دليل متكامل لتمكين فريقك من اتخاذ القرارات دون الرجوع إليك

ريتشارد نيوستيد/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: يُعد منح الموظفين الاستقلالية أمراً بالغ الأهمية للابتكار والأداء والتحفيز. ولكن في حين أن منح موظفيك المزيد من صلاحيات صنع القرار قد يبدو أمراً بسيطاً، فإن تحقيق الفائدة المرجوة من ذلك صعب من الناحية العملية. يطلق المؤلف على الفجوة بين الرغبة في الحصول على المزيد من التمكين الإداري والقدرة مع الثقة اسم “عجز القرار”. بعبارة أخرى، إذا تُرك الموظفون دون مساعدة وتوجيه، فسيشعرون بالإحباط لأن الوعود بتمكينهم ومنحهم استقلالية أكبر لم تُتبع بإجراءات تدعمها، وبذلك لا يرون فرصة حقيقية لتطوير أنفسهم، ومن ثم سيشعر القادة بالإحباط أيضاً لعدم إحراز أي تقدم ملموس. يقدم المؤلف 5 استراتيجيات يمكن أن تساعدك في ردم الفجوة وتقليل عجز القرار هذا.

الاستقلالية هي السمة المميزة لأي ثقافة ابتكارية. تعزز قدرة الموظفين على اتخاذ القرارات بأنفسهم الدافع الذي يسهم بدوره في رفع مستوى أدائهم ورفاهتهم، كما تمنح القادة متسعاً من الوقت للتركيز على القرارات الأهم والأعقد واستكشاف مصادر جديدة لخلق القيمة. ينطوي خلق المزيد من الاستقلالية على نقل الصلاحيات من أعلى المؤسسة ووسطها إلى موظفي الخطوط الأمامية من خلال تمكينهم من صناعة القرارات.

قد يبدو ذلك بسيطاً، لكن من الصعب تنفيذه من الناحية العملية.  إنه تحول كبير يطول عقلية المسؤولين التنفيذيين الذين “نشؤوا” في المؤسسات ذات الهيكل الإداري الهرمي التقليدي، حيث تكون صلاحية صنع القرار في أيدي قلة مختارة، ولا يُعلن عن العديد من القرارات ولا يُشرك الآخرون في صناعتها.

نتيجة لذلك، لم يعتد الموظفون على اتخاذ القرارات. وعندما يُمكّنون لتحمل المزيد من مسؤولية صناعة القرار، لا يتلقون غالباً توجيهاً أو دعماً واضحاً حول كيفية القيام بذلك بشكل فعال، وحتى الموظفون الذين يتمتعون بالمهارات العالية والحماس قد يشعرون بانعدام اليقين والقلق بشأن اتخاذ القرارات الصحيحة. فقد يبدو الأمر بالنسبة لهم محفوفاً بالمخاطر، خاصة عندما يرون زملاءهم يُسرحون من العمل؛ فإذا ارتكبوا خطأ أو لم تسر الأمور على ما يرام، يتخيلون أنهم قد يواجهون المصير نفسه.

أدعو هذه الفجوة بين رغبة الموظف بالحصول على المزيد من التمكين الإداري والقدرة على صناعة القرار بثقة: “عجز القرار”. بعبارة أخرى، إذا تُرك الموظفون دون مساعدة وتوجيه، فسيشعرون بالإحباط لأن الوعود بتمكينهم ومنحهم استقلالية أكبر لم تُتبع بإجراءات تدعمها، وبذلك لا يرون فرصة حقيقية لتطوير أنفسهم، ومن ثم سيشعر القادة بالإحباط أيضاً لعدم إحراز أي تقدم ملموس.

فيما يلي 5 استراتيجيات يمكن أن تساعد في ردم الفجوة والتغلب على عجز القرار هذا.

كن مستعداً لتمكين الآخرين

التمكين الإداري هو مصطلح شائع في عالم الإدارة، لكن المؤسسات تفشل غالباً في تحقيق الفوائد المرجوة من هذا النهج لأن المسؤولين التنفيذيين يجدون صعوبة كبيرة في التخلي عن سيطرتهم ومنحها للموظفين الأدنى، لأنهم يرون أن دورهم ومكانتهم مرتبطان ارتباطاً وثيقاً بصلاحياتهم في صناعة القرار، وينظرون إلى تفويض مسؤولياتهم على أنه انتقاص من سلطتهم. قد يبدون واثقين من أنفسهم ومطمئنين، لكن الحقيقة هي أنهم يشعرون بعدم الأمان ويفتقرون إلى الثقة الكافية بالآخرين.

