نصائح لإدارة الانطوائيين والمنفتحين في مكان العمل الهجين

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: بصفتك مديراً، فإن مهمتك هي دعم فريقك خلال فترة الانتقال إلى نظام العمل الهجين. لكن ما يحتاج الموظفون إليه يعتمد إلى حد كبير على شخصياتهم. تقدم المؤلفة نصائح حول أفضل السبل لدعم و”إدارة الانطوائيين والمنفتحين” خلال هذه الفترة. النصيحة الأولى: امنح الانطوائيين فرصة للمشاركة. إذا كان بعض موظفيك يعملون في الوقت الحالي من المكتب وبعضهم الآخر من المنزل، فمن المهم بوجه خاص التأكد من إفساح المجال للانطوائيين في فريقك، خاصة في اجتماعات الفريق. والنصيحة الثانية: خصص للمنفتحين وقتاً للتحدث. إذا وجدت أن المنفتحين لا يشعرون أنهم على تواصل معك، فرتب اجتماعاً معهم يُعقد بانتظام وجهاً لوجه أو عبر الفيديو حتى يتمكنوا من مناقشة أمور العمل معك مباشرة. وأخيراً، شجع على استخدام مجموعة متنوعة من أساليب التواصل بحيث يمكن للجميع العمل على طبيعتهم.

إذا كنت انطوائياً، فمن المحتمل أنك استمتعت بشكل أكبر بالعمل عن بُعد خلال العام الماضي، نظراً إلى قلة التفاعل الاجتماعي وزيادة فرص التمتع بالاستقلالية. وعلى الجانب الآخر، إذا كنت منفتحاً، فقد تجد أنك أصبحت أقل إنتاجية وأكثر غضباً وعصبية في المنزل، وتكافح من أجل إعادة خلق المحفزات الخارجية التي كانت تحمسك عند العمل في المكتب. إذاً، كيف سيكون الحال في نموذج العمل الهجين؟ فمع اختيار الكثير من الانطوائيين العمل عن بُعد ومع رغبة المنفتحين في العودة إلى المكتب، كيف يمكن ضمان أن يظل كامل أعضاء فريقك مندمجين في العمل ومنتجين وسعداء؟

إدارة الانطوائيين والمنفتحين بفعالية

لقيادة كل من الانطوائيين والمنفتحين بفعالية خلال التحول إلى العمل الهجين، أوصي بأفضل ثلاث ممارسات استناداً إلى أكثر من عقد من البحوث والتشاور مع فِرق عالية الأداء يعمل أعضاؤها من أماكن متفرقة.

1. امنح الانطوائيين فرصة للمشاركة

إذا كان بعض موظفيك يعملون في الوقت الحالي من المكتب وبعضهم الآخر من المنزل، فمن المهم بوجه خاص التأكد من إفساح المجال للانطوائيين في فريقك، خاصة في اجتماعات الفريق. إذا قاطعهم الأشخاص الذين يهيمنون بأصواتهم العالية على المناقشة، فقد لا يحاولون التحدث مرة أخرى. وإذا حدث هذا مراراً وتكراراً، فيمكن أن يشعروا بالعزلة أو التهميش، خاصة إذا كانوا يعملون عن بُعد. ففي أثناء الاجتماعات الهجينة، يَسهل إغفال المشاركين عن بُعد في المكالمة ونسيان تضمينهم في المحادثة.

مهمتك كمدير التأكد من أن أصوات الجميع مسموعة. استخدم أدوات مثل خاصية الدردشة أو رفع اليد لتحديد الأدوار ليتحدث الجميع بشكل منظّم، وتمرن على الانتظار من 5 إلى 10 ثوانٍ قبل مقاطعة الحديث. قد يكون من المفيد أيضاً إرسال الأسئلة مسبقاً حتى يكون لدى الجميع مزيد من الوقت للاستعداد. وبعد انتهاء الاجتماع، شجع الموظفين على إرسال أفكارهم عبر البريد الإلكتروني أو إنشاء مستند عبر “مستندات جوجل” بحيث يمكنهم مشاركة إسهاماتهم فيه. إتاحة الفرصة للمشاركة على نحو غير متزامن تسمح للأشخاص الانطوائيين، الذين قد يترددون بشكل خاص في التحدث أمام مجموعة كبيرة، بالتعبير عن رأيهم.

2. خصص للمنفتحين وقتاً للتحدث

إذا وجدت أن المنفتحين لا يشعرون أنهم على تواصل معك، فرتب اجتماعاً معهم يُعقد بانتظام وجهاً لوجه أو عبر الفيديو حتى يتمكنوا من مناقشة أمور العمل معك مباشرة. يمكنك أيضاً التشجيع على استخدام المجموعات الفرعية (أو ما يعرف بالغرف الجانبية) على برنامجي “زووم” و”سلاك” بحيث يكون لديهم الوقت للتحدث عن أفكارهم دون الهيمنة على اجتماع يحضره جميع أعضاء الفريق.

