هل يمكن للشركات أن تزدهر بتقديم منتج واحد فقط؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: أثار خبر بيع تطبيق الدردشة “سلاك” (Slack) لصالح شركة “سيلز فورس” (Salesforce) المتخصصة في إدارة علاقات الزبائن لقاء 27.7 مليار دولار كثيراً من الدهشة. ما السبب الذي قد يدفع مالك الشركة إلى بيعها بعد عام من النمو الهائل؟ ومع ذلك، تلخّص الصفقة سؤالاً يواجه الشركات الرائدة، كشركات “سلاك” و”زووم” و”دروب بوكس”: ما مدى أمان تفوق تلك الشركات على شركات مثل “مايكروسوفت” التي تقدم حزم برمجيات متكاملة تتنافس معها بشكل مباشر؟ وما هي استراتيجيات شركات المنتج الواحد التي تجعلها تتفوق على شركات مثل “مايكروسوفت”؟ تمتلك الشركات الرائدة التي تختص في تقديم خدمة واحدة على أكمل وجه أولويات واضحة، وتتولد قيمتها في نظر الزبائن من ميزتها التنافسية التي تزداد عند استخدامها في تنفيذ مهام بالغة الأهمية وبشكل مكثف، لاسيما في المؤسسات الكبيرة. من جهة أخرى، تستمد الحزم قيمتها من مجموعة المنتجات المتكاملة التي توفرها، ويمكنها الاستفادة من المبيعات الفاعلة التي تتولّد من طرح المنتج في الأسواق، فضلاً عن قدرتها على توفير الراحة للزبائن من خلال تحقيق إمكانية التسوق الشامل لكل من خدمات المبيعات والدعم. ولكي تحافظ الشركات الرائدة على ميزتها التنافسية مقابل الحزم، لا بدّ لها من مواصلة الابتكار، والسعي إلى استبقاء الزبائن، وتقديم منتجات يمكنها تحقيق التكامل بشكل جيد مع التطبيقات الرائدة الأخرى.

في ظلّ عام شهد العديد من التغيّرات والتقلبات في عالم التكنولوجيا، أثارت الأخبار الأخيرة التي تفيد بأن شركة “سيلز فورس” ستستحوذ على شركة “سلاك” لقاء 27.7 مليار دولار دهشة العديد منا بالتأكيد. ما الذي أرادته بالضبط شركة إدارة علاقات العملاء المتخصصة من تطبيق الدردشة المتميّز؟ ما هو السبب الذي دفع شركة “سلاك” التي شهدت نمواً قياسياً هذا العام إلى قبول عرض البيع؟ وما هو مقدار القيمة التي يمكن خلقها من دمج أداة المبيعات مع التطبيق الذي يُعتبر بديلاً عن البريد الإلكتروني؟ ترك هذا الخبر كثيراً من الناس في حيرة من أمرهم، وانخفضت أسهم شركة “سيلز فورس” بأكثر من 8% بعد انتشار أخبار الصفقة.

لا يوجد كثير من القواسم المشتركة بين الشركتين في ظاهر الأمر، إذ كانت شركة “سيلز فورس” رائدة في فئة “البرمجيات كخدمة” لزبائن المؤسسات. واعتمدت على خدماتها الرائدة المتمثّلة في نظام إدارة علاقات العملاء بهدف تطوير مجموعة من تطبيقات التسويق والتحليلات المحوسبة ذات الصلة وتقديم خدمات البنية التحتية السحابية. من ناحية أخرى، حقّق تطبيق “سلاك” شعبية كبيرة بصفته أداة تواصل تُستخدم بشكل أساسي داخل المؤسسات، على الرغم من استخدامه مؤخراً كأداة للتواصل بين المؤسسات وبعضها.

ومع ذلك، يتمثّل القاسم المشترك بين تلك الشركات في تهديد شركة “مايكروسوفت” لها. وعلى الرغم من أن نظام إدارة علاقات العملاء الخاص بشركة “سيلز فورس” يحتل مكانة قوية مقارنة بمنتج “مايكروسوفت” المنافس “دايناميكس 365” (Dynamics 365)، فإنه لا يزال يواجه منافسة شديدة من شركة “مايكروسوفت” فيما يتعلق بتحليلات الأعمال المحوسبة (بتطبيقها “تابلو” Tableau في مقابل تطبيق “باور بي آي” PowerBI من مايكروسوفت)، كما أنه يعتمد على شركة “مايكروسوفت” (إضافة إلى شركة “أمازون” و”جوجل”) لاستضافة خدماته في السحابة. إن التهديد المباشر لشركة “سلاك” يتعلق بديمومتها، ويتمثّل في إعلان شركة “مايكروسوفت” عام 2016 عن طرح تطبيق “تيمز” (Teams)، وهو تطبيق مخصص للدردشة وعقد مؤتمرات الفيديو للمؤسسات. وعلى الرغم من أن تطبيق “سلاك” يُعتبر أفضل بالفعل في الدردشة من تطبيق “تيمز” من نواحٍ عدة، نجد أن تطبيق “تيمز” مجاني تماماً لمعظم الزبائن، سواء كإصدار مجاني مستقل أو كحزمة مضافة إلى تطبيقات “أوفيس” (مايكروسوفت 365)؛ كما أنه يُعتبر أحد أكثر عروض “البرمجيات كخدمة” شهرة في العالم، وهو ما يبرر سبب حصوله على ما يقرب من ضعف عدد المستخدمين النشطين يومياً لتطبيق “سلاك” بحلول أواخر عام 2019.

