لا تسمح للعودة إلى المقرات المكتبية بإصابة أعضاء فريقك بالاحتراق الوظيفي

فريق عمل "هارفارد بزنس ريفيو" /يفجن رومانينكو/ أوزغور دونماز/ غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تزداد مخاطر تعرُّض العاملين للاحتراق الوظيفي وإحساسهم بالقلق مع عودتهم إلى المقرات المكتبية إثر انقشاع جائحة “كوفيد-19”. وبعد عام ونصف العام من الصدمة والتغيير والعزلة، قد تكون عودة الأمور إلى مجرياتها في أماكن العمل تجربة صعبة تحفل بالكثير من دواعي التوتر. وتقترح كاتبة المقالة، وهي عالمة متخصصة في الأنثروبولوجيا الرقمية، تنفيذ برنامج تأهيلي لإعادة إدماج الموظفين ومساعدتهم على الانتقال إلى هذه المرحلة بأناة ورفق. وتقترح تحديداً 5 إجراءات يجب اتخاذها خلال هذا البرنامج: تيسير سبل التفاعل الاجتماعي بالتدريج، وإنشاء طقوس جماعية لفريق العمل، وكبح جماح تمدُّد نطاق العمل، وإتاحة المجال للعمل دون مقاطعة، وتخصيص وقت كافٍ للتعافي.

يحرص القادة في ظل التخفيف التدريجي لقيود “كوفيد-19” على عودة موظفيهم إلى المقرات المكتبية لشركاتهم. وعلى الرغم من الحرص على جمع وئام أعضاء فرق العمل حضورياً، فإن الاستعجال في العودة إلى العمل قد يضر أكثر مما ينفع. وينصح علماء النفس بالعودة إلى مجريات حياتنا الاجتماعية المعتادة بأناة ورفق، ولكن كيف يطبّق قادة الشركات هذه النصيحة في أماكن العمل أيضاً؟

وفقاً لاستقصاء أجرته شركة “ماكنزي”، فإن موظفاً واحداً من كل 3 موظفين شملهم الاستقصاء قال إن عودته إلى مكان العمل كان لها أثر سلبي على صحته العقلية، مشيرين إلى مشاعر القلق أو الاكتئاب أو الضيق بصفة عامة. ويشعر البعض الآخر بالقلق حيال الاختلاط الاجتماعي. وبالإضافة إلى الأضرار الفعلية على المستوى الإنساني، فإن هذا التوتر له تداعيات سلبية على إنتاجية الموظفين واندماجهم في العمل ومعدلات الدوران الوظيفي. فعلى سبيل المثال: قد يفكر ما يقرب من 40% من العاملين في الاستقالة إذا تم إجبارهم على العودة إلى مقراتهم المكتبية بدوام كامل، علماً بأن معظمهم من العاملين الشبان.

ويتسبب التوتر المصاحب للعودة إلى العمل في تفاقم المتاعب الأخرى المرتبطة بالصحة العقلية التي واجهها الموظفون خلال العام ونصف العام الماضيين. ووفقاً لـ “مكتب تعداد الولايات المتحدة”، فقد أفاد 42% من الأشخاص الذين شملهم الاستقصاء في عام 2020 بشعورهم بأعراض القلق والاكتئاب، بزيادة قدرها 11% مقارنة بالعام السابق. وأفاد “مركز السيطرة على الأمراض والوقاية منها” بارتفاع معدلات تعاطي المخدرات والتردد على غرف الطوارئ وازدياد المكالمات الواردة إلى الخطوط الساخنة. وفي الوقت نفسه، يعاني 76% من العاملين الأميركيين أعراض الاحتراق الوظيفي، ووصف أكثر من نصفهم فيروس “كوفيد-19” بأنه أحد أهم العوامل المساهمة في تفاقم هذه الحالة، على الرغم من أنها كانت آخذة في الارتفاع حتى قبل تفشي الجائحة.

وأستطيع القول بحكم خبرتي كعالمة أنثروبولوجيا رقمية ومستشارة تساعد المؤسسات على بناء ثقافات مبتكرة وخلاقة، ومن واقع نتائج أبحاثي التي سبقت كتابي الأخير “الصخب والنجاة” (Hustle and Float)، إن تأجيل العودة إلى العمل ليس هو الحل، بل يكمن الحل في إدارة القلق الذي تحدثه العودة إلى العمل، وذلك من خلال تنفيذ برنامج تأهيلي لإعادة إدماج الموظفين. وإذا تمت إدارة هذا البرنامج بالشكل الصحيح، فسيتيح الفرصة أمام الفرق للعودة بأناة ورفق إلى الروتين المعتاد والتكيف مع الطبيعة المستجدة التي فرضتها ظروف الجائحة.

