دراسة: طريقة للتغلب على التحيّز الضمني عند النظر في المرشحين للوظائف

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

“نلتزم بالتوزيع المتساوي للفرص بين الرجال والنساء ونقدّر وجود مجموعة متنوعة من الخلفيات والخبرات بين موظفينا”.

“ستُراعى طلبات جميع المتقدمين في عملية التعيين بغض النظر عن العرق أو اللون أو الدين أو النوع أو الأصل القومي”.

“جرب الاختلاف، وأحدث فارقاً!”.

أصبحت مثل تلك العبارات شائعة في إعلانات الوظائف هذه الأيام، إذ أضحى تعيين موظفين متنوعين هدفاً بالغ الأهمية للمؤسسات في جميع أنحاء العالم. وذلك من أجل الابتعاد عن التحيزات الضمنية في عملية تعيين الموظفين، ومع ذلك، تفشل العديد من الشركات في جلب قوة عمل متنوعة.

ويتمثّل أحد أسباب استمرار الافتقار إلى التنوع في أنه حتى لو تقدم المرشحون المؤهلون من خلفيات متنوعة للوظائف الشاغرة، سينجذب القائمون بالتوظيف نحو المرشحين الذين يتمتعون بهويات تتناسب مع الصور النمطية، وذلك بسبب التحيزات الضمنية (على سبيل المثال، اختيار الموظفين الذكور في قطاع التكنولوجيا). حدد بحثنا أسلوباً اقتصادياً للتدخل يتميز بالسهولة والفاعلية لحث القائمين على عملية بالتوظيف باختيار مرشحين أكثر تنوعاً. وينطوي ذلك الأسلوب على تقسيم المرشحين إلى فئات مختلفة.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: تعريف السلوك التنظيمي

واعتمد بحثنا على تحيّز التصنيف الذي يحدث عندما يلجأ الأفراد إلى اختيار خيارات متعددة من بين العديد من الخيارات المتاحة. فعندما يجري جمع الخيارات معاً استناداً إلى بُعد معين، يميل الأشخاص إلى القول: “لنختر القليل من كل فئة”. وعندما يلجأ الأفراد إلى اختيار بعض الخيارات من كل مجموعة، يحصلون في النهاية على خيارات أكثر تنوعاً.

ويصف بحثنا الذي نُشر مؤخراً في “مجلة السلوك التنظيمي وعمليات القرار الإنساني” ثماني تجارب طلبنا فيها من الأفراد مراجعة الملفات الشخصية للمرشحين للوظائف أو سيرهم الذاتية واختيار بعض المرشحين لعملية المقابلة. ولجأنا في بعض التجارب إلى تصنيف المرشحين على أساس بُعد متعلق بالتنوع (على سبيل المثال، النوع أو العرق أو الجنسية أو الجامعة)، في حين جرى توزيع الملفات الشخصية في التجارب الأخرى عشوائياً. ووجدنا في كل تجربة أنه عند تصنيف المرشحين استناداً إلى بُعد معين، يلجأ الأفراد إلى اختيار مرشحين أكثر تنوعاً في ذلك البُعد.

التحيز الضمني في قطاع الموارد البشرية

على سبيل المثال، أجرينا دراسة على 121 فرداً من المهنيين ذوي الخبرة في قطاع الموارد البشرية والذين يتمتعون بمتوسط ​​ثماني سنوات من الخبرة في هذا المجال. وطلبنا منهم تنزيل مجلد مضغوط يحتوي على سير ذاتية لما مجموعه 16 شخصاً من المتقدمين للوظائف الذين تخرجوا من واحدة من أفضل أربع جامعات. وكان ترتيب السير الذاتية عشوائياً في إحدى تجارب الدراسة، ولم تُصنف حسب الجامعة. أما في التجربة الأخرى، صُنفت السير الذاتية في المجلد حسب الجامعة (على سبيل المثال، صُنفت الملفات الموجودة في المجلد أبجدياً). وطُلب من جميع مدراء الموارد البشرية اختيار أربعة مرشحين للمقابلة. ووجدنا أنه عندما جرى توزيع السير الذاتية بشكل عشوائي، اختار 14% من المدراء مرشحين من جميع الجامعات الأربع، لكن ذلك الرقم تضاعف إلى 35% عندما جرى تصنيف السير الذاتية حسب الجامعة. ووجدنا نتائج مماثلة عندما قمنا بتصنيف المرشحين حسب النوع، إما عن طريق وضع السير الذاتية للرجال أولاً متبوعة بالسير الذاتية للنساء، أو باستخدام مشبك الأوراق لتثبيت سيرهم الذاتية المطبوعة معاً. ووجدنا نتائج مماثلة عند تصنيف المرشحين حسب العرق والجنسية.

