الأساليب الأربعة الأكثر نجاحاً لقيادة التغيير المؤسسي

غالباً ما يفشل القادة في تحقيق النتائج المرجوة عند إدارة التغيير الطويل المدى والمعقد والواسع النطاق لأنهم يتجاهلون بصورة رئيسية أهمية النظر في كيفية التعامل مع التغيير بطريقة تتوافق مع أهدافهم المنشودة منه.

لنتأمل هنا الموقف الذي مرت به عميلتنا المديرة المالية في إحدى شركات التصنيع الصناعي، ولنسمّها نسرين. عندما اجتمعت مع فريق قيادتها، كانت تدرك أن قرار مجلس الإدارة بإنشاء مؤسسة عالمية للوظائف المتخصصة في الشركة لن يلقى استحسانهم. إذ خضعت الشركة بالفعل إلى عمليتي إعادة هيكلة عالمية في السنوات الأربع الماضية، لكن نجاحهما كان متفاوتاً، وتطلبت هذه التغييرات تقديم الكثير من تقارير الحوكمة إلى المقر الرئيس، بالإضافة إلى مجموعات الأدوات والتطبيقات التي لم تكن لها أهمية كبيرة بالنسبة للفروع التجارية المحلية المنهكة من التغيير. قررت نسرين أنها لا تستطيع أن تطلب من فريقها خوض غمار هذا النوع من التغيير مرة أخرى، مدركة أنها بحاجة إلى التعامل مع هذا التغيير بطريقة مختلفة ومستدامة ودون إثقال كاهل فريقها، ولكن كيف يمكنها تحقيق ذلك؟

عندما نسأل القادة عما يفكرون فيه عند اتخاذ قرار بشأن كيفية إجراء أي تغيير مؤسسي كبير، فإنهم غالباً ما يجدون صعوبة في تقديم إجابة واضحة، وغالباً ما يتركز اهتمامهم على التغيير نفسه، مثل استراتيجية المؤسسة الجديدة أو نموذج التشغيل أو الدمج الناتج عن عملية استحواذ جديدة، وليس على كيفية التعامل مع مثل هذه التغييرات وتنفيذها. يمكن أن يترافق هذا التركيز الضيق على التغيير وإهمال كيفية تنفيذه مع خطورة استخدام الإجراءات الروتينية القديمة لتنفيذ تغييرات جديدة.

يمكن لاتباع أي نهج افتراضي للتغيير لم يتم فحص فعاليته بصورة نقدية أن يؤدي إلى الكثير من الإجراءات، ولكن دون إنجاز أي تحول حقيقي في النظام. حددنا الطرق المثلى لتصور التغيير المؤسسي الناجح وتصميمه وتنفيذه بناءً على خبرتنا وأبحاثنا.

4 مناهج للتغيير

يعمل إطار عمل مناهج التغيير الذي وضعناه، ويتألف من 4 مناهج متميزة للتغيير، على توجيه القادة لتحديد خياراتهم، ويساعدهم على تقييم النموذج الذي يستخدمونه حالياً واتخاذ قرارات بشأن النهج الأمثل الذي يجب اتباعه، ولكن ذلك قد يتطلب تحولاً في سلوكهم ومهاراتهم بصفتهم قادة.