وإليك 5 طرق لإدارة البرنامج التأهيلي لإعادة إدماج الموظفين بطريقة تجعل موظفيك أكثر حيوية وإنتاجية:

تيسير سبل التفاعل الاجتماعي بالتدريج

قد تُقدِم أماكن العمل التي تشهد عودة العاملين إلى المقرات المكتبية على محاولة تعويض الوقت الضائع عن طريق تنظيم الكثير من التجمعات والأنشطة الاجتماعية. لكن علماء النفس الذين راقبوا ردود فعل الناس تجاه العزلة التي فُرِضت عليهم إبان الجائحة يقدمون سبباً مقنعاً لضرورة التأني قبل الإقدام على اتخاذ هذه الخطوة. فإذا اضطررت إلى العيش في عزلة أو الانحباس في فقاعة صغيرة، فقد تشعر بالعجز عن ممارسة الاختلاط الاجتماعي مع مجموعة أكبر من الزملاء، خاصةً مع تغير عادات المصافحة والاضطرار إلى ارتداء الكمامات الطبية وتحاشي تناول الطعام في الأماكن المغلقة بفعل جائحة “كوفيد-19”. ويعلّق عالم النفس الإكلينيكي، دون بوتر على هذه المسألة موضحاً: “قد تجد أن إعادة تعلم كل تلك العادات الاجتماعية البسيطة التي امتنعت عن ممارستها بنشاط خلال الجائحة أمر مرهق على المستويين الجسدي والعاطفي”.

وقد حكى لي عميل يعمل في شركة كبيرة للتكنولوجيا تضم آلاف الموظفين قصة حفل “الترحيب بالعودة إلى العمل” بحضور أكثر من 300 موظف. خلّفت لديه هذه التجربة شعوراً بالقلق بشأن الأمان النفسي وأشار إلى أن التفاعل الاجتماعي مع الباقين كان مرهقاً، حتى إنه أخبرني بأن الأمر استغرق ما يقرب من أسبوع حتى يتعافى تماماً من آثار هذا الحفل، مع ملاحظة أنه يعتبر نفسه مُنفتحاً اجتماعياً. وكان يتمنى بدلاً من ذلك أن تنظّم شركته تجمعات أصغر عدداً قبل تنظيم هذه الفعالية على مستوى كافة العاملين بها.

ولتجنب هذا النوع من الإعياء، ابدأ بتحديد مواعيد لعقد لقاءات جماعية مصغرة قبل عقد لقاء عام يضم كافة العاملين بالشركة، وخصّص وقتاً للتعافي والتقاط الأنفاس بين الفعاليات الحضورية التي تتطلب تحلي الأفراد بمهارات اجتماعية مُتقَنة.

ولتجنب المخاوف المصاحبة لتفشي فيروس “كوفيد-19” على وجه التحديد، اطلب من الموظفين مشاركة التعريف بالحدود المسموح بالتعامل في نطاقها، ومن ثم اعمل على تصميم التجارب بطريقة تحترم هذه الحدود. على سبيل المثال: إذا كان الموظف لا يرتاح إلى تناول الطعام في الأماكن المغلقة، فاحرص على تنظيم تجمعات لا تشتمل على تناول الطعام والشراب.

ولحسن الحظ فإن هذا مجرد تحدٍّ مؤقت. وعندما نعيد تعلم الاختلاط الاجتماعي، سنجد مستويات جديدة من الراحة مرة أخرى.

إنشاء طقوس جماعية لفريق العمل

يستلزم تحقيق النمو في مرحلة ما بعد الصدمة عقلية يمكن من خلالها للفرد الذي يعاني آثار الصدمة أن يضفي المغزى على خبراته، ما يمكّنه من المضي قدماً بطريقة إيجابية.

ولأن الموظفين لا يزالون يعانون صدمة الجائحة وما نجم عنها من زعزعة، فيمكن للمؤسسات تقديم الدعم والمساندة من خلال إتاحة الفرص أمام العاملين لمشاركة خبراتهم وتأمل انعكاسات الأشهر العديدة الماضية. ويخلق هذا أيضاً إحساساً بالانتماء إلى منظومة واحدة وتعزيز أواصر العلاقة بين أفرادها. ويسهم إعطاء الأولوية للأفراد لتأمل خبراتهم في تحسين المعنويات وزيادة الثقة المتبادلة بين فرق العمل. لكن لا تفعل هذا دفعة واحدة عند العودة إلى العمل، بل استمر في تنفيذه وفق جدول شهري أو ربع سنوي.

