14 - 2018

بعد الركود العظيم، اضطر معهد المشروع الأميركي، وهو مؤسسة فكرية مقرها العاصمة الأميركية واشنطن إلى المنافسة على كل دولار متاح. وقد عمل آرثر بروكس وزملاؤه على إظهار الأثر الحقيقي للمعهد أمام جيل من رواد العمل الخيري يؤمن بأهمية بالبيانات. تتصف "مخرجات" المعهد بالوضوح فهي عبارة عن كتب، وأبحاث، ومقالات رأي، ومقابلات في وسائل الإعلام، وهكذا دواليك. وبالتالي فإن تقرير "تأثير" المعهد كان يعني قياس موقعه التنافسي في سوق الأفكار.

يصف بروكس اثنين من المقاييس التي يستخدمها المعهد ألا وهما: عدد مقالات الرأي التي ينشرها باحثوه في الصحف الأبرز، وعدد المرات التي يدعى فيها هؤلاء الباحثون إلى الكونغرس للإدلاء بشهاداتهم. وبالمقارنة مع منافسيه الأربعة الأبرز، يستطيع معهد المشروع الأميركي أن يقول بأنه استأثر بـ 36% من مقالات الرأي المنشورة خلال الفترة الواقعة بين 2015و 2017 والعدد الأكبر من الشهادات (وبهامش كبير) خلال السنوات الواقعة بين 2009و2017.

لقد حلت العمليات التجارية والوظائف الرئيسية في الشركات إلى حد كبير محل نماذج التخطيط طويلة الأمد مع اعتماد منهجيات سريعة تتيح لها تسريع التكيف والابتكار. بدأت الموارد البشرية تستخدم ممارسات إدارة الكفاءات من أجل مواكبة ودعم ما تفعله سائر أقسام الشركة. وهي تتبع على نحو ما منهجية "أجايل الخفيفة" من خلال تبني المبادئ العامة ولكن ليس كل الممارسات التي درج عليها قطاع التكنولوجيا.

في هذه المقالة، يناقش بيتر كابيلي من كلية وارتون وآنا تافيس من جامعة نيويورك، التغييرات العميقة التي تحدثها الشركات في ستة مجالات أساسية. إن تقييمات الأداء السنوية هي أولى الممارسات التقليدية التي يتم التخلي عنها في كثير من الحالات. وفيما يعمل الموظفون على مشاريع تستغرق وقتاً أقصر يشرف عليها في أكثر الأحيان قادة مختلفون وتتمحور حول عمل الفرق، باتت الشركات تدرك أن العاملين يحتاجون إلى تعليقات وتقييمات ذات طابع أقرب إلى الآني أكثر من ذي قبل وعلى مدار السنة، الأمر الذي يمكنهم من تصحيح الأخطاء فور حدوثها وتحسين الأداء والتعلم من العمليات المتكررة التزايدية. ويعد التوجيه عنصراً آخر مهماً من أجل تحويل تركيز المدراء من الحكم على الموظفين إلى مساعدتهم في تطوير مهاراتهم يوماً بعد يوم. وبات اليوم يجري التركيز على الفرق بدلاً من الأفراد مع الاتجاه المتزايد إلى تنظيم العمل على أساس كل مشروع بذاته وهذا يعني أن على الشركات والمؤسسات أن تتصدى للتقييمات التي تأتي من كل اتجاه وأن تمنح حقوق اتخاذ القرار للعاملين في الخطوط الأمامية وأن تتعاطى مع ديناميكيات عمل الفريق التي تزداد تعقيداً. ويطرأ تغيير كذلك على المكافآت والعلاوات؛ إذ تتحول بعض الشركات إلى منح مكافآت آنية، في حين تتخلى أخرى عن العلاوات تماماً وتعمل على تعديل الأجور بوتيرة أسرع تبعاً لتغيرات الأداء ومعدلات السوق. لقد أصبح التوظيف أسرع وأكثر رشاقة وباتت الشركات تعتمد ممارسات جديدة للتعلم والتطوير لمساعدة الموظفين في تحديد المهارات التي يحتاجونها والانخراط في البرامج التدريبية ذات الصلة لضمان تحقيق التقدم.