وتكشف الدوافع وراء ذلك الاستحواذ وأسبابه، التي قد يتّضح أنها خاطئة، الكثير عن طبيعة المنافسة في قطاع التكنولوجيا اليوم. كانت شركة “سلاك” تُجسّد حتى تلك الصفقة ما نشير إليه بالاستراتيجية الرائدة والتي تتمثّل في تركيز كل الجهود على زيادة جودة تطبيق واحد مستقل. لكن جهدها المشترك مع شركة “سيلز فورس” أصبح يجسّد ما نشير إليه باستراتيجية الحزمة المتكاملة، والتي تمثّل بيئة عمل من التطبيقات التي يجري بيعها معاً، ولا يلزم أن تكون تلك التطبيقات رائدة بالضرورة (وغالباً ما لا تكون كذلك). تكمن أهمية ذلك الاستحواذ في جعل مارك بينيوف، الرئيس التنفيذي لشركة “سيلزفورس”، أقرب من رؤيته المتمثّلة في تقديم حزمة متكاملة من التطبيقات التي تربط المؤسسات بزبائنها بشكل شامل وتوفر لشركة “سلاك” قدراً بسيطاً من الأمان بعد أن أصبحت جزءاً من بيئة عمل أكبر.

ويواجه قادة التكنولوجيا اليوم القرار الاستراتيجي نفسه الذي واجهته شركة “سلاك”: متى يمكن للشركات أن تخوض رحلة الأعمال بشكل مستقل وأن تسعى جاهدة إلى أن تصبح الأفضل في فئتها؟ ومتى يكون من الأفضل لها أن تصبح جزءاً من حزم متكاملة؟ يعتمد النجاح (والبقاء) على اختيار الاستراتيجية الصحيحة.

دمج تطبيق “سلاك” وريادة تطبيق “زووم”

كانت المنافسة بين التطبيقات الرائدة والحزم المتكاملة محط اهتمام بحوثنا الحديثة. وبدأنا في الأشهر الأولى من انتشار الجائحة إجراء البحوث على تطبيق “زووم” الذي يمثّل قصة نجاح مثالية حول التطبيقات الرائدة؛ وانطوى الهدف من الدراسة على تطوير دراسة حالة لتعليم طلابنا أهمية الاستراتيجية والثقافة المبكرة الصحيحة في جعل الشركات في وضع يُمكّنها من الاستفادة من فرص الزبائن غير المتوقعة. وأمضينا ساعات اجتمعنا خلالها مع المسؤولين التنفيذيين باستخدام منصة “زووم” لفهم استراتيجياتهم وخططهم المستقبلية، والأسلوب الذي يتّبعونه لكسب جزء من المستخدمين البارزين وتنمية الإيرادات.

وكنا على دراية تامة أيضاً بتقنيات “مايكروسوفت”، وقد أمضى أحدنا وهو آندي وو ساعات عديدة في التحدث إلى المسؤولين التنفيذيين حول استراتيجية الشركة العامة فيما يتعلق بالسحابة، والتي تشمل تطبيقات “أوفيس”.

وتساعد تلك المعلومات الأساسية في تفسير مأزق شركة “سلاك” وقرارها المتعلق بالبيع. وعلى الرغم من تباين نتائج شركتي “زووم” و”سلاك” هذا العام، نلاحظ أنهما تشتركان في بعض أوجه التشابه والاختلاف الرئيسة. أولاً، تُعتبر الشركتان مثالين بارزين لاستراتيجيات الشركات الرائدة. ثانياً، تواجه الشركتان منافساً قوياً ينافس ضمن استراتيجية الحزمة المتكاملة، ألا وهو تطبيق “تيمز” الذي طورته شركة “مايكروسوفت”، وهو جزء من مجموعة تطبيقات “أوفيس”، ويوفّر إمكانات الدردشة ومكالمات الفيديو، وهو ما يُمثّل تحدياً مباشراً لكلتا الشركتين. وتتيح لنا المقارنة بين شركتي “سلاك” و”زووم” في كيفية تنافسهما مع شركة “مايكروسوفت” استخلاص بعض الأفكار الرئيسة لرواد الأعمال الذين يأملون في أن تصبح شركاتهم شركات رائدة وللمسؤولين التنفيذيين الذين يحاولون بيع الحزم المتكاملة.

