأولويات.

يتمثّل أحد الطرق شيوعاً التي يُلحق بها القادة ضرراً أخلاقياً دون قصد في مطالبة الموظفين بالالتزام بشيء يشعرون أنه سيفشلون فيه. فتحديد الأولويات دون منح الموظفين المهارات اللازمة والميزانية والوقت لإكمالها يجعلهم يشعرون أن الفشل متأصل فيهم، فضلاً عن اعتباره “مصدر ضرر مؤسسي”. فإذا كان الموظفون يخشون أن يخذلوا مدراءهم، فقد يحرمون أنفسهم من النوم لدرجة الإرهاق في محاولة لتحقيق المستحيل بشكل بطولي، كما شهدنا في حالة فريق براء.

قد تتطلب الظروف غير المتوقعة أحياناً أن يرتقي الفريق إلى مستوى التحدي بالطبع، لكن عندما تصبح مثل تلك الأعمال البطولية أسلوب حياة، نعتاد على الضرر الأخلاقي. وقد يؤدي الإحساس بالاستياء والذنب وازدراء الذات الذي يعتري الموظفين عندما لا يتمكنون من أداء أفضل ما لديهم إلى شعورهم بالإحباط، لا سيّما عند اعتبار العمل أولوية قصوى ويكون المشروع الذي يعملون عليه بارزاً في المؤسسة. لذلك، تأكد من أن يُخبرك أولئك الذين تطلب منهم تقديم نتائج مهمة أن الميزانية والوقت الذي منحته لهم مناسبان وأن المهارات التي يمتلكونها كافية لتحقيق النجاح. وفي حال أخبروك أن الميزانية والوقت غير كافيين، فصدقهم وعدل قراراتك.

احترس من افتراض حسن النية.

قد يتسبب القادة في إلحاق الضرر الأخلاقي نتيجة حسن نواياهم، وذلك من خلال التسامح مع أشياء لا ينبغي لهم تجاهلها. قد يتجاهل القادة الأمور التي تُسيء إلى موظفيهم أو يغضون الطرف عنها أو يبررونها، بدءاً من السلوك السيئ إلى الأداء الضعيف.

ويتمثّل أحد أكثر الأمثلة شهرة على ذلك في استخدام القادة تعبير “افترضوا حسن النية”. إن الهدف الكامن وراء هذا التعبير المستخدم كثيراً نبيل في ظاهره، وهو يعني النظر إلى الجانب المشرق للأحداث التي لا تسير كما خُطط لها. لكننا رأينا العديد من الموظفين يشيحون بأنظارهم جانباً عند سماعهم تلك العبارة كوسيلة لمقاطعة الحديث. ولا يجب على القادة بالطبع أن يضعوا أنفسهم موضع السخرية. لكن عندما يقدم الموظفون مخاوف صحيحة بشأن أحد أعضاء الفريق، فكن على يقين بأن الآخرين تنتابهم المخاوف ذاتها.

وعندما يمارس شخص ما سلوكيات غير مدروسة أو بشكل يخدم الذات بانتظام، فقد يقود فشلك في معالجة سلوكه الآخرين إلى استنتاج مفاده أنك تعتبر سلوكه سلوكاً مقبولاً. وقد يُزعج ذلك أولئك الذين يحاولون الارتقاء إلى مستويات أعلى ويحط من قدرهم. كما أنه يرسّخ الازدواجية في فريقك، وهو ما يمنح الجميع الإذن لقول شيء ما وفعل شيء آخر. وقد يُسفر حتى عن شعور الموظفين بالعار والذنب والشك في الذات، لا سيّما أولئك الذين يحاولون عدم الرضوخ للمعايير المتدنية؛ أي أولئك الذين تريد استبقاءهم. وقد يثير سلوكك الذي تعتقد أنه تعاطف مع شخص يواجه مشكلة ما شكوكاً بعقول أولئك الذين أرهقتهم نتائج أفعالك. لذلك، عندما تلاحظ وجود أداء متدنٍ أو سلوك غير مقبول، فكن أول من يعالج المشكلة قبل أن يكتشفها فريقك.

لا تضف إهانة أخلاقية للضرر الأخلاقي.

يسعى القادة جاهدين اليوم لوقف موجة الاستقالات الجماعية غير المسبوقة، فقد بلغ تسامح الموظفين مع الفوضى المؤسسية حدوده، وتضخمت داخلهم الرغبة في الشعور بالقيمة والانتماء. ولم يُفلح القادة أصحاب النوايا الحسنة في مساعدة الموظفين على الشعور بالتحسن في الواقع. على سبيل المثال، اشترت مؤسسات كثيرة اشتراكات في تطبيقات متخصصة في الصحة، أو قدمت للموظفين بطاقات هدايا في المنتجعات أو عرضت تقديم برامج تدريبية على القدرة على التحمل في مواجهة المستويات الكبيرة من الاحتراق الوظيفي عام 2021. ومع ذلك، لا يمكن لتلك الحلول الشائعة معالجة المشكلات الأعمق الناجمة عن عوامل منهجية، مثل الافتقار إلى الشمول أو التنمر الذي يتحمله بعض الموظفين لفترات طويلة.

ففي إحدى المؤسسات التي قدمت لودميلا استشاراتها فيها، أطلق الموظفون على تلك الإيماءات الرمزية مصطلح “منتجع الصمت”، إشارة إلى أن قادتهم كانوا غير واعين بمدى سوء الأمور في الشركة. يحتاج الموظفون إلى الشعور بتقدير الآخرين لهم ولأعمالهم وباهتمامهم الصادق باحتياجاتهم. وذلك يعني أنه يجب عليك فهم احتياجاتهم أولاً، ومن ثم تطوير الحلول معهم لتلبية تلك الاحتياجات. فعندما تتطرق إلى حلول مبسطة في ظروف عمل مضنية، سيشعر الموظفون بالرفض والإهانة، وكأن احتياجاتهم باطلة. وسيكون من الأفضل لك حينها ألا تتخذ أي إجراء بدلاً من اتخاذ إجراء يزيد الأمور سوءاً.

اعترف بخطئك عندما تتسبب في ضرر أخلاقي.

إذا اكتشفت أن أفعالك أو كلماتك جعلت الآخرين يشعرون أنها مسيئة لقيمهم، فاعتذر منهم وأصلح الوضع. استمع بتأنٍ وأبد مشاعر الحزن والتعاطف حيال المشاعر التي اعترت موظفيك في موقف ما، وكن على يقين أن مشاعر الذنب والعار والقلق والغضب ستكون بادية على محياهم في أثناء الحديث. لا تدافع عن نفسك أو تحاول أن “توضح” وجهة نظرك، بل اسأل موظفيك عما يمكنك فعله لتستعيد كسب ثقتهم والتمس نصيحتهم بشأن الأمور التي يمكنهم تعديلها في حال واجهت ظروفاً مماثلة.

يتضرر كثير من الموظفين نفسياً في أماكن العمل. ويتوقون إلى أن يكون الإحساس بالإنسانية والانتماء جزءاً من خبرتهم العملية. وهم بحاجة إلى قادة يساعدونهم في حماية قيمهم الشخصية ومركزهم الأخلاقي وتقدير تلك القيم وتعزيزها، بدلاً من وضعهم في مواقف يشعرون فيها أنهم مجبرون على التنازل عن تلك القيم أو التخلي عنها.

وفكّر بعد خمس سنوات من الآن، عندما يتحدث موظفوك عن أهم قيمهم: هل ستكون قناعاتهم الأخلاقية نمت بفضل دعمك أو رغماً عنك؟

*الأسماء ليست حقيقية.