على سبيل المثال: بدأت شركة “زينديسك” (ZenDesk)، عقد فعاليات “دوائر التعاطف”، وهي عبارة عن تجمعات يجري تنظيمها تحت إشراف ميسّر، وتتاح فيها الفرصة للموظفين لمشاركة خبراتهم والاستماع إلى زملائهم والالتقاء معاً تحت مظلة منظومة واحدة. ووصف 95% من الموظفين المشاركين في الفعالية هذا الحدث بأنه تجربة إيجابية زادت من شعورهم بالأمان في العمل.

كبح جماح تمدد نطاق العمل

قد تسبب الأعمال الإضافية أيضاً إصابة الموظفين بالاحتراق الوظيفي في أثناء العودة إلى العمل. فقد تغير الكثير من الأدوار خلال الجائحة، وأفاد العاملون بتحملهم مسؤوليات متزايدة في العمل. ويمكن أن نلمس هذا الوضع على الأخص في قطاعي التجزئة والتجارة الإلكترونية، حيث شهد 93% من العاملين في هذين القطاعين تحديداً تمدد نطاق العمل. وفي ظل عودتنا الآن إلى المقرات المكتبية، قد يكون الخوف من تحول المهمات التي تبدو مؤقتة إلى مهمات دائمة هو القشة التي قصمت ظهر البعير بالنسبة لبعض الموظفين.

على سبيل المثال: وجدت امرأة كانت تعمل رئيسة للمشتريات ومديرة للمشاريع في شركة متخصصة في إنشاء حمامات سباحة وصيانتها في شيكاغو أن مسؤولياتها تضخمت خلال الإغلاق الاقتصادي الأول. وكانت واجباتها الإدارية الإضافية تقتضي منها العمل حتى منتصف الليل، وهو أمر بات يحدث بشكل منتظم حتى بعد تخفيف القيود. وبعد عدة أشهر، تركت وظيفتها تلك إثر حصولها على عرض بالعمل لدى شركة منافسة.

ولتجنب الإصابة بالاحتراق الوظيفي أو رحيل الموظفين، احرص على إجراء التدقيق اللازم لإعادة تقييم الأدوار الحالية لأعضاء فريقك. اطلب من الموظفين مقارنة مهماتهم اليومية الحالية بأدوارهم في فترة ما قبل الجائحة لتحديد مستوى تمدد نطاق العمل، ثم اعمل معهم للتعرّف على المسؤوليات المرتبطة بالجائحة وتحديد أيها يأخذ صفة المهمات المؤقتة وأيها يأخذ صفة الديمومة. وبعد إجراء هذا التدقيق الشامل، ستتمكن من تقييم الاحتياجات المؤسسية المتغيرة، وتحديد مجموعات المهارات الجديدة الناشئة، واستبقاء أصحاب المواهب العالية القيمة من خلال تحديث نظام التعويضات والمسميات الوظيفية.

إتاحة المجال للعمل بتركيز ودون مقاطعة

أرغمت الجائحة العاملين على الاعتماد على وسائل التواصل الرقمية أكثر من أي وقت مضى، ما أدى بدوره إلى ازدياد مصادر التشتيت. ووفقاً لنتائج تحليل 3.1 ملايين رسالة بريد إلكتروني للموظفين من 16 مدينة حول العالم، فقد أضاف العامل الواحد ما يقرب من ساعة إلى يوم عمله في المتوسط، وقضى وقتاً أطول في الرد على رسائل البريد الإلكتروني وفي الاجتماعات أكثر مما كان يفعل قبل الجائحة. وتتم مقاطعة الموظف المكتبي كل 3 دقائق في المتوسط، وقد يستغرق ما يصل إلى 23 دقيقة لمعاودة التركيز على المهمة التي كانت بين يديه. ويقدِّر المحللون أن هذه المقاطعات تكلف الاقتصاد الأميركي 588 مليار دولار سنوياً.

لذا يُنصَح عند العودة إلى العمل باستحداث سياسات حازمة تحدد صراحة أولويات فترات العمل دون أي مقاطعة لموظفيك حتى يتمكنوا من التركيز على أولوياتهم الاستراتيجية. وقد نفّذت شركات، مثل “فيسبوك” و”إير بي إن بي” و”أسانا” (Asana)، سياسة “عدم عقد اجتماعات أيام الأربعاء”، في حين قررت مجموعة “سيتي غروب” تطبيق سياسة “عدم عقد اجتماعات على منصة ’زووم‘ أيام الجمعة”. ويمكن للعاملين في شركة “أتلاسيان” (Atlassian) إعلان “الحصول على يوم عطلة جزئية من العمل” حيث يتم إعفاؤهم من الرد على رسائل البريد الإلكتروني أو المكالمات أو حضور الاجتماعات.