الاستراتيجية الرائدة

ببساطة، تستمد الاستراتيجية الرائدة نقاط قوتها الأساسية من التركيز. بمعنى آخر، نظراً لأن الهدف ينطوي على تطوير تطبيقات رائدة تكون الأفضل من بين الخيارات المتاحة، لا تضطر الشركات الرائدة إلى نقل الموارد إلى مشاريع أخرى أو إجراء مقايضات تقوض جودة المنتجات. وتوفر تلك الاستراتيجية خيارات شراكة جديدة أيضاً. لكن من المحتمل أن تكون شركة “سلاك” قد أدركت أن نقاط القوة تلك لا تنطوي على أي ميزة طويلة الأجل تُتيح لها التغلب على منافس مثل شركة “مايكروسوفت”.

تحديد الأولويات التنظيمية. يلتزم المدراء في ظل الاستراتيجية الأفضل من نوعها بدعم الموارد الهندسية ومواهب المبيعات وتوفير السيولة للتطبيق المستقل دون وجود منتجات أخرى تتنافس لجذب اهتمامهم. كما أن تخصيص الموارد الفائضة (التي يُطلق عليها الأكاديميون اسم الموارد “الراكدة”) يُتيح للمدراء أن يكونوا أكثر مرونة في تحقيق الابتكار في ظل سعيهم الدائم إلى تطوير تطبيقاتهم والاحتفاظ بسمعة التطبيق الأفضل. عمل الرئيس التنفيذي إيريك يوان قبل تأسيس شركة “زووم” لصالح شركة “سيسكو” في تطوير تطبيق “ويبيكس” (WebEx) المتخصص في عقد المؤتمرات عبر الفيديو، إلا أنه ترك العمل محبطاً في عام 2011 لأنه لم يشهد خلال السنوات العشر التي قضاها في الشركة “أي زبون راض عن التطبيق”. لم يكن تطبيق “ويبيكس” من أولويات شركة “سيسكو” أبداً، بل استثمرت الشركة أموالها في أجهزة الشبكات، وبعد ذلك في برامج الأمان.

الحد من عمليات المقايضة بين المنتجات. قد يُسفر التركيز على تطبيق واحد أيضاً عن تجنب الحاجة إلى اتخاذ قرارات صعبة تنطوي على مقارنة جودة أحد التطبيقات بالتطبيقات الأخرى من أجل تحقيق التكامل. كان يجب على شركة “سيسكو” التأكد من قدرة تطبيق “ويبيكس” على تقديم أداء أفضل باستخدام هواتف وأجهزة الصوت عبر الإنترنت “فويب” (VoIP) التي طورتها، وأن تضحي بتجارب مستخدمي تطبيق” ويبيكس” على الأجهزة الأخرى. من جهة أخرى، تسببت عمليات التكامل الإجبارية بين “مايكروسوفت وورد” و”وان درايف” (OneDrive) و”شير بوينت” مؤخراً في حدوث أعطال وفقدان الملفات عند الحفظ. في المقابل، جرى تطوير تطبيق “دروب بوكس” الرائد والمخصص بهدف استضافة الملفات، وهو ما جعل حفظ مستند “وورد” على تطبيق “دروب بوكس” أكثر أماناً من تطبيق “وان درايف”.

تخصيص التطبيقات للزبائن. نظراً لأن التطبيقات الرائدة لا تجبر الزبائن أو تحثهم على شراء حزمة كاملة ودفع ثمنها، تُتيح للزبائن تحسين تجربتهم الإجمالية من خلال انتقاء واختيار ما يرغبون فيه دون دفع أموال إضافية لقاء خدمات لا حاجة لهم بها. فبدلاً من شراء حزمة “مايكروسوفت 365” بأكملها، قد يفضّل الزبون استخدام أفضل تطبيقات عقد المؤتمرات عبر الفيديو (على سبيل المثال، “زووم”)، وأفضل تطبيق لاستضافة الملفات (على سبيل المثال، “دروب بوكس”)، وأفضل برنامج لتصميم العروض التقديمية (على سبيل المثال، “بريزي” Prezi)، وما إلى ذلك، وقد تجري عمليات الشراء تلك من مورّدين مختلفين.