كيف تستعد لتفويض القرارات للآخرين:

• فكر ملياً فيما منعك من تمكين موظفيك في الماضي. هل كانت محاولتك فاشلة؟ ما الذي كان بمقدورك فعله على نحو مختلف لإنجاحها؟ ما العواطف التي شعرت بها عند تفويض قراراتك، وما الذي يمكنك تعلمه منها؟ أخيراً، ما المطلوب لاتخاذ الخطوة الأولى للتفويض بشكل فعال؟
• خطط لمنح المسؤوليات تدريجياً، بحيث تبدأ بتفويض قرارات منخفضة المخاطر للأفراد المؤهلين. سيساعدك ذلك في بناء الثقة بنفسك وبالآخرين قبل توزيع المسؤولية على نطاق أوسع.
• انظر إلى تفويض قراراتك على أنها فرصة لتحسين جودة صناعة القرار واستكشاف جوانب أخرى من دورك، مثل الابتكار والنمو، بالإضافة إلى تحرير نفسك من بعض مسؤولياتك الإدارية.
• تذكر دائماً أن سبب قيامك بذلك هو منح موظفيك فرصة لتطوير أنفسهم والاستفادة من رؤاهم القيّمة في تطوير المنتج أو الخدمة أو السوق المستهدفة.

كان على أحد عملائي، ولنسمه أحمد، إعادة النظر في أسلوب قيادته قبل أن يكون مستعداً لاتخاذ هذه الخطوات لتمكين فريقه. كان يدير وحدة عمل تتصف بعملية اتخاذ قرار مركزية بشدة يتخذ خلالها جميع القرارات بنفسه، لكن أسلوب إدارته الذي تغذيه مخاوفه الكامنة حول كفاءته كان يعوق قدرة الفريق على الابتكار وتحقيق أهداف النمو الطموحة. بمساعدة أحد مرؤوسيه المباشرين، حدد أحمد أفضل الموظفين الذين يمكنه الاعتماد عليهم في تحمل مسؤولية بعض قراراته، وكان ذلك بداية رحلته نحو تمكين فريقه.

ضع مجموعة من مبادئ القرار

يتمثل دورك بوصفك قائداً في تشجيع موظفيك على التفكير بأنفسهم بدلاً من سنّ مجموعة صارمة من القواعد عليهم الالتزام بها. على سبيل المثال، شجعهم على إعطاء الأولوية لمصالح العملاء والمؤسسة عند صنع القرارات، وضع حدوداً واضحة لعائد قراراتهم ومخاطرها. حدد السلوكيات المحتملة التي قد تعوق صناعة القرار السليم (مثل الإرهاق أو قصر النظر أو الثقة المفرطة). ركّز على الشفافية حتى يتمكن موظفوك من مشاركة نتائج قراراتهم والأساس المنطقي والاستدلال الذي دفعهم لاتخاذها عند الضرورة.

تحدد المبادئ التالية مجموعة الأسئلة التي يجب أن يكون بمقدور أي صانع قرار الإجابة عنها في أثناء تحضيره لاتخاذ القرار:

• القرار: حدد المشكلة التي يجب معالجتها وصنّفها ثم حدد القرار الذي يجب اتخاذه.
• الأهمية النسبية: ما أهمية القرار الذي يجب اتخاذه؟
• الإطار الزمني: ما الإطار الزمني لاتخاذ القرار؟
• البدائل: ما الخيارات الأخرى؟ هل يمكنك فحص القرار من وجهات نظر مختلفة والنظر في النتائج المحتملة لكل بديل متاح؟
• الأدلة: هل يمكنك الاعتماد على خبراتك والرؤى المستخلصة من التحليلات المحوسبة لتوجيه القرار؟
• المعتقدات: ما الافتراضات أو القيم الأساسية التي يجب أن تراعيها عند النظر إلى المشكلة والحلول المحتملة؟
• التحيزات: كيف قللت من التحيزات التي قد تؤثر في عملية صنع القرار، مثل الانحياز التأكيدي أو الثقة المفرطة؟
• معايير التقييم: كيف ستقيّم القرار بعد اتخاذه؟
• أصحاب المصالح: من هم أصحاب المصالح الذين يجب استشارتهم أو إشراكهم في عملية صنع القرار؟
• الحكم: ما القرار الذي اتخذته بناءً على حكمك؟
• إبلاغ القرار: ما الخطوات التي ستتخذها لتلخيص القرار بشكل فعال وإبلاغ جميع أصحاب المصلحة به؟
• المراجعة: ما الدروس المستفادة من هذا القرار لتوجيه عملية صنع القرار في المستقبل؟

وضّح الأدوار في صناعة القرار

من الضروري توضيح دور كل فرد في عملية صنع القرار ومَن يمنح الصلاحيات ومَن يتحمل المسؤولية، ويجب أن تبدأ هذه العملية من قمة المؤسسة. ابدأ بتدوين القرارات التي تتحمل مسؤوليتها سواء كان عليك اتخاذها بصورة فردية أو جماعية، وقيّم ما إذا كنت أفضل شخص لاتخاذ هذه القرارات مع الأخذ بعين الاعتبار أنك لا تزال تتحمل المسؤولية بصورة عامة، لذا تذكر أن التفويض لا يعني إهمال واجباتك.

