كيف تعيد بناء شركتك من جديد بعد تقليص حجمها خلال الجائحة؟

أنتوني هارفي/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: لجأ الكثير من الشركات في مستهل الجائحة إلى خفض تكاليف الموظفين لتعويض تراجع الإيرادات. والآن ومع بداية الانتعاش الاقتصادي، يفكر الكثير من قادة الشركات متوسطة الحجم في إعادة بناء مؤسساتهم كما كانت من قبل، لكن إجراءً كهذا من شأنه أن يأتي بنتائج عكسية. ففي السابق، كان من الممكن أن تنجح الشركات متوسطة الحجم عن طريق بيع منتجاتها في الأسواق الكبيرة باتباع أسلوب موحَّد. أما اليوم فيجب على القادة فهم قطاعات عملائهم انطلاقاً من قاعدة الربح والخسارة، وتنظيم هياكل العمل في شركاتهم، حتى يقدموا الخدمات المناسبة للعملاء المناسبين بالطريقة المناسبة. ويعتبر تصحيح الحجم عنصراً ضرورياً لتحقيق النجاح الدائم، خاصة في الشركات متوسطة الحجم التي تمتلك مرونة التحرك على وجه سرعة والوصول إلى قطاعات العملاء الأكثر إدراراً للربح.

بينما تتعافى الشركات من تقليص الحجم بسبب الجائحة، فإن أمامها فرصة ذهبية، وحاجة ماسة في الوقت ذاته لإعادة ضبط هياكلها التنظيمية بحيث تتمكن من الازدهار خلال الحقبة المقبلة.

فعندما تسببت الجائحة في انهيار الاقتصاد، سارعت الشركات إلى خفض تكاليفها لتعويض التراجع في الإيرادات ولكي تتمكن من الوفاء بالتزاماتها آنذاك. وركز معظمها على خفض تكاليف موظفيها من خلال تقليص عدد الموظفين أو خفض الرواتب، أو كليهما. وكان هذا أمراً بالغ الأهمية للنجاة من تداعيات الأزمة بالنسبة للشركات متوسطة الحجم التي لا تملك فائضاً في الموارد أو تفتقر إلى التنويع الاستثماري. وكان عنصر الوقت عاملاً جوهرياً، لذا تم تنفيذ معظم عمليات تخفيض الحجم في مختلف أقسام الشركات.

وبات الكثير من قادة الشركات متوسطة الحجم في حقبة ما بعد الجائحة يفكرون في إعادة بناء مؤسساتهم كما كانت قبل الجائحة. وهذا خطأ كبير، فهم يواجهون بيئة عمل مختلفة واحتياجات مختلفة للعملاء. فقد نمت الشركات الكبرى المتخصصة في التكنولوجيا الرقمية بسرعة استجابةً للتغيرات في سلوك المشترين إبان الجائحة (مثل تنامي الطلب عبر الإنترنت وخدمات الشحن المباشر في الشركات التجارية الموجهة للمستهلك)، ما دفع الكثير من الشركات الصغرى إلى حافة الإفلاس.

المشكلة أن هذه التغييرات لن تختفي بانتهاء الأزمة، وهذا يعني أن الشركات، وخاصة الشركات متوسطة الحجم، يجب أن تساير الاتجاه السائد، أو كما قال لاعب الهوكي واين غريتزكي ذات مرة: “لا بد من الجري وراء قرص الهوكي”. لكنك إذا اكتفيت بمحاولة إعادة بناء مؤسستك بالطريقة السابقة، فمن شأنه أن يأتي بنتائج عكسية، وإن بدا إجراءً بديهياً. إذ تعتبر عملية إعادة البناء بعد الجائحة فرصة لا تُعوَّض لإجراء التغييرات المؤسسية الجوهرية التي تتطلبها الحقبة الجديدة.