فرص الشراكة وتطوير منصات العمل. يمكن للشركة الرائدة أن تتقدم بفرصة للشراكة مع التطبيقات الرائدة الأخرى في مختلف القطاعات من خلال التركيز على الخدمات المتميّزة التي تقدمها دون أن تمثّل أي تهديد. وقد يُسفر بلوغ تلك الغاية عن خلق فرصة للنمو تُتيح الانتقال من تطبيق وحيد إلى منصة متعددة الجوانب قادرة على خلق قيمة من خلال تحقيق التكامل مع تطبيقات أخرى تكميلية رائدة. عندما أطلقت شركة “زووم” منصتها “زووم آبس” (Zoom Apps) في شهر أكتوبر/تشرين الأول عام 2020، أدرجت كل من شركتي “دروب بوكس” و”سلاك” ضمن شركاء الإطلاق البالغ عددهم 25 شريكاً. وقد تولّد تلك الفرصة في ظل أفضل سيناريو دورة محمودة من الآثار غير المباشرة المترتبة على وجود الشبكات بين المستخدمين النهائيين والشركات التكميلية الخارجية، وهو ما يُسفر في النهاية عن تبني المنتجات على نطاق واسع، وجاء ذلك بحسب البحث الأخير الذي أجراه “آندي وو” ومؤلفون مشاركون.

استراتيجية الحزمة المتكاملة

على النقيض من ذلك، توفر استراتيجية الحزمة المتكاملة وُفورات النطاق والحجم فيما يتعلق بالتطبيقات التي تفيد الزبائن أو تخفض التكاليف في الشركات. ويجب أن تكون حزمة شركة “سيلز فورس” النهائية قادرة على تحقيق بعض من تلك المزايا لتبرير عملية الاستحواذ على شركة “سلاك”.

تسعير أعلى. يمكن للحزمة المتكاملة أن تولد إيرادات أكثر من التطبيقات المباعة بشكل منفصل من خلال استراتيجية يطلق عليها خبراء الاقتصاد اسم التمييز السعري . على سبيل المثال، تخيّل وجود زبونين لتطبيقات “أوفيس”، سندعوهما سكوت وآندي. سيدفع سكوت 10 دولارات لقاء تطبيق “وورد” و8 دولارات لقاء برنامج “باوربوينت”، في حين سيدفع آندي 8 دولارات لقاء برنامج “وورد” و10 دولارات لقاء برنامج “باوربوينت”. يمكن لشركة “مايكروسوفت” تحقيق قدر أكبر من الإيرادات إذا باعت تطبيقي “وورد” و”باوربوينت” بشكل منفصل من خلال فرض 8 دولارات لكل تطبيق، وهو أعلى سعر قد يشتري بموجبه كل من سكوت وآندي التطبيقين، وهو ما يُقدّر بحوالي 32 دولاراً في الإيرادات ((8+8)2x). ومع ذلك، يمكن لشركة “مايكروسوفت” أن تتقاضى 18 دولاراً من كل من سكوت وآندي، وأن تكسب 36 دولاراً في حال باعت التطبيقين ضمن حزمة واحدة

ولنجاح تلك الخطة، يجب على الزبائن إبداء رغبتهم في الحصول على كلا التطبيقين في الحزمة حتى لو كانوا يفضلون أحدهما على الآخر. هل يوجد زبائن يرغبون في الحصول على كل من تطبيقي “سلاك”و نظام “سيلز فورس” لإدارة علاقات العملاء، على الرغم من تفضيل بعضهم لتطبيق “سلاك” وتفضيل البعض الآخر لنظام “سيلز فورس” لإدارة علاقات العملاء؟ إنه أمر معقول بالتأكيد، على الرغم من أنه قد لا يكون الدافع الرئيس وراء عملية الاستحواذ تلك.

الكفاءة المتولدة من مبيعات طرح المنتج في الأسواق. يمكن للحزمة المتكاملة كسب مزيد من القيمة فيما يخص علاقاتها مع الزبائن من خلال منح مدراء الحسابات وشركاء قنوات الطرف الثالث مزيداً من المنتجات لبيعها. بمعنى آخر، يمكنهم تبني استراتيجية البيع المتقاطع وبيع الزبائن الحاليين تطبيقات أخرى. علاوة على ذلك، نجد أن ما يبرر ارتفاع تكلفة اكتساب زبون جديد بالنسبة للحزمة المتكاملة هو قدرتها على تحقيق إيرادات أكبر. وكمثال جوهري على تلك الميزة، تستغل شركة “سيسكو” علاقاتها مع الزبائن الذين يشترون أجهزة الشبكات لبيع تطبيق “ويبيكس” وبرمجيات الأمان، وهي عملية روتينية أجرى “آندي وو” دراسة مفصّلة عنها.

في المقابل، مثّلت تلك الخطوة نقطة ضعف رئيسة لدى شركة “سلاك”، إذ لا يمكن أن تتمتّع جهود مبيعات شركة “سلاك” بنفس كفاءة فرق مبيعات شركة “مايكروسوفت” الهائلة والمتمرّسة، والتي تطوّرت من خلال شبكة شركاء “مايكروسوفت” الراسخة مثل شركة “أكسنتشر” وعلاقات الزبائن التي دامت لعقود. قد تكون جهود مبيعات فرق شركتي “سيلز فورس” و”سلاك” أكثر فاعلية معاً مقارنةً بجهودهما منفصلة، حتى وإن بدت تلك الجهود ضئيلة مقارنةً بجهود مبيعات فرق شركة “مايكروسوفت”.