يعتمد تفويض القرار من عدمه على دورك وقدراتك (وقدرات الآخرين) وأهمية القرار النسبية وتوقعات الآخرين، فكلما كان القرار أهم أو أكثر تعقيداً، زاد احتمال احتفاظك بدور صنع القرار. على سبيل المثال، قال أحد عملائي، وهو الرئيس التنفيذي للعمليات وللشؤون المالية في صحيفة الغارديان، كيث أندروود، إنه لن يفوض القرارات التي تتطلب رؤية معقدة للسياق الذي تعمل فيه المؤسسة وذات الآثار العميقة على الأعمال التجارية، وكذلك القرارات التي يتوقع أصحاب المصالح -مثل الموظفين والمستثمرين- أن أتحمل المسؤولية الكاملة عنها. بينما أخبرتني رئيسة شركة ماستركارد في المملكة المتحدة وإيرلندا، كيلي ديفاين، أنها لا تشعر بصعوبة في تفويض القرارات إلا عندما ينطوي القرار على ضغط شديد أو صراع أو عواقب وخيمة إذا فشل، وأنها لا ترغب ببساطة في تحميل هذا العبء على أحد أفراد فريقها بمفرده.

قيّم كفاءات أعضاء فريقك ونطاق مسؤولياتهم لتحديد مَن يمكنك تحميله المزيد من مسؤولية صناعة القرار، وحدد نطاق الأشياء التي يمكنه اتخاذ قرار بشأنها، وبمرور الوقت، شجعه على توزيع مسؤولياته إلى مرؤوسيه بمجرد أن يشعر كلاكما بالثقة في نجاح النظام الجديد.

على سبيل المثال، قد يتخذ الرئيس التنفيذي للشؤون المالية ورئيس القسم القرارات الرئيسية في المفاوضات التجارية الكبيرة، مع استشارة المتخصصين في الشؤون القانونية أو المشتريات الداخلية عند الضرورة. بعد ذلك، يمكن تفويض قائد وحدة العمل أو مدير المنتج باتخاذ قرارات التسعير أو توفير الموارد لمنتجات معينة. وبالمثل، يمكن للموظف الذي يتعامل مباشرة مع العملاء أن يقرر أفضل الطرق للاستجابة لشكاوى العملاء.

أظهر إيمانك بموظفيك

يتخذ الجميع قرارات كل يوم في العمل، سواء كانوا يدركون ذلك أم لا، بدءاً من تحديد كيفية ظهورهم والتعامل مع مختلف المواقف وانتهاءً بالمهام التي يقررون التركيز عليها. يمكن أن يؤدي اتخاذ القرارات التي لها تأثير أكبر على فريقك، مثل نشر الموارد والتسعير والتوزيع، إلى إثارة مجموعة من المشاعر لديهم، بدءاً من القلق وحتى الحماس.

لذلك أظهر لموظفيك أنك تؤمن بهم عند اتخاذ القرارات كي يتمكنوا من بناء الثقة في قدراتهم. يمكنك تحقيق ذلك بالقول لهم على سبيل المثال:

أريدك أن تتحمل المزيد من المسؤولية عن اتخاذ القرارات “التي تتعلق بكذا أو كذا” نظراً لخبرتك الواسعة في هذا “المنتج/الخدمة/السوق/المشكلة” مقارنة بباقي أعضاء الفريق. أدرك أن هذه فرصة مهمة لك وقد تبدو شاقة، لكن أثق كل الثقة بقدراتك. لقد تحملت مسؤوليات جديدة بنجاح في الماضي وأنا متأكد من أنه يمكنك القيام بذلك مرة أخرى. سأكون بجانبك لمساعدتك متى احتجت ذلك.

يصف الرئيس التنفيذي للعمليات في شركة تجارة العقارات سي بي آر إي (CBRE)، كيفن أوسيف، وهو أحد عملائي بالمناسبة، هذه العملية بأنها “إعداد الشخص للفوز”، وهي تتضمن:

