2 - 2016

غالباً ما يُنظرُ إلى الاستراتيجية وريادة الأعمال بوصفهما قطبين متعاكسين. فالاستراتيجية تعني انتهاج مسار معرّف بمنتهى الوضوح، ومحدّد سلفاً بطريقة منهجية. أمّا ريادة الأعمال فتعني استمرار الشركة في تغيير مسارها والذهاب في اتجاهات جديدة من أجل اغتنام الفرص الجديدة. ومع ذلك فإنّ الاثنتين بحاجة ماسّة إلى بعضهما البعض. فالاستراتيجية دون روح ريادية تتحوّل إلى نوع من التخطيط المركزي. أمّا ريادة الأعمال التي تفتقر إلى الاستراتيجية فتقود إلى الفوضى. ولكن ثمّة طريقة للتوفيق بين الاثنتين، عبر ما يسمّيه المؤلّف "عملية الاستراتيجية الرشيقة"، وهي عملية تضمن أن تقوم الشركات الناشئة بالابتكار بأسلوب منضبط بحيث تحقق الاستفادة القصوى من مواردها المحدودة. فالاستراتيجية الرشيقة تساعد بناة الشركة على اختيار فرص قابلة للحياة والنجاح، وعلى المحافظة على تركيزهم، وعلى ضمان التواؤم بين مختلف أقسام المؤسسة. وتبدأ العملية بوضع رؤية للشركة أو تحديد الغاية الأساسية من وجودها أصلاً، وربّما يكون هذا هو الجانب الوحيد الذي لا يتغيّر من الاستراتيجية. ولتجسيد هذه الرؤية على أرض الواقع، يجب على المدراء التنفيذيين الاتفاق على استراتيجية مدروسة تعرّف أهداف الشركة (أي الأهداف القصيرة الأجل التي تصف النجاح)، ونطاق عملها (ما هي الأشياء التي ستفعلها الشركة وما هي الأشياء التي لن تفعلها)، وميزتها التنافسية (كيف ستفوز). كما أنّ الاستراتيجية المدروسة ترسم الحدود التي ستجري التجارب ضمنها، وتُعتبر الموجّه الأساسي للقرارات اليومية. لكنّ نتائج هذه التجارب والقرارات المتّخذة تقود إلى تعلّم أشياء تساعد في إعادة صياغة شكل الاستراتيجية. وصحيح أنّ الأولويات تتغيّر مع مرور الوقت، لكن في كلّ لحظة من الزمن يكون واضحاً لكلّ شخص في الشركة أيّ من هذه الأولويات يحظى بالأسبقية.

تواجه معظم الشركات الناجحة في نهاية المطاف أزمة متوقّعة يسمّيها المؤلفان "الجمود" (stall out)، وهي عبارة عن تراجع كبير في الإيرادات ونموّ الأرباح، أو انهيار في عوائد المساهمين التي كانت مرتفعة من قبل إلى مستوى يقلّ بكثير عن تكلفة رأس المال. وتحصل حالة الجمود هذه عندما يتوقّف محرّك النمو الذي كان يشكّل القوّة الدافع لنجاح الشركة عن العمل. ونادراً ما يكون السبب وراء ذلك هو أنّ النموذج التجاري قد أصبح فجأة نموذجاً متقادماً، فذلك واحد من الأخطاء الشائعة. وإنّما تُظهرُ الأبحاث التي أجراها زوك وآلان بأنّ الشركة تكون في معظم الأحوال تقريباً قد أصبحت مفرطة في تعقيدها، بسبب البيروقراطية على الأغلب والتي تبطئ عملية الاستقلاب داخل الشركة، أو بسبب حصول خلل داخلي يؤدّي إلى تشويه المعلومات، ويعيق قدرة المدراء على اتخاذ قرارات سريعة والتصرّف فوراً بناءً عليها. لكنّ حالات الجمود هذه يمكن التغلّب عليها. فقد وجد المؤلفان بأنّ معظم الشركات التي تحقّق نمواً مستداماً تتشارك في عدد من المواقف والسلوكيات: فهذه الشركات (1) تنظر إلى نفسها بوصفها شركات ثورية تحارب نيابة عن زبائن لا يحصلون بالقدر الكافي على ما يحتاجونه من الخدمات، و(2) هي تولي اهتماماً كبيراً للجانب الميداني وللخطوط الأمامية، وهي النقطة التي تلتقي عندها الشركة مع الزبون، و(3) هي تعزّز العقلية القائمة على الإحساس العميق بالمسؤولية تجاه كيفية استعمال الموارد وتجاه النتائج على المدى البعيد. ويمكن لهذه الصفات أن تساعد أيّ شركة على إعادة إقلاع محرّك النمو فيها من خلال إزالة الشحوم والتعقيدات التي تراكمت عليه على مدار السنين، وأعاقت التنفيذ النظيف للاستراتيجية.

ما هو السبب الذي يجعل الكثير من الشركات الناشئة الواعدة تتعثّر وتفشل؟ غالباً ما يكون ذلك ناجماً عن المصاعب التي تواجهها في الانتقال إلى مرحلة النضوج والتوسّع. فغالباً ما يقاوم مؤسسو هذه الشركات فكرة فرض الانضباط، خشية خسارتهم للرشاقة في العمل وفقدانهم للسيطرة، لكنّ ثمن ذلك قد يكون باهظاً مع حصول فوضى في العمليات وتراجع في الأداء. واستناداً إلى مجموعة واسعة من الحالات الدراسية و 75 عاماً من الأبحاث، يحدّد المؤلّفان أربعة أنشطة أساسية يمكن أن تساعد الشركات في التعامل مع التعقيدات الأكبر التي تواجهها في معرض سعيها للبحث عن سبل جديدة للنمو. فالشركات يتعيّن عليها:

• الاستعانة بالخبراء المختصّين في الأقسام الوظيفية المختلفة مثل المبيعات، والموارد البشرية، والتسويق، والأبحاث والتطوير، والتصنيع. فهذا الأمر يسمح للشركات بالتعامل مع نشاطها بقدر أكبر من الكفاءة، وهو يحفّز على النمو المستقبلي عبر خلق حالة من الاسترخاء في بقيّة أنحاء الشركة.


• إضافة هيكلية وبنية إدارية. لا يمكن لبضعة أشخاص جالسين في قمّة الهرم في المؤسسة أن يشرفوا بفعالية على الأنشطة اليومية المتخصّصة والآخذة بالتزايد لجميع الموظفين. كما أنّ من الصعب على هؤلاء الموظفين المحافظة على تركيزهم وتفاعلهم مع العمل دون وجود إرشادات وتوجيهات وعمليات واضحة.


• إيجاد إطار للخطط والأهداف. وإلا فإنّ الارتجال قد يقود إلى حالة من التخبّط العشوائي.


• المحافظة على ديمومة ثقافة الشركة. ويكون ذلك من خلال التعبير عن القيم المؤسِّسة للشركة ضمن بيان الرؤية الخاص بها، وفي التوصيفات الوظيفية لموظفيها، وتعيين الموظفين القادرين على التأقلم مع ثقافة المؤسسة ومكافأتهم على نجاحهم في ذلك. وما بين التنظيم المرتجل من جهة، والتنظيم الفائق الصرامة والشدّة، من جهة أخرى، ثمّة حلّ وسط، والقادة الذين يستطيعون العثور على هذا الحل الوسط يكتسبون ميزة إضافية هامّة تجعلهم يتفوّقون على منافسيهم.