التغييرات الأساسية في السوق

كنت قد كتبت من قبل عن النمو الهائل الذي شهدته الشركات الكبرى المتخصصة في التكنولوجيا الرقمية على طول مسار استراتيجي ضيق نسبياً هو: تقديم “خدمات بأسعار محادية” (وفق مبدأ “مسافة الذراع”) (Arm’s-length) لصغار العملاء. أصبحت هذه الشركات متمرسة في تلبية احتياجات “الذيل الطويل” لصغار العملاء بكفاءة عالية، وهو ما يعتبره معظم الشركات أمراً مفروغاً منه. وهذا يعني أن ثمة فرصاً هائلة متاحة أمام الشركات القائمة لوضع استراتيجيات يمكن الدفاع عنها وتقدم خدمات رفيعة المستوى. غير أن عملاء قطاع الخدمات رفيعة المستوى في السوق لديهم مجموعة متنوعة من الاحتياجات لحزم متكاملة إلى حد كبير من المنتجات والخدمات ذات الصلة.

فعلى سبيل المثال، كان أحد التطورات المبكرة فيما يسمى الآن بالمخزون المدار من قِبَل المورِّد قد ظهر في أوائل التسعينيات على يد شركة متوسطة الحجم تُعرَف باسم “ترافينول لابوراتوريز إنك” (Travenol Laboratories, Inc.) والتي كانت تتبع شركة “باكستر” (Baxter) الكندية العاملة في قطاع توريد مستلزمات المستشفيات (وقد انفصلت هذه الشركة عن الشركة الأم، ثم استحوذت عليها شركة “كاردينال هيلث” (Cardinal Health) لاحقاً). كانت الشركة متورطة في مستنقع حرب الأسعار لتسويق منتجاتها شبه السلعية، وبدا أنها لا تجد مخرجاً من هذه الحرب الشعواء. حاول مدراؤها خفض تكاليف التشغيل، لكن فرص التحسين كانت ضئيلة. فما كان من الشركة إلا أن كلفت فريقاً صغيراً بزيارة عدد قليل من المستشفيات التي تتعامل معها لمحاولة إيجاد طريقة للخروج من هذا المستنقع التنافسي.

فوجئ الفريق عندما اكتشف أن عمليات المستشفى الداخلية كانت مكلفة للغاية بعد وصول المستلزمات إلى المستشفى (حيث تنتقل إليها المسؤولية) وأن ذلك يرجع في الأساس إلى تكرار الكثير من أنشطة الشركة ولكن دون أتمتة أو حجم كبير. وعندما حسبوا التكاليف الداخلية الفعلية للمستشفيات، وجدوا أنهم كانوا يتقاتلون على بضعة بنسات في حرب الأسعار، في حين كان بإمكانهم توفير مئات الدولارات على المستشفى في صورة مكتسبات الكفاءة التي يمكن معالجتها والتي لم يكن يلاحظها أحد.

ومن هذا المنطلق، قررت شركة “ترافينول” تطوير خدمة جديدة للمخزون المدار من قِبَل المورِّد. فعينت الشركة مشرفين على المخازن أطلقوا عليهم اسم “منسقي إدارة المواد” لدى عملائهم من أكبر المستشفيات. كانوا يحسبون المنتجات المطلوبة في كل أقسام الرعاية الصحية والعيادات يومياً، ومن ثم يرسلون المعلومات إلى مركز التوزيع التابع للشركة، حيث يتم تعبئتها ووضعها في حقائب خاصة بكل قسم وعيادة. كانت الشركة تسلّم الحقائب إلى المستشفى، وكان منسق إدارة المواد يفرز المستلزمات في الليل.

حقق هذا النظام مكاسب مدهشة لكل الأطراف، فقد انخفضت التكاليف التي كانت تتحملها المستشفيات بمئات الدولارات، وانخفضت التكاليف التي كانت تتحملها الشركة أيضاً بالقدر نفسه (لأنه صار بمقدورها زيادة عدد الطلبات)، ومن المدهش أن مبيعاتها لأكبر المستشفيات قد تضاعفت. ويُعزَى تضاعف المبيعات إلى العلاقات الوثيقة التي نشأت بين منسقي إدارة المواد داخل المستشفيات في الشركة ورؤساء أقسام التمريض في أثناء عملهم معاً لإيجاد طرق لتحسين نظام العمل.