• التغيير التوجيهي: تحدد الإدارة العليا سلسلة من الخطوات والتعليمات التي تتحكم بها بدقة، وهي وحدها من يقرر اتجاه التغيير وطريقة المضي به قدماً. يمارس القادة في هذا النهج درجة عالية من الرقابة على ما يجب القيام به، ويقودون التغيير من خلال برامج منظمة، ويجب أن يُظهر بقية الأفراد دعمهم والتزامهم في هذه العملية، ويكون بناء القدرات في حده الأدنى، والتواصل أحادي الاتجاه حيث يتم نقل المعلومات دون إتاحة المجال لإبداء الملاحظات أو المناقشة، وتكون عقلية القائد السائدة هي “يمكنني إدارة التغيير”. بدا هذا الموقف مألوفاً بالنسبة إلى نسرين.
• التغيير القائم على التجميع الذاتي: تحدد الإدارة العليا اتجاهاً واضحاً للتغيير، ولكنها تمنح الإدارات المحلية جزءاً كبيراً من الاستقلالية لتنفيذ التغيير وتكييفه مع سياقها المحدد. غالباً ما يتضمن هذا النهج استخدام العديد من الأدوات والقوالب والورش لإطلاق جهود التغيير، وعلى الرغم من تتبع هذه الأنشطة من كثب، فغالباً ما يتم تجاهل تأثيرها. قد يكون هناك حد مقبول من بناء القدرات بقيادة مزودي الأدوات والمبادرات (مثل مكتب إدارة البرنامج المركزي). ستكون عقلية القائد السائدة في هذا النهج هي “طرح ما يكفي من المبادرات ولا بد أن تنجح إحداها”. شعرت نسرين حقاً بقلق أكبر عندما تعلمت عن هذا النهج.
• التغيير المُحكَم: تقود الإدارة العليا نهج التغيير المُحكَم وتنفذه بصورة متسقة في جميع أنحاء المؤسسة، ويقضي القادة وقتاً طويلاً ويبذلون جهداً كبيراً في المشاركة العالية الجودة والحوار مع العديد من أصحاب المصالح لتحسينه. تمنح الإدارة العليا في هذا الإطار المحدد بوضوح الأفراد حرية تنفيذ التغيير على النحو الذي يرونه مناسباً مع دعمهم أيضاً ببناء قدرات التغيير الكبيرة. يتم إنشاء شبكات رسمية ومنسقة لنشر التعلم عبر المؤسسة. عقلية القائد السائدة هي “أثق في موظفي المؤسسة لنقود التغيير معاً”. شعرت نسرين بالارتياح عند التفكير في هذا النهج (قالت لو أنها كانت تعرفه سابقاً، لكان الأمر اختلف).
• التغيير الناشئ: لدى القادة نية توجيهية واتجاه فضفاض للتغيير، ولكن هناك عدد قليل فقط من “القواعد الصارمة” التي تحكم إجراءات المشاركين في التغيير ضمن هذا الإطار الموسع. فبدلاً من وضع خطة كبيرة صارمة، يركز القادة إجراءاتهم على عدد قليل من النقاط الساخنة ويتركون مجالاً للتجربة والتعلم من حلقات الملاحظات السريعة. يتقدم التغيير خطوة بخطوة، ويبقى القادة يقظين وقادرين على التكيف مع التغييرات الديناميكية في البيئة. عقلية القائد السائدة هي: “تنحصر مهمتي بتهيئة الظروف الملائمة للتغيير”. شعرت نسرين أن التعقيد التقني في قسم الشؤون الضريبية يمكن أن يتأثر سلباً إذا تم اتباع هذا النهج، على الأقل في الوقت الحالي.

اكتشفنا خلال 4 جولات من الأبحاث على مدى عقدين من الزمان أن نهجي التغيير اللذين كانا الأكثر فاعلية في التغييرات الناجحة والكبيرة هما التغيير المُحكَم والناشئ. كان نهج التغيير المُحكَم فعالاً جداً على المدى الطويل، بينما تميز نهج التغيير الناشئ بأن وتيرته أسرع. وعلى النقيض من ذلك، شاع نهجا التغيير التوجيهي والتغيير القائم على التجميع الذاتي في قصص التغيير المعقد التي كانت معدلات نجاحها منخفضة، وكان نهج التغيير القائم على التجميع الذاتي مرتبطاً سلباً بنتائج التغيير بغض النظر عن الظروف. في الواقع، لم تعد هذه المناهج التبسيطية للتغيير، على الرغم من هيمنتها على أبحاثنا، كافية للنجاح في عالم اليوم الديناميكي والمترابط.

نوضح فيما يلي كيف يمكن لقادة الشركة استخدام إطار عمل مناهج التغيير للانتقال إلى نموذجي التغيير الأكثر ارتباطاً بالنجاح.

التغيير المحكَم موضع التنفيذ

بعد التعرف على أساليب التغيير الأربعة، كانت نسرين تفكر في تجربة التغيير المُحكَم وسعت للحصول على الدعم من مجلس الإدارة؛ تقول في هذا الشأن:

كنت أجد صعوبة في خلق مساحة للتفكير بصورة مختلفة بسبب الإعياء الذي أصابني، وكنت أشعر أيضاً بمسؤولية شخصية عن قيادة فريقي من كثب لاحتواء قلقهم وضمان تحسين قدرتنا على التغيير. عبرت عن مخاوفي لأعضاء مجلس الإدارة واتفقت معهم على أنه ما دامت المبادئ المؤسسية الشاملة والفوائد في دراسة الجدوى محققة، فإنهم سيدعمون نهجاً مختلفاً للتغيير.