لم تشهد أقسام الموارد البشرية في العقود الأخيرة تغيراً مماثلا بالقدر الذي شهدته العمليات التي تدعمها ولكن الضغوط ازدادت اليوم وبدأ العديد من الشركات بتمهيد الطريق ً بدءا بشركة "آي بي أم" إلى "ريجينيرون فارماسيوتيكالز" وبنك مونتريال.

تولي الشركات التي بدأت باعتماد منهجية "أجايل" في ممارسات إدارة المواهب الكثير من الاهتمام إلى التجربة التي يعيشها الموظفون في مكان العمل - عبر معاملتهم في بعض الأحيان كما لو أنهم مستهلكون. في هذه المقابلة، تشرح ديان غيرسون رئيسة قسم الموارد البشرية لدى مجموعة "آي بي أم" كيف تجري الأمور مع تحديث شركة التكنولوجيا الراسخة نموذج عملها التجاري.

مع انتشار الخدمات المصرفية الجوالة وتحسن تجربة العملاء مع الخدمة الذاتية، باشرت المجموعة الهولندية الدولية المصرفية "آي إن جي" عملية تحول نموذجية في خدمة العملاء في فرعها الهولندي مستبدلة هيكليتها التقليدية من خلال اعتماد بنية تنظيمية أكثر انسيابية ً وتجاوبا مع احتياجات العملاء تتألف من فرق عدة. يحدثنا دنيس كاري ورام تشاران عن منهجية العمل الجديدة هذه التي بدأت المجموعة تطبقها في فروعها العالمية.

قدم تبادل البيانات الشخصية وجمعها على نطاق واسع على الإنترنت للمسوقين نظرة متعمقة لم يسبق لها مثيل على المستهلكين الأفراد، ومكنهم ذلك من تقديم حلول تستهدف بدقة احتياجات كل شخص. ولكن توجد أيضاً أدلة على أن هذه الممارسة قد تواجه رد فعل عكسياً من قبل المستهلكين.

يمقت المستهلكون اثنتين من التقنيات وهما: استخدام المعلومات المستقاة من قبل طرف إلكتروني ثالث على الإنترنت بدلاً من الموقع الذي يظهر عليه الإعلان واستخدام المعلومات المُستنبطة عن المستهلك (عن الحمل مثلاً). إن فهم هذه الاعتراضات يمكن أن يساعد الشركات على إنشاء إعلانات تحترم توقعات المستهلكين بشأن الخصوصية.

لا يزال هناك الكثير مما لا نعرفه عن كيفية استجابة الناس لجمع البيانات على الإنترنت والإعلانات الموجهة، فقد تتغير المعايير المتعلقة بالخصوصية مع مرور الوقت، مع تحول الشباب الذين يتفاعلون مع التقنيات الحديثة منذ سن مبكر، إلى مستهلكين، واستمرار تغلغل التقنيات الحديثة في جميع نواحي حياتنا.

تنفق الشركات ملايين الدولارات سنوياً على الخطوط الساخنة المخصصة لقارعي أجراس الإنذار، والتدريب، وغير ذلك من المساعي والجهود الرامية إلى ضمان الامتثال للقوانين والتشريعات والأنظمة وسياسات الشركة. ومع ذلك فإن سوء السلوك يستشري على نطاق واسع في عالم الشركات. لماذا؟ لأن الكثير من الشركات تتعامل مع موضوع الامتثال بوصفه إجراء شكلياً، وتجبر الموظفين على حضور دورات تدريبية والإقرار بأنهم يفهمون القواعد لكنها تفشل في إجراء التقويم المناسب لبرامج الامتثال التي تطبقها، أو تحاول استخدام مقاييس خاطئة في هذا التقويم.