إلا أن هذا الأسلوب أدى إلى ظهور مضاعفات جانبية. فقد أراد الكثير من المستشفيات إدخال بعض التعديلات على النظام الأساسي، حيث أراد البعض تسليم المستلزمات لعيادات معينة فقط، فيما أرادت مستشفيات أخرى تسليم الحقائب إلى موظفيها المختصين، بينما أرادت مستشفيات أخرى إجراء كل عمليات العد والفرز بنفسها.

فوجئ مدراء الشركة بهذا الكم الهائل لمتطلبات العملاء. كان هذا جديداً عليهم لأنهم اعتادوا في الماضي تسجيل طلبات منتجاتهم بكل بساطة ومن ثم تسليمها جملة واحدة إلى المستشفيات. وبدلاً من ذلك، وجدوا أنهم بحاجة إلى وضع معايير موحَّدة لعلاقاتهم مع عملائهم حتى يتمكنوا من التوصل إلى بعض التنويعات للخدمة الجديدة على نطاق واسع. (نسمي هذا “التسلسل الهرمي للعلاقة“).

ووجدوا أن هيكلهم الوظيفي من القمة إلى القاعدة لم يكن يناسب الخدمة الجديدة لأن كل مستشفى يتطلب فريقاً متعدد القدرات يتألف من خبراء المبيعات وإدارة المنتجات وإدارة سلسلة التوريد، ويجب أن تكون الفرق منظمة بإحكام وقادرة على تكوين علاقات وثيقة مع نظرائهم في المستشفى. كان الهيكل الوظيفي التقليدي الذي يشجّع على التحكم والسيطرة يحول دون تطبيق هذا النظام في الشركة لأن كل عضو في الفريق يعمل تحت إشراف مدير مختلف له أهداف مختلفة ومؤشرات أداء رئيسية مختلفة. فعلى سبيل المثال، كان يُطلب من مدراء سلسلة التوريد التركيز على خفض التكلفة، وليس تقديم خدمات جديدة (على الرغم من أنها كانت تمثل استثماراً رائعاً).

بيد أن الشركة كانت تحتاج إلى لامركزية التخطيط والإدارة وتحويل فرقها إلى مجموعات متعددة القدرات، تضم فرقاً محددة متخصصة في كل علاقة. وكان لا بد من احتواء هذه الفرق على موظفين ذوي مهارات أعلى وأكثر مما يتطلبه الهيكل الوظيفي. كان عليهم ضم موظفين قادرين على تصحيح أوضاع الفرق المختصة بهذه العلاقات مع العملاء، لكن هذا كان استثماراً رائعاً.

تجزئة الربح

عندما تستخدم الشركات مقاييس وتحليلات جديدة ومفصّلة تستند إلى المعاملات (وضع نظام شامل للربح والخسارة على كل بند في الفاتورة)، سرعان ما ستلاحظ أن عملاءها (ومنتجاتها) يقعون في 3 قطاعات واسعة للربح: “ذروة الربح”: العملاء ذوو الدخل المرتفع والربح المرتفع (يشكلون عادةً حوالي 20% من العملاء الذين يُدرِّون 150% من أرباحها)، و”استنزاف الأرباح”: العملاء ذوو الإيرادات المرتفعة والأرباح المنخفضة أو الخسائر (يشكلون عادة حوالي 30% من العملاء الذين يقوضون حوالي 50% من هذه الأرباح)، و”الأرباح الصفرية”، العملاء ذوو الإيرادات المنخفضة والأرباح المنخفضة الذين يحققون ربحاً ضئيلاً لكنهم يستهلكون حوالي 50% من موارد الشركة.

ويوفر تصنيف الأرباح بهذه الطريقة قاعدة لإعادة ضبط الهيكل التنظيمي لشركتك وتصحيح أحجام كل مكوناتها.