وفي تجربتين من التجارب، وجدنا أن تصنيف المرشحين زاد من تنوع الموظفين المختارين دون التقليل من جودة أدائهم. على سبيل المثال، عندما تباين متوسط ​​المعدل التراكمي في الجامعة بين المرشحين الذكور والإناث، أسفر تصنيف المرشحين إلى ذكور وإناث عن قيام المدراء باختيار مرشحين أكثر تنوعاً دون التأثير على أهمية متوسط ​​المعدل التراكمي لأولئك الذين جرى اختيارهم.

ماذا عن الحالات التي يمكن للمدير فيها اختيار مرشح واحد فقط بدلاً من عدة مرشحين؟ في تلك الحالة، قدمنا ​​للمدراء لمحة تعريفية موجزة عن ستة مرشحين للوظيفة، ثلاثة منهم أميركيون أوروبيون وأميركي من أصل إفريقي وأميركي لاتيني وأميركي آسيوي. وفي أحد التجارب، جرى إدراج جميع المرشحين في سطر واحد على الشاشة. أما في التجربة الأخرى، فجرى إدراج المرشحَين الأميركيين الأوروبيين في سطر واحد، وأُدرج بعدهما المتقدمين من الأقليات بشكل فردي في سطور منفصلة. ووجدنا أنه عندما جرى إدراج مرشحي الأغلبية معاً وإدراج مرشحي الأقليات بشكل منفصل، اختار أكثر من 15% من المدراء مرشحاً من الأقليات.

أداة بسيطة للابتعاد عن التحيز الضمني في اختيار الموظفين

ولتطبيق تلك الاستراتيجية في مكان العمل، عند إرسال السير الذاتية للمرشحين إلى مدراء التوظيف، يمكن للمؤسسات وضع جميع السير الذاتية للمرشحين الذين يتمتعون بخلفيات ممثلة تمثيلاً جيداً في المجتمع في مجلدات فرعية، ووضع السير الذاتية للمرشحين الذين أتوا من خلفيات ممثلة تمثيلاً ناقصاً في في المجتمع في المجلد الرئيسي (دون فرزهم في مجلدات فرعية). ويمكن الحصول على المعلومات المتعلقة بالمجموعة ذات الصلة (على سبيل المثال، النوع الاجتماعي) من نموذج الطلب، كما يمكن برمجة صفحة التقدم إلى الوظائف بشكل يُتيح فرز المرشحين الذين ينتمون إلى مجموعات مختلفة في مجلدات مختلفة تلقائياً. ويمكن تسمية المجلدات باسم “المجموعة 1″ و”المجموعة 2” وما إلى ذلك لتجنب جذب الانتباه إلى أسلوب التصنيف.

يتمثل أحد قيود استراتيجية الترغيب في أنه إذا كان لدى المدراء تحيزات قوية ضد مجموعة معينة، فإن وضع المرشحين من تلك المجموعة في فئة منفصلة لن يكون له أي تأثير على قرارات التعيين، إذ لا يزال احتمال قيامهم باختيار شخص من تلك المجموعة غير وارد. لكن من المحتمل أن ينجح ذلك النهج فقط عندما لا يكون لدى المدراء تحيزات قوية ضد مجموعة معينة.

والأهم من ذلك، لا يفرض ذلك التدخل أي قيود على المدراء بأي شكل من الأشكال، ذلك لأنهم يتمتعون بحرية مطلقة في اختيار المرشحين الذين يرغبون في ضمهم إلى شركاتهم، بل يتمثّل الهدف منه في جذب انتباه المدراء إلى المرشحين المؤهلين من الأقليات الذين قد لا يحظون بفرصة جذب انتباه أولئك المدراء.

بشكل عام، إذا أرادت الشركات ضم مواهب أكثر تنوعاً من دون اتخاذ قرارات تتسم بالتحيز الضمني، فيجب على المدراء تغيير الطريقة التي يتّبعونها في تعيين موظفين جدد. ويصف بحثنا أداة بسيطة وفعالة تساعد المؤسسات في بناء قوة عمل أكثر تنوعاً دون تقييد خيارات المدراء، ألا وهي تقسيم المرشحين إلى فئات مختلفة.