زيادة القيمة من خلال التكامل. من الناحية النظرية، يمكن للتطبيقات التكميلية أن تخلق مزيداً من القيمة عند دمجها. تذكّر أن هناك نوعين رئيسين من أصحاب المصلحة لزبون مؤسسة ما، ألا وهما المستخدم النهائي والمسؤول التنفيذي رفيع المستوى (عادة ما يكون الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا) الذي يتولى مهمة عملية الشراء الفعلية. وبصفتنا مستخدمين نهائيين لتطبيقات “أوفيس”، قد نعرب عن تقديرنا لميزة تحرير رسومات برنامج “إكسل” البيانية على برنامج “باوربوينت” بشكل مباشر دون أن نضطر إلى التبديل بين البرامج. لكن قرار الاشتراك في تطبيقات “أوفيس” كان عائداً إلى الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في كلية هارفارد، وليس إلينا. أما من وجهة نظر الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا الذي يدير عشرات الخدمات، تنبع قيمة التكامل من قدرته على التوجه إلى مورّد واحد فقط، مثل “مايكروسوفت”، عندما يحدث أي خلل أو عطل.

ومن المحتمل أن يكون قرار شركة “سيلز فورس” بدمج تطبيق “سلاك” في نظام إدارة علاقات العملاء عائداً إلى الرغبة في خلق قيمة لكل من المستخدمين والرؤساء التنفيذيين للتكنولوجيا على حد سواء. فقد كان لدى الرئيس التنفيذي لشركة “سيلز فورس”، مارك بينيوف، رؤية طويلة الأمد تتمثّل في استبدال البريد الإلكتروني. وقد يوفر دمج تطبيق “سلاك” الذي غزا أنظمة الدردشة بين الشركات لمندوبي المبيعات الذين يستخدمون نظام إدارة علاقات العملاء طريقة سلسة للتواصل مع الزبائن، دون الحاجة إلى ترك النظام لإرسال بريد إلكتروني أو إجراء مكالمة هاتفية. ويساهم مطورو برمجيات الطرف الثالث في تحقيق ذلك الابتكار في أغلب الأحيان؛ وتمتلك شركة “سيلز فورس” بالفعل بيئة عمل كبيرة من تطبيقات الطرف الثالث، والتي سيضاف إليها 2,400 تطبيق يدعم تطبيق “سلاك”. وهو ما سيخفض في النهاية عدد الموردين الذين سيضطر الرؤساء التنفيذيون للتكنولوجيا التعامل معهم عندما يواجه مندوبو المبيعات مشاكل تقنية.

متى تنجح صفقة تطبيق رائد مقابل حزمة تطبيقات متكاملة أو تستمر على الأقل؟

يتمثّل السؤال الحاسم حول نجاح أو فشل أحد التطبيقات الرائدة فيما إذا كانت القيمة الإضافية للزبون التي يقدمها التطبيق تتفوق على الراحة والقيمة التي يقدمها تطبيق آخر متدني القيمة ضمن حزمة تطبيقات.

فكر في الأمر على هذا النحو: إذا كانت معظم الشركات مشتركة بالفعل في حزمة “مايكروسوفت 365″، فما الذي سيدفع الزبائن إلى شراء تطبيقات رائدة تتنافس مع شركة “مايكروسوفت” في حين يمكنهم الحصول على تلك التطبيقات مدمجة في حزمة “أوفيس” (أو تطبيقات أخرى ستطرح قريباً)؟ في الواقع، سيدفع الزبائن أموالهم لقاء تطبيق غير ضروري لكنه الأفضل من فئته عندما ينجح في إثبات ما يميّزه عن التطبيقات “المجانية” الموجودة بالفعل في حزمة “أوفيس”. عندما أطلقت شركة “مايكروسوفت” تطبيق “تيمز” في عام 2016، أصدرت شركة “سلاك” إعلاناً من صفحة كاملة في صحيفة “نيويورك تايمز” تجادل فيه بأن كسب الزبائن يتطلّب من شركة “مايكروسوفت” “أن تظهر نفس الالتزام الذي أظهرته شركة “سلاك” في تحقيق النجاح لهم وأن تجني نفس القدر من البهجة بسبب إسعادهم”. لسوء الحظ، لم تكن تلك الادعاءات صحيحة تماماً بالنسبة لشركة “سلاك”، فقد تكون التكلفة الهامشية “المجانية” (أو على الأقل “الصفرية”) حافزاً قوياً يدفع الزبائن إلى تفضيل تطبيقات “مايكروسوفت”.