• معرفة ما إذا كان قادراً على تحمل المسؤولية من خلال التزامه وعقلية النمو التي يتميز بها ونزاهته وثباته عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها.
• تشجيعه على إعادة النظر في أفضل السبل لاتخاذ القرار في مجال مسؤوليته. على سبيل المثال، استكشاف التكنولوجيا والأدوات التي يمكنها تحسين جودة الرؤى الثاقبة التي يعتمد عليها، وإمكانية أتمتة عملية اتخاذ قرارات معينة مع وجوده ضمن حلقة صنع القرار أو خارجها.
• مشاركة المعلومات والرؤى بشفافية حسب الضرورة لمساعدته في فهم الصورة الكاملة وأهمية القرار، بما في ذلك السياق الأوسع (على سبيل المثال، تغير احتياجات العملاء وإجراءات المنافسين وأصحاب المصلحة) وإسهاماته في الاستراتيجية عبر هذه القرارات.
• الاستعداد لتقديم المشورة. تجنب إغراء التدخل لاتخاذ القرار عندما تشعر أن الأمر لا يسير بالطريقة التي تريدها ما لم يكن هناك خطر كبير على العمل التجاري.
• ادعم من تفوضه باتخاذ القرار حتى لو كانت النتيجة دون توقعاتك. اسمح لموظفيك بالفشل من حين لآخر وتجربة العواقب السلبية لقراراتهم، لتساعدهم بذلك على التعلم من أخطائهم ومعرفة ما يجب عليهم القيام به لتحسين قراراتهم في المستقبل.
• كافئهم وقدّر نجاحهم وجهودهم علناً لتشجيع أعضاء الفريق الآخرين للاقتداء بهم والسعي للحصول على فرص مماثلة.

اخلق فرصاً للتعلم

الفهم الواضح للقرار والثقة في عملية صنعه مهمان للغاية، لكن ربما لا تزال هناك بعض الثغرات في القدرة على صناعة القرار والحكم. يمكنك معالجة هذه الثغرات من خلال استخدام 4 فرص تعليمية.

أولاً، وجّه الموظفين في أثناء استعدادهم لاتخاذ القرارات. يتضمن ذلك تشجيعهم على جمع المعلومات من مصادر مختلفة مثل الزملاء والأطراف الخارجية والتكنولوجيا، وتحليلها بعناية والاستماع باهتمام وممارسة الحكم الدقيق.

حثّهم على مراجعة قراراتهم، خاصة عندما لا تحقق النتائج الأهداف المرجوة. اطرح أسئلة مثل: ما الذي أغفلناه؟ ما العوامل التي قللنا من أهميتها؟ ما المنظور الذي كان يمكن أن يساعد؟ من كانت تجب استشارته في صنع القرار؟ ما الذي يمكننا فعله على نحو أفضل لتحسين قراراتنا المستقبلية؟

ثانياً، إشراك الآخرين في عملية صناعة القرار، وذلك من خلال دعوتهم مثلاً لحضور الاجتماعات المهمة بصفتهم مراقبين على الأقل أو حتى منحهم الفرصة للتصويت على القرارات. يدعو أحد عملائي بانتظام الموظفين الأقرب من العملاء إلى الاجتماعات ليس فقط للمراقبة بل للإسهام بآرائهم أيضاً.

ثالثاً، نظّم اجتماعات حول القرارات لتضخيم أهميتها وامنح أعضاء الفريق الفرصة للإسهام في عملية صناعتها. حدد القرارات التي يجب اتخاذها على جدول الأعمال. على سبيل المثال، يمكنك كتابة ما يلي في جدول الأعمال: “الغرض من الاجتماع هو اتخاذ قرارات بشأن كذا وكذا، لذلك يجب علينا مناقشة أسئلة كذا وكذا”. افتتح الاجتماع بالتشديد على أهمية القرارات التي ستُتخذ وشجع الجميع على الإدلاء بآرائهم. شجع المشاركين خلال المناقشة على تقديم وجهات نظر مختلفة ومناقشتها، ثم اختتم الاجتماع بتلخيص القرارات المتخذة وحدد المسؤولين عن تنفيذها. سيساعد هذا النهج الأفراد على ممارسة مهارات صناعة القرار وتحضيرهم لاتخاذ قرارات معقدة أكثر.

رابعاً، احرص على إبلاغ القرارات البارزة والحاسمة، مثل تسريح العاملين وإطلاق مبادرات جديدة والاستثمارات الكبيرة الجديدة، بوضوح وشفافية حتى يتمكن الجميع من فهم العوامل والاعتبارات التي أُخذت في الحسبان عند اتخاذ هذه القرارات. قد تؤدي الرقابة الناتجة عن هذا المستوى من الشفافية إلى تحسين جودة صناعة القرار أيضاً.

.

التمكين الإداري هدف نبيل غالباً ما تفشل المؤسسات في تحقيق النتائج المرجوة منه بسبب عدم إيلاء الاهتمام الكافي لتهيئة الظروف اللازمة التي تمكن صانعي القرار من الارتقاء إلى المستوى المطلوب. يمكن أن تساعدك هذه الاستراتيجيات الخمس على إنشاء تلك الظروف وتوليد “عائد” من القرار يزيد من المشاركة والإنتاجية والنمو داخل مؤسستك.

* تم تغيير الاسم لحماية الخصوصية.