فيما يلي الطريقة التي اتبعتها نسرين لتنفيذ نهج التغيير المُحكَم:

1. تحديد الصعوبات التي واجهتها في أثناء التغييرات السابقة الواسعة النطاق والاتفاق بوعي على ما يجب فعله على نحو مختلف مع فريقها. أدى حديث نسرين عن مخاوفها إلى تشجيع بقية أفراد فريقها على الحديث بشفافية عن مخاوفهم أيضاً، وساعدتهم هذه الصراحة على البدء بتشكيل استراتيجية، وقالت نسرين لنا في هذا الصدد: “لاحظنا خلال التغييرات السابقة التي كان التركيز فيها منصباً على التسليم واتباع تعليمات مكتب إدارة المشروع العالمي أننا أهملنا التواصل الفعال مع الأشخاص الأكثر تأثراً بالتغيير. كان على ذلك أن يتغير”.
2. ثم خصص فريقها موارد كبيرة لتحديد أصحاب المصالح وشبكات التواصل وفهمهم مستخدمين نهج التفكير التصميمي. كانوا يهدفون إلى فهم ما يريده أصحاب المصلحة وكيف يفضلون العمل، وكيف يمكنهم توزيع عبء هذا المشروع المعقد. تقول نسرين: “مثلما وثق بي مجلس الإدارة لقيادة النهج جديد، كنا نثق أيضاً بالآخرين. كان هذا بمثابة إلهام مكّننا من تحديد أين نركز جهدنا وأين لا تكون هناك حاجة إلى ذلك”. نتيجة فهمهم الأعمق، اتخذ فريق نسرين مزيداً من الإجراءات الجديدة.
3. بعد اكتشاف أصحاب المصلحة والشبكات وفهمهم، استثمر فريق نسرين موارد كبيرة في مبادرات مخصصة لبناء مهارات التغيير، مثل إجراء محادثات معمقة لتحديد المشكلات المنهجية ومعالجتها عند ظهورها بدلاً من الانتظار إلى ما بعد حدث التغيير. كما نظروا في القوى الأساسية التي من شأنها دعم التغيير أو إعاقته؛ مثل العواقب السلبية التي قد تصيب قسم الشؤون الضريبية في الشركة نتيجة التغيير.
4. تخلى الفريق عن الرقابة وخلق مساحة للتعلم: كان الفريق يقضي وقتاً مضاعفاً في أثناء تنفيذ نهج التغيير التوجيهي في مراقبة البرنامج وإدارته دون الالتفات إلى ما يتعلمونه منه. وكانت الملاحظات في هذا النهج من قبيل “لا أحد يستمع إلينا” و”لا يدرك أي قسم ما يفعله القسم الآخر”، أي أن الموظفين كانوا يشعرون بالتجاهل. ولمعالجة هذه المشكلة، ومن خلال إشراك أصحاب المصالح، أنشؤوا شبكات تعلم رسمية قدمت تعليقات منتظمة حول التعديلات الضرورية لجعل التغيير المطلوب لوظيفتهم فعالاً.

أحدثت هذه التغييرات الأساسية فرقاً كبيراً. على الرغم من أن قرار إعادة الهيكلة جاء من الإدارة العليا، شعر الفريق بمزيد من المشاركة والتمكين لتولي مسؤولية التغيير. نتيجة لذلك، ظهر الكثير من الأفكار الخلاقة من المناطق الجغرافية المحلية حول كيفية إنجاح النموذج الجديد. في النهاية، كان المشروع ناجحاً لأن القادة وثقوا في فريقهم للعمل معهم وحل المشكلات على نحو تعاوني.

التغيير الناشئ موضع التنفيذ

شهدت مؤسسة خيرية من عملائنا انخفاضاً في مصدر إيراداتها الأساسي بنسبة 47% بسبب إغلاق متاجر البيع بالتجزئة الفعلية خلال جائحة كوفيد. كانت المتاجر قبل الجائحة تُدار إقليمياً عبر مجموعة قياسية من المبادئ التشغيلية، وكان كل هذا على وشك التغيير. في اجتماع حاسم لمجلس الأمناء اتفق الأعضاء على التعامل مع متطوعيهم بوصفهم مورداً. نوضح فيما يلي كيف تبنى رئيس المؤسسة الخيرية، ولنسمه محمداً، نهج التغيير الناشئ:

1. وضع محمد هدفاً فضفاضاً وحّد النظام بأكمله؛ فأصبحت الأولوية الرئيسية في هذه الحالة لوقف تراجع الإيرادات. يتطلب التغيير الناشئ “مشكلة ناضجة” متماسكة، لكن حلها ليس محدداً مسبقاً (كما كان الحال في موقف نسرين).
2. كانت المؤسسة مستعدة للاستفادة من الحماسة والطاقة التي تتأجج في آلاف المتطوعين الذين عملوا فيها، فأقر مجلس الأمناء أنه يتعين عليهم خلق بيئة تسودها الثقة العالية للاعتماد على خبرة المتطوعين في إدارة البيع بالتجزئة والاستماع إلى أفكارهم.
3. التغيير الناشئ ليس عملية غير منظمة أو دون قيود، لذلك اتفق مجلس الأمناء على ضرورة أن يكون هناك حد أدنى من المبادئ (أو القواعد الصارمة) التي يمكن من خلالها تعديل عرض البيع بالتجزئة الفعلي، وتضمنت: أ) عدم تحمل التزامات مالية أو تعاقدية جديدة، ب) يمكن استخدام مساحات البيع بالتجزئة لأي أنشطة مدرة للدخل، ج) مشاركة ما تعلمته فرق المشروع على منصة لتبادل المعرفة على المستوى الوطني.
4. عزز محمد ظروف التواصل وحلقات الملاحظات السريعة. كانت شبكة المتطوعين في الماضي منظمة على المستوى الإقليمي، ولكن تطور التكنولوجيا سمح لهم بالتعاون على المستوى الوطني بأكمله، وأصبحت هذه الشبكة تقدم الآن رؤى ثاقبة حول كيفية عمل البيع بالتجزئة بمجمله. بعد عقد منتدى أولي للعصف الذهني، بدأت شبكات تواصل أصغر تتشكل حول أفكار لوقف تراجع الإيرادات. يقول محمد: “كان الأمر رائعاً. شعرت كما لو أننا أطلقنا العنان لموجة ضخمة من الطاقة التي كانت جاهزة لأي شيء”.
5. أشرك محمد أشخاصاً لم يكونوا في مركز عملية التغيير وسمح بالتمايز في الطريقة التي تعاملوا بها مع التغيير. مُنحت المتاجر حرية تجربة أفكارها الجديدة حول ما هو الأفضل لمجتمعها المحلي المحدد من دون رقابة رسمية مُدارة، ولكن في إطار “القواعد الصارمة”، فظهرت أفكار متمايزة بين السياقات الحضرية والريفية وأثبتت فعاليتها. كما عمل المتطوعون على إنشاء مساحات آمنة للناس للحضور والالتقاء والتعرف على المؤسسة الخيرية، ما سمح ببناء علاقات طويلة الأمد مع المانحين.

يقول محمد ملخصاً نهج التغيير هذا بصورة مثالية: “تنحصر مهمتنا بتهيئة الظروف لحدوث التغيير والسماح به، ويتكفل الآخرون بالباقي”.

كيفية التعامل مع التغيير

نوضح فيما يلي كيف يمكن للقادة تنفيذ إطار نهج التغيير في مؤسساتهم:

• ابدأ بتحديد هدف التغيير. يتضمن ذلك ما سيولده التغيير عموماً، ودرجة التعقيد الذي سيكون عليه. ضع في اعتبارك حجمه وإطاره الزمني وتأثيره على مختلف أصحاب المصالح ومجالات المؤسسة، بالإضافة إلى عدد المتغيرات التي تتطلب التغيير.
• استخدم إطار عمل نهج التغيير لتقييم النهجين الحالي والسابق للتغيير وتحديد النهج المناسب للوقت الحاضر. لقد وجدنا أن التغيير المُحكَم هو الأكثر فعالية لإحداث تغيير ناجح طويل الأمد، بينما كان التغيير الناشئ مناسباً تماماً عند الحاجة إلى التغيير السريع.
• تذكّر هدفك الأصلي من التغيير. إذا كان التغيير الذي تطمح إليه يتطلب تحولاً عميقاً في المعتقدات الأساسية وطرقاً جديدة للعمل في سياقات معقدة، فقد يكون استخدام مزيج من نهجي التغيير المُحكَم والناشئ أكثر فعالية لتحقيق ذلك.
• إذا كان هناك عدم توافق بين نهجك الحالي للتغيير والأساليب التي تحتاج إليها بشدة الآن، فمن المهم فحص عقليات القيادة الأساسية التي قد تحتاج إلى التعديل.
• احرص على إبلاغ قرارك الواعي بشأن نهج التغيير بصورة واضحة ومتسقة لمؤسستك، فطريقتك في تخطيط تنفيذ التغيير لا تقل أهمية عن نتيجة هذا التغيير. ويجب أن تسعى إلى الحصول على التقييمات من مؤسستك في أثناء تنفيذ التغيير لضمان الشفافية والمساءلة، واسأل نفسك باستمرار “هل يبدو أسلوبنا في التغيير مختلفاً حقاً؟”، وحافظ على نهج فضولي.
• يجب أيضاً تثقيف الأفراد في المؤسسة حول منهج التغيير وبناء قدراتهم على نطاق واسع لإحداثه، إذ يجب على الجميع أن يكونوا على دراية بمناهج التغيير وليس القائد فقط.

.

تتمثل الخطوة الأولى لتصبح قائداً للتغيير الناجح في أن تكون على دراية بخيارات تنفيذ التغيير المتاحة لك. بعد ذلك، اختر بعناية وبوعي النهج الذي يجب اتباعه، وتمسك دوماً بهذا الاختيار طوال فترة تنفيذ التغيير.