ويوجد العديد من العوامل التي تُتيح للتطبيق الرائد بلوغ المعايير الصعبة المتمثّلة في رغبة الزبائن في الشراء بشكل متكرر، إضافة إلى العديد من الاعتبارات الأخرى التي تعتمد على فئة التطبيق ونوع الزبائن المستهدفين. إلا أن هناك سؤالين رئيسين تحتاج كل الشركات الرائدة إلى التفكير فيهما:

هل تخلق التحسينات التدريجية قيمة متفاوتة لدى الزبائن؟ تتلخص الإجابة عن ذلك السؤال في (1) مدى كثافة استخدام الزبائن للتطبيق و(2) ما إذا كان التطبيق مهماً للغاية بالنسبة لهم.

أولاً، يحتاج المستخدمون النهائيّون إلى استخدام التطبيق بشكل مكثف ومتكرر لوقت طويل يُتيح لهم التفكير في تجربتهم بعمق. وتُمثّل القيمة التي يحظى بها الزبائن من التفوق البسيط لتطبيق “زووم” في بث الفيديوهات دليلاً على حقيقة أن العاملين في المكاتب أصبحوا يقضون نسبة كبيرة من أوقاتهم كل أسبوع في حضور المؤتمرات التي تُعقد عبر الفيديو؛ لذلك، قد تصبح التشوهات البصرية الصغيرة، مثل انقطاع البث، في ظل ذلك الاستخدام المكثف للتطبيق مشكلات مزعجة حقاً تضعف المشاركة والإنتاجية. في المقابل، سيكون للجودة المتزايدة تأثير مضاعف على قيمة الزبون. فكلما شعرت بالراحة عند استخدام تطبيق “زووم”، زادت ساعات استخدامك له.

وعلى عكس المؤتمرات التي تُعقد عبر الفيديو، لا ينغمس مستخدمو تطبيقات الدردشة في المحادثات لفترات طويلة من الوقت. بل يميلون إلى إلقاء نظرة خاطفة على تطبيق “سلاك”، دون أن يقضوا ساعات طويلة عليه. قد تحدث بعض الأعطال البسيطة أو بعض أوجه القصور في الدردشة دون أن يلاحظها أحد أو أن تتسبب في أي إزعاج بالطبع.

ثانياً، يجب أن يُثبت التطبيق أهميته في أعين صانعي القرار الذين سيتخذون قرار شرائه. ليس من الضروري أن يقّدم التطبيق أداء عالياً طوال الوقت، وإنما فقط في اللحظات الحاسمة التي لا يُقبل فيها أي مستوى من الفشل. على سبيل المثال، يولي عميد كليتنا أولوية قصوى للتدريس، ومن غير المقبول تماماً بالنسبة له أن ينقطع بث الفيديو في أثناء الحصة الدراسية. وبالتالي، لا تتوانى كلية هارفارد للأعمال عن دفع أي نفقات لضمان أن نستخدم أفضل التطبيقات فيما يتعلق بالحصص الدراسية، بما في ذلك تطبيق “زووم”. من ناحية أخرى، لن نواجه أي مشكلة في حال انقطع نظام الدردشة مدة 30 دقيقة.

هل الزبون في وضع يمكّنه من زيادة القيمة المحتملة؟ يتعلق هذا السؤال بمدى حجم الزبون إلى حد كبير: تُعتبر الشركات العالمية أكثر قدرة على استخلاص قيمة من التطبيقات الرائدة مقارنة بالشركات الصغيرة والمتوسطة (أو المستهلكين). وقد يكون من الأسهل تبرير التكلفة الإضافية للتطبيق الرائد وإظهار مدى فاعليته عندما تكون قاعدة الزبائن كبيرة.

أولاً، تمتلك الشركات الكبيرة المتطورة الحجم والموارد اللازمة لتطوير حزم تطبيقاتها بشكل فاعل، ولا تحتاج إلى أي شخص آخر للقيام بذلك نيابة عنها. وبالتالي، سيكون من الأفضل للشركات الأصغر شراء حزمة متكاملة عند امتلاكها عدداً قليلاً من المستخدمين النهائيين مقارنة بالشركات الكبيرة التي تلجأ إلى شراء حزم حسب الطلب.

ثانياً، تعتمد العديد من التطبيقات الرائدة أيضاً على الآثار المترتبة على وجود الشبكات لخلق القيمة؛ على سبيل المثال، لن تظهر قيمة تطبيق “سلاك” إلا في حال استخدمه العديد من الأشخاص في المؤسسة. وغالباً ما يعني ذلك ضرورة أن يطلب صانعو القرار رفيعو المستوى من الجميع في المؤسسة تثبيت التطبيق واستخدامه للتأكد من أن تكون القاعدة الداخلية للمستخدمين كبيرة بما يكفي بحيث يؤتي الاستثمار ثماره. في الواقع، لكي يتمكن آندي من الدردشة مع سكوت باستخدام تطبيق “سلاك”، يجب أن يثبّت كلاهما التطبيق وأن يتحققا من عمله بانتظام. من جهة أخرى، إذا كان الأفراد معتادين على شكل آخر من أشكال المراسلة، مثل البريد الإلكتروني، سيكون شراؤهم لتطبيق “سلاك” دون جدوى، وهذا يعني أن التطبيق لا يخلق قيمة كافية تبرر شراءه بشكل منفصل.