يشرح المؤلفان السبب الذي أوصلنا إلى هذا الحال المؤسف وكيف بوسعنا معالجته، إذ يجب على الشركات أن تبدأ من خلال الربط الأوثق بين مبادرات الامتثال وأهداف محددة مثل الحيلولة دون حصول سوء السلوك، أو كشف سوء السلوك، أو مواءمة السياسات مع القوانين والأنظمة والتشريعات. بعد ذلك، يمكن للشركات وبشيء من الابتكار والتصميم المتأني لأحد النماذج أن تضع مقاييس أفضل لتحديد الأشياء الناجحة من الفاشلة.

لطالما كان المبتكرون العظام يعلمون بأن السر في التوصل إلى إجابة أفضل هو طرح سؤال أفضل. وإذا ما طبقنا هذه النتيجة على عمليات العصف الذهني فإن ذلك يسهم في إدخال تحسينات هائلة على عملية البحث عن أفكار جديدة.

إن ممارسة العصف الذهني بحثاً عن الأسئلة، عوضاً عن الإجابات، تساعدكم في تجنب ديناميكيات عمل المجموعات التي غالبا ما تخنق الأصوات، كما تسمح لكم بإعادة صياغة المشاكل بطرق تؤدي إلى التفكير بأسلوب جديد وتحقيق اختراقات.

بعد اختبار هذه المقاربة في مئات المؤسسات، طورها هال غريغيرسن وحولها إلى منهجية تقوم على اختيار المشكلة أولاً، من ثم دعوة مجموعة من الأشخاص لدراستها، وذلك بعد القيام بشرحها لهم: اطلبوا من المجموعة تحضير أسئلة حول المشكلة، وبعدها قوموا بدراستها، للحصول على تلك التي تشكل تحدياً لافتراضاتكم وتمنحكم زوايا جديدة للنظر إلى مشكلتكم .إذا التزمتم باستكشاف سؤال واحد منها فقط على الأقل بمزيد من التفصيل، ّ فإن هناك احتمالاً كبيراً بأن تفتحواً مساراً جديدا يوصلكم إلى حلول غير متوقعة.

يعمل في الوقت الحالي قرابة 150 مليون شخص في أميركا الشمالية وفي أوروبا الغربية بصفتهم متعاقدين مستقلين ومعظمهم في قطاعات تتطلب خبرة معرفية ووظائف خلاقة. لقد درس المؤلفون حالات 65 من هؤلاء المتعاقدين دراسة معمقة فهموا من خلالها أنهم وعلى الرغم من شعورهم ببعض القلق على المستوى الشخصي والاجتماعي والاقتصادي في غياب التغطية أو الدعم الذي يمكن أن يحصلوا عليه في حال تعاقدوا مع جهة عمل تقليدية، فإنهم اختاروا أن يعملوا كمستقلين وقالوا إنهم لن يتخلوا عن المزايا التي يوفرها لهم هذا النمط من العمل.

لقد أوجد العديد من هؤلاء العاملين بيئة "متماسكة" من حولهم قوامها أربعة محاور: (1) المكان المتمثل في أماكن عمل ذات خصوصية معينة بمعنى أنها تتيح لهم سهولة الوصول إلى أدوات الجهات التي يتعاقدون معها لأداء عملهم، (2) الروتين الذي ينظم تدفق العمل ويتضمن العناية الشخصية؛ (3) الغاية من خلال إقامة جسر بين المصالح الشخصية والدوافع وحاجة ما يؤمنون بتحقيقها في العالم؛ (4) الناس الذين يلجأون إليهم من أجل الحصول على الدعم والتشجيع. تتيح هذه المحاور أو الصلات للموظفين الأحرار الحفاظ على إنتاجيتهم والتغلب على مخاوفهم وأسباب القلق وحتى تحويل هذه المشاعر إلى مصدر للإبداع والنمو.