ولن تنجح سياسة “اليوم الخالي من الاجتماعات” إذا تعرّض موظفوك في اليوم التالي إلى ضعف عدد الاجتماعات المقررة على جدول أعمالهم، لذا قد تكون مراجعة ثقافة الاجتماعات أيضاً وسيلة مفيدة لتوفير المزيد من الوقت للموظف. هل كل الاجتماعات المقررة ضرورية؟ هل يجب حضور كل مَن تتم دعوته إلى الاجتماع؟

تخصيص وقت كافٍ للتعافي

لا بد من اتخاذ إجراءات أكثر صرامة في بعض الأحيان لمنع الإصابة بالاحتراق الوظيفي. وتقدّم بعض المؤسسات إجازة مدفوعة الأجر على مستوى الشركة لتوفير هذه الفترة الضرورية جداً لالتقاط الأنفاس. وقد منحت شركة “لينكد إن” كل الموظفين البالغ عددهم 16,000 موظف إجازة لمدة أسبوع كامل. وقدمت شركة “موزيلا” (Mozilla) إجازة شهرية مدفوعة الأجر، وفي النهاية منحت موظفيها على مستوى العالم إجازة لمدة أسبوع أيضاً. (ومن أهم فوائد الإجازة على مستوى الشركة أنها لا تجعل أحداً يشعر بالذنب لعدم العمل). وتشمل قائمة الشركات الأخرى التي فعلت الشيء نفسه كلاً من “هوتسويت” (Hootsuite) و”بمبل” (Bumble) و”نايكي” (Nike) و”ووتر أند وول” (Water & Wall) و”آي بي جي ميديا براندز” (IPG Media Brands).

وفي حين أن الشركات قد تتردد في اتخاذ هذه الخطوة، فإن الأدلة تشير إلى أن الآثار البعيدة المدى للإصابة بالاحتراق الوظيفي تفوق التكاليف القصيرة الأجل لمنح العمال مزيداً من الإجازات. ووفقاً لبحث جديد أجرته شركة “ديلويت”، على سبيل المثال، فإن العاملين الذين لا يأخذون إجازات كافية يعانون ضعف القدرة على التعلم ومهارات التفكير النقدي ومهارات التعاطف، وهو ما يؤثر على أدائهم سلباً.

قبل بضعة أشهر، اقترحتُ على مسؤولي شركة “تي آر جي” (TRG) منح الموظفين إجازة لمدة أسبوع على مستوى الشركة، وهي شركة استشارية متوسطة الحجم تركز على قطاع الفنون. ولم تكن لديهم أعمال كثيرة يتعين عليهم تنفيذها، لكنّ عامليها كانوا يشكون الإعياء الشديد. فقد كشف استقصاء داخلي أن 57% من موظفي الشركة يشعرون باستنزاف قواهم في بيئتهم الحالية، مقارنة بنسبة 14% قبل الجائحة. وكانت المعنويات والإنتاجية في أدنى مستوياتهما. وبعد أسبوع من الابتعاد عن العمل (لكافة الموظفين، بمن في ذلك المسؤولون التنفيذيون)، عاد الموظفون أكثر نشاطاً وقدرةً على الإبداع والإنتاجية، وفقاً لاستقصاء داخلي أُجري بعد العودة من الإجازة شمل كلاً من الإبلاغ الذاتي وملاحظات المسؤولين التنفيذيين حول أداء موظفيهم. وقال الكثير من المشاركين في الاستقصاء إن الإجازة ساعدتهم على معاودة التركيز التام بطريقة لم يكونوا قادرين على محاكاتها خلال الجائحة. وفي الوقت نفسه، كانت شركات، مثل “بمبل”، سعيدة جداً بنتائج حصول الموظفين على إجازة لمدة أسبوع لمكافحة الاحتراق الوظيفي لدرجة أنها تخطط لمضاعفة مدة الإجازات في المستقبل.

في حين أن عدداً من هذه الإجراءات على قدرٍ كبيرٍ من الأهمية في الوقت الحالي بعد أن بدأنا وضع أسوأ تداعيات الجائحة وراء ظهورنا، فإنها جميعاً قادرة على التصدي للتحديات الحالية والمزمنة للصحة العقلية التي تواجه قوة العمل العالمية، من احتراق وظيفي وتوتر وقلق. فقد أصبحنا مهووسين بالانشغال الدائم لدرجة أننا صرنا ننظر إلى أي وقت لا نقضيه في الإنتاج باعتباره فشلاً ذريعاً في تحسين أنفسنا، لكن الأداء المتميز يتطلب تخصيص فترات منتظمة للتعافي والتقاط الأنفاس. ومن خلال بذل هذه الجهود لتحقيق التوازن في ظل الظروف الحالية، يمكنك تحديد ما يجب الحفاظ عليه بصورة أو أخرى على المدى البعيد أيضاً من أجل تحقيق الرفاهة لموظفيك وكذلك لمؤسستك.