ومع ذلك، لا يعتمد تطبيق “زووم” بشكل كبير على ديناميكية الآثار المترتبة على وجود الشبكات تلك، فإذا قام آندي بإعداد اجتماع مع سكوت وأرسل إليه رابطاً لحضور الاجتماع من تطبيق “زووم”، فلن يكون سكوت مضطراً إلى تثبيت تطبيق “زووم” لتلقي مكالمته، بل لا يزال بإمكان سكوت عقد الاجتماع مع آندي حتى لو كان سكوت يعتمد تطبيق “تيمز” بصفته التطبيق الافتراضي لعقد المؤتمرات عبر الفيديو. (لم تُجر تلك التجربة في الواقع!) من السهل على التطبيقات الرائدة كسب ميزة عندما لا تعتمد على الآثار المترتبة على وجود الشبكات، ولكن لا يُعتبر ذلك خياراً دائماً بالطبع.

كيف تحافظ التطبيقات الرائدة على ميزتها مقابل الحزمة المتكاملة؟

إذا كان المنتج الرائد لا يواجه منافساً يقدّم حزمة متكاملة بالفعل، فمن شبه المؤكد أن يحاول بعض مزودي الحزم البروز إلى الساحة. وبمجرد حدوث ذلك، ستسعى الحزم المتكاملة الحالية إلى المنافسة، ومن المحتمل أن تستثمر كثيراً من الأموال لحماية منتجاتها بشكل عام. ضاعفت شركة “مايكروسوفت” رهانها على تطبيق “تيمز” بمجرد أن أدركت أهمية الفرص (والتهديد المحتمل على “أوفيس”) التي أظهرها تطبيقا “سلاك” و”زووم”. واتبعت “جوجل” الاستراتيجية ذاتها من خلال التحديثات الأخيرة التي أدخلتها على تطبيق “مييتس” (Meets) لإرسال الرسائل وعقد مؤتمرات الفيديو. لا تضطر الشركة التي تقدم حزماً متكاملة إلى الابتكار من تلقاء نفسها، بل كل ما تفعله هو تقليد الشركات الرائدة، وهي العملية التي تبرع في أدائها بسرعة كبيرة بفضل مواردها المتفوقة.

ويستند تفوّق التطبيق الرائد على حزمة متكاملة تمتلك موارد هائلة إلى عدة عوامل:

إمكانية الحفاظ على تميز المنتج

لكي يحافظ التطبيق الرائد على ريادته مقابل الحزمة، لا بدّ للشركة ألا تتوانى في إدخال تحسينات إضافية على المنتج طالما يواصل المنافسون تقليد ابتكاراتها السابقة. وقد تمثّل تلك المهمة تحدياً حقيقياً طويل الأمد بالنسبة إلى تطبيق دردشة مثل “سلاك”، الذي تكون ابتكاراته في القنوات القائمة على الموضوعات وواجهات المستخدم البينية الممتعة جلية أمام المنافسين ويمكن تقليدها بسهولة.

لنتأمل مثال شركة “زووم” مرة أخرى. لقد نسي معظم الأفراد، أو ربما لم يلاحظوا مطلقاً، أن شركة “زووم” كانت رائدة في تقديم مفهوم الخلفية الافتراضية في مؤتمرات الفيديو، والتي تطلبت منها بذل استثمارات كبيرة في التكنولوجيا فيما يتعلق بالرؤية الحاسوبية. وبمجرد أن أثبت تطبيق “زووم” قيمة تلك الميزة، أصبحت الخلفية الافتراضية نقطة جذب للمنافسين، وبدأ الآخرون تقليدها بسرعة. من جهة أخرى، تتطور منتجات مثل تطبيقات مؤتمرات الفيديو، من خلال التطورات التكنولوجية المعقدة التي تحميها الأسرار التجارية أو براءات الاختراع، والتي توفّر لتطبيقات، مثل “زووم”، وقتاً كافياً للحفاظ على ريادتها في أثناء العمل على ابتكار منتجها الكبير التالي. في الواقع، استغرقت شركة “مايكروسوفت” أشهراً لتقليد الخلفية الافتراضية وتمكّنت شركة “زووم” خلالها من طرح عدد من الميزات الجديدة. وليس من الواضح ما إذا كان تطبيق “سلاك” بمفرده سيكون قادراً على توليد ابتكارات تقنية يمكنها المنافسة في مجال رسائل الدردشة فقط.