ذروة الربح

يشكل هؤلاء العملاء المصدر الرئيسي لأرباحك، لذا يجب أن تعمل على تنميتهم من خلال توطيد علاقاتك معهم. ويمكن رفع تكاليف التحويل على العميل وزيادة الإيرادات والأرباح من خلال عمليات التكامل بين شركتك وشركة العميل، مثل اعتماد نظام المخزون المدار من قِبَل المورِّد، وتكوين علاقات وطيدة بين مدراء شركتك ونظرائهم في شركة العميل. ونظراً لتحرك الشركات متوسطة الحجم بشكل متزايد نحو قطاعات الخدمات رفيعة المستوى في أسواقها، فإنها تحتاج إلى تكييف مؤسساتها وبناء قدرات متخصصة لتقديم هذه الخدمات المتقدمة وشبه المخصصة.

وهذا يتطلب أن تطبّق الشركات النظام اللامركزي على عمليات تخطيط هذا القطاع المهم من العملاء وعلى عمليات إدارته. ويمكن تحقيق هذه الغاية من خلال إنشاء فرق متعددة القدرات تعمل على إدخال التحسينات في أنشطة عملائها المتميزين. وهذا يتطلب مراعاة التنسيق الوثيق بين أعضاء فريق الشركة والتميز في العمل مع نظرائهم لدى العملاء لإدارة التغيير داخل مؤسسة العميل.

ويجب أن يتمتع الفريق بالحنكة والخبرة والقدرة على تلبية احتياجات العميل المفصلة وتجاوزها. فعندما يلبي المورّد طلبات العملاء، فإنه بذلك يكون بائعاً جيداً. ولكن عندما يتعرَّف المورّد على الاحتياجات المهمة ويلبيها قبل أن يدركها العميل، فإنه يصبح بمثابة شريك استراتيجي.

ففي حالة شركة “ترافينول كندا”، على سبيل المثال، بدأت المستشفيات في التفكير في إنشاء عيادات عن بعد لرعاية المرضى، لكنها كانت تخشى عجزها عن توفير الخدمة المناسبة عبر شبكة المواقع البعيدة. وعندما عرضت شركة “ترافينول” خدمة المخزون المدار من قِبَل المورِّد، مدعومة بقدراتها اللوجستية الهائلة، اطمأنت المستشفيات إلى قدرتها على تغيير أنظمة تقديم الرعاية الأساسية، ما أدى إلى تغيير استراتيجيات المستشفيات والخدمة المقدمة للمرضى.

تتطلب هذه الفرق مدراء ذوي مهارات عالية. ولكي تنجح في هذا التعامل مع هذا القطاع المهم من العملاء، لا بد من زيادة عدد موظفيك ورفع مستوى مهاراتهم. وهذا استثمار يدر أرباحاً كبيرة.

استنزاف الأرباح

يمثل العملاء الذين يستنزفون الأرباح مشكلة مختلفة، إذ يُعتبَرون من كبار العملاء ولكنهم يتسببون في خسائر مالية للشركة. ونستطيع أن نقول بحكم خبرتنا إن معظمهم يتسبب في تكبيد الشركة خسائر مالية نتيجة ارتفاع تكاليف خدمتهم، وليس نتيجة انخفاض أسعار السوق، حيث يطلب بعض العملاء الكثير من الخدمات الخارجية غير المدفوعة، مثل وضع ملصقات مخصصة، بينما يطلب البعض الآخر طلبياتهم بصورة متقطعة.

والعديد من هذه المشاكل قابل للحل، لكنه يتطلب مجموعة مختلفة من الفرق متعددة القدرات. يجب أن تتشكل هذه الفرق من خبراء في تغيير تكلفة الخدمة من خلال إدارة العلاقة مع هؤلاء العملاء. ولحسن الحظ، يتلقى العميل في معظم الحالات تخفيضاً موازياً في تكاليفه الخاصة. فعلى سبيل المثال، إذا كان العميل يطلب طلبياته بصورة متقطعة (مقياس مهم لا تراقبه إلا قلة قليلة من الشركات)، فستكون التكلفة عالية على الشركات وعلى المورد أيضاً، لذا فإن تنفيذ نمط الطلب الصحيح يعد مكسباً للطرفين يؤدي غالباً إلى تحويل العملاء الذين يستنزفون الأرباح إلى عملاء يحققون ذروة الربح.