بالنسبة إلى الأشخاص المنفتحين الذين عادوا إلى العمل من المكتب، شجّع على عودة الأحاديث العفوية. فقد أظهرت البحوث أنه في أثناء الانتقال إلى العمل عن بُعد، كانت هذه الأنشطة الاجتماعية التي تساعد على بناء العلاقات هي أكثر ما افتقده الموظفون. فهي تساعد المنفتحين على التواصل الاجتماعي من خلال هذه اللحظات العفوية التي يمرون بها خلال اليوم، كما تساعد في إبقاء المدراء على اطلاع بما يحدث بالفعل في الشركة، وبناء روح الزمالة والثقة بين أعضاء الفريق ورفع معنوياتهم.

من المهم أيضاً التسليم بأنه لن يعود جميع المنفتحين إلى العمل من المكتب. ولتجنب استبعاد هؤلاء الذين يعملون من المنزل من الأنشطة الاجتماعية، نظّم المزيد من الفعاليات الاختيارية الهجينة التي تهدف إلى توطيد الروابط بين أعضاء الفريق، مثل تحديد وقت للدردشة عبر برنامج “زووم”. أصبحت استراحات الغداء “الهجينة” هي الكافيتيريا الجديدة التي تعزز التواصل الاجتماعي، فخلالها يجتمع أعضاء الفريق معاً لتناول وجبة الغداء في مدة تتراوح بين 15 إلى 30 دقيقة، سواء وجهاً لوجه أو عبر الإنترنت.

3. شجّع على استخدام مجموعة متنوعة من أساليب التواصل

كما أصف في كتابي الجديد “لغة الجسد الرقمية” (Digital Body Language)، يتعين على المدراء بناء فريق مترابط. لكن هذا لا يعني إجبار الجميع على التواصل بالطريقة نفسها تماماً، بل يعني إفساح المجال لاستخدام أساليب تواصل مختلفة حتى يتمكن الجميع من التواصل معاً على طبيعتهم. خذ، على سبيل المثال، عميلي، سنطلق عليه بهاء، وهو النائب الأول لرئيس شركة ألعاب كبيرة. لاحظ بهاء اختلافاً صارخاً في قناتي “سلاك” اللتين يديرهما اثنان من مرؤوسيه المباشرين، سنطلق عليهما عمران وجمال.

قناة “سلاك” التي يديرها جمال، الذي يعتبر نفسه شخصية منفتحة، مليئة بالرموز التعبيرية والصور المتحركة والصور الساخرة الفكاهية. وعلى الجانب الآخر، يستخدم عمران، وهو شخصية انطوائية، أسلوب كتابة أكثر اتساماً بالطابع الرسمي مع ترتيب المحتوى في نقاط. يقول بهاء: “في القناة التي يديرها جمال، أشعر أنني في المنزل”. ومع ذلك، سرعان ما اقتنع بالطريقة التي يستخدمها جمال، موضحاً: “إذا أجبرته على أن يتعامل ‘بشكل رسمي’، فسيصبح فريقه أقل حماساً واندماجاً”. ويضيف: “تعلمت أن أفضل شيء يمكنني فعله هو محاولة فهم لغة جسده الرقمية غير الرسمية حتى لو كان هذا غير مريح بالنسبة إليّ”.

يمكن اتباع كلا النهجين؛ فلا توجد طريقة أفضل أو أسوأ للتواصل، سواء استخدمنا الرموز التعبيرية أو رتبنا كلامنا في نقاط. المهم بالنسبة إلى القادة هو خلق بيئة رقمية تعزز مجموعة متنوعة من أساليب التواصل وتشجع على استخدامها بحيث يمكن للجميع التعامل معاً على طبيعتهم.

بغض النظر عما إذا كان موظفوك انطوائيين أو منفتحين، فإن التحول الذي حدث بين عشية وضحاها إلى العمل عن بُعد منذ أكثر من عام أجبرنا جميعاً على التكيف مع ظروف غير مريحة. وكان علينا جميعاً تقديم تنازلات لتعويض بُعدنا عن مكان العمل، وآمل أن نكون قد تعلمنا الكثير خلال هذه العملية. ستجعلنا هذه الدروس في إدارة الانطوائيين والمنفتحين أقوى وأكثر شمولاً مع انتقالنا إلى نموذج العمل الهجين على المدى الطويل، حيث يبدأ بعضنا في العودة إلى العمل من المكتب في حين يواصل الآخرون العمل عن بُعد.