إمكانية استبقاء الزبائن

تُعتبر سهولة استخدام المنتج ضرورية بشكل خاص بالنسبة لمنتج يعتمد على الآثار المترتبة على وجود الشبكات داخل المؤسسة مثل تطبيق “سلاك”، لكنها تجعله عرضة للخطر أيضاً. وغالباً ما تتعارض العوامل الرامية إلى استبقاء الزبائن مع قرارات التصميم المتخذة لجعل المنتج منتجاً يسهل الحصول عليه أو استخدامه. وعادة ما يجعل منحنى التبني الكبير لمنتج ما الزبائن يفكرون ملياً قبل تجربة تطبيقات أخرى. وبمجرد أن يستثمر أولئك الزبائن وقتاً وجهداً كبيرين في اكتشاف الميزات، كغرف الدردشة الجانبية وميزات الاقتراع في “زووم”، سيُعرضون عن فكرة تجربة تطبيق جديد واكتشاف ميزاته من الصفر.

أهمية التعاون عبر التطبيقات

تراهن التطبيقات الرائدة على قدرتها التي تمكنها من الحفاظ على أعمالها من خلال التركيز على تقديم منتج واحد فقط، وأن المجموعات الجديدة في الحزم لن تجعلها تطبيقات متقادمة. على سبيل المثال، نلاحظ في تطبيق “تيمز” وجود بعض أوجه التكامل من خلال الجمع بين الدردشة وميزة مشاركة المستندات، وهو ما قد يجعله أفضل من تطبيق “سلاك” نظراً لاضطرار مستخدمي “سلاك” إلى مشاركة ملفات “وورد” و”إكسل” أغلب الأحيان. وفي حال تجلّت قيمة ما في الجمع بين مؤتمرات الفيديو وتحرير المستندات، ستكون شركة “مايكروسوفت” في وضع أفضل بكثير من شركة “زووم” للاستفادة من تلك الفرصة، ما لم تكن شركة “زووم” قد سعت إلى انتهاز تلك الفرصة بالفعل. أما في حال لم تنطو تلك الميزة على أي قيمة، سيتمكن تطبيق “زووم” من الحفاظ على ريادته.

احتمال وجود الآثار المترتبة على وجود الشبكات بين أصحاب المصلحة

أخيراً، قد يسعى التطبيق الرائد إلى تطوير منصة متعددة الجوانب تحقق تكاملاً مع تطبيقات الطرف الثالث، وهو ما يخلق بيئة عمل تمثّل في جوهرها حزمة متكاملة من أفضل التطبيقات. كان لدى “سلاك” بيئة عمل قوية إلى حد ما، وبدأت “زووم” مؤخراً في تبني الاستراتيجية ذاتها. لكن على الرغم من أن تلك الاستراتيجية تتيح للشركة الحصول على قيمة لا يمكن للتطبيق الرائد خلقها بمفرده، تُظهر تجربة “سلاك” أن عملية الدمج قد لا تكون كافية للتغلب على أوجه الضعف النسبية في استراتيجية التطبيق الأساسية.

كان ظهور التطبيقات الرائدة ذا قيمة كبيرة لنا جميعاً، لاسيما هذا العام الذي واجهنا فيه اضطرابات في كيفية تواصلنا وعملنا. ولم نكن لنعي مدى أهمية أدوات الدردشة ومؤتمرات الفيديو في حياتنا اليومية لولا وجود تطبيقي “زووم” و”سلاك”، إذ لم تقدّم لنا تلك التطبيقات التي هيمنت سابقاً على تلك الفئات ابتكارات كافية تُظهر لنا الإمكانات التي يمكننا استغلالها، حيث كان العديد منها موجوداً ضمن حزم متكاملة فقط.

وفي هذا الصدد، فإننا نأمل أن يواصل رواد الأعمال في المستقبل توسيع آفاق الابتكارات في تلك الفئات وغيرها. فرواد الأعمال هم من يجعلون أداء أعمالنا أسهل. ولكن كما يتضح من إعلان الاستحواذ بين شركتي “سلاك” و”سيلز فورس”، لا بدّ في بعض الأحيان من دمج التطبيقات الرائدة ضمن حزم متكاملة. وأبرز مثال على ذلك هو أول عملية استحواذ كبيرة لشركة “مايكروسوفت” عام 1997، والتي استحوذت من خلالها على شركة “فورثوت” (Forethought)، وهي شركة صغيرة طورت أفضل تطبيق لإعداد العروض التقديمية في القطاع يدعى “باوربوينت”. ولا تزال تلك السلسلة مستمرة حتى يومنا هذا.

وبذلك نكون قد لخصنا أهم استراتيجيات شركات المنتج الواحد لتحقيق الازدهار والعوائد على المدى البعيد.