وفي حين أن الفرق المختصة بالتعامل مع العملاء الذين يحققون ذروة الربح يجب أن تتشكل من خبراء متمرسين في توطيد العلاقات مع العملاء، فإن الفرق المختصة بالتعامل مع العملاء الذين يستنزفون الأرباح يجب أن تكون متمرسة في تغيير آليات عمل العملاء، على غرار أقسام التعامل مع العملاء المتعثرين في سداد القروض بالبنوك.

ونعود ونكرر أن الحل يتمثل في تطبيق النظام اللامركزي في المؤسسة، وإسناد عمليات تخطيط التعامل مع العملاء الذين يستنزفون الأرباح وإدارتهم إلى مجموعة مخصصة من فرق متعددة القدرات تعمل بالتوازي مع تلك المخصصة للعملاء الذين يحققون ذروة الربح. وتعتبر مقاييس الربح المستندة إلى المعاملات أمراً بالغ الأهمية لأنها تعكس تفاصيل الربح والخسارة لكل عميل ومقارنة العميل بأفضل ممارسات الشركة (مثل العملاء الذين يحققون ذروة الربح ذوي السمات المتشابهة). ونطلق على هذه التحسينات المحتملة في أسعار العميل أو تكلفة الخدمة “فرص الربح”.

تتطلب هذه الفرق في هذين القطاعين عدداً من المدراء يتجاوز العدد المطلوب في الهيكل التنظيمي السابق في المؤسسة، ولكن هذا الاستثمار في تصحيح الحجم له مردود كبير.

الأرباح الصفرية

يمثل العملاء أصحاب الأرباح الصفرية شريحة مختلفة تماماً، إذ يتشكل معظمهم بكل بساطة من شركات صغيرة أو شركات أكبر ذات احتياجات قليلة العدد من منتجات الشركة لكنها ذات أحجام كبيرة (مثل شركات التصنيع الكبرى التي تشتري بضعة سلالم). ويتمثل الهدف الرئيسي من إدارة هؤلاء العملاء في خفض تكلفة الخدمة. ويمكن تقليص الحجم في هذه الجزئية من خلال التحول الرقمي (استبدال الأتمتة بالعمالة). إذ يمكن للمدراء خفض التكاليف عن طريق إنشاء بوابات مؤتمتة للشراء ومراكز توزيع إلكترونية وتقديم “قوائم” محدودة بالعروض.

وفي حين أن قطاعات العملاء الذين يحققون ذروة الربح والعملاء الذين يستنزفون الأرباح يتطلبون المزيد من الموظفين ذوي المهارات العالية، فبمقدور تخفيض الحجم الانتقائي للعملاء ذوي الأرباح الصفرية أن يحرر الموارد لدفع ثمن التحسينات في القطاعين الآخرين.

تصحيح الحجم

تواجه الشركات عالماً شهد تغيرات دائمة بعد خروجها من أزمة جائحة كورونا. ففي السابق، كان بإمكان الشركات متوسطة الحجم أن تنجح عن طريق بيع منتجاتها في الأسواق الكبيرة باتباع أسلوب موحَّد. أما اليوم فيجب على قادتها فهم قطاعات عملائهم القائمة انطلاقاً من قاعدة الربح وتنظيم هيكل العمل في شركاتهم بحيث يقدمون الخدمات المناسبة للعملاء المناسبين بالطريقة المناسبة. وينطوي هذا ضمنياً على ضرورة تكييف الهياكل التنظيمية وآليات الإدارة مع الوضع الجديد لعالم الأعمال. ويعتبر تصحيح الحجم عنصراً ضرورياً لتحقيق النجاح الدائم وإعادة بناء المؤسسات، خاصة في الشركات متوسطة الحجم التي تمتلك مرونة التحرك بسرعة والوصول إلى قطاعات العملاء الأكثر إدراراً للربح.