لقد بحثت عن الإقناع | هارفارد بزنس ريفيو

$search_results array(25) {
  [0]=>
  object(stdClass)#7609 (19) {
    ["sso_post_type_id"]=>
    string(2) "34"
    ["created_at"]=>
    string(28) "2021-11-26T17:56:14.000+0000"
    ["actual_id"]=>
    string(6) "134218"
    ["sso_client_id"]=>
    string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
    ["title"]=>
    string(45) "الاستفادة من علم الإقناع"
    ["content"]=>
    string(51117) "

“إقناع الآخرين” ليست فقط مهمة صعبة، وإنما هي موهبة لا يمتلكها سوى قلة محظوظة، ممن هم على دراية بأساسيات علم الإقناع ويعرفون كيف يستحوذون على عقول جمهورهم، ويؤثرون على قرار المترددين منهم، بل ويغيرون مواقف المعارضين لهم.

وتُعد مشاهدة هؤلاء الموهوبين في الإقناع أثناء أدائهم لموهبتهم أمراً مثيراً للإعجاب ومحبطاً في آن واحد. الأمر المثير للإعجاب ليس هو فقط مجرد سلاستهم في استخدام الكاريزما والبلاغة لإقناع الآخرين بالقيام بما يطلبونه، بل هو أيضاً توْق هؤلاء الآخرين إلى القيام بالمطلوب منهم، كما لو أنّ الإقناع بحد ذاته كان معروفاً لا يطيقون الانتظار لرد جميله.

إلا أن الجانب المحبط من الأمر هو أنّ أصحاب تلك الموهبة، في كثير من الأحيان، يكونون غير قادرين على تفسير مهارتهم المميزة أو نقلها للآخرين. إذ إن ما يفعله هؤلاء البارعون مع غيرهم هو فن، والقاعدة تقول إن الفنانين بارعون في الأداء أكثر من براعتهم في تفسيره. وللأسف لا يستطيع معظمهم تقديم المساعدة لأولئك الذين لا يمتلكون أكثر من الحصيلة العادية من الكاريزما والبلاغة، بل والأسوأ أنه يتعيّن عليهم خوض تحدي القيادة الأساسي، وهو إنجاز الأمور من خلال الآخرين. ويعد هذا التحدي مألوفاً لدى المدراء التنفيذيين للشركات، والذي يعانون منه الأمرّين، إذ يتعيّن عليهم بشكل يومي معرفة كيفية تحفيز موظفين ذوي طابع فردي للغاية وتوجيههم. خاصة أن تحفيزهم للقيام بشيء من منطلق “أنا المدير” لم يعد مُجدياً. فناهيك عن أنه في بعض الأحيان يكون مهيناً وباعثاً لإحباط جميع المعنيين، فهو أيضاً أسلوب غير مناسب في عالم طَمستْ فيه الفِرق ذات التخصصات المختلفة والمشاريع المشتركة والشراكات بين الشركات، خطوط السلطة. لذلك تمتلك مهارات الإقناع، في مثل هذه البيئة، تأثيراً أكبر بكثير على سلوك الآخرين من هياكل السلطة الرسمية.

ويعيدنا ذلك إلى مرة حيث بدأنا. فإذا كانت مهارات الإقناع أكثر أهمية الآن من أي وقت مضى، فكيف يمكن للمدراء التنفيذيين اكتسابها إذا كان الممارسون الموهوبون لا يستطيعون نقلها إلى الآخرين؟ الإجابة ببساطة: من خلال النظر إلى العلم. إذ إنه على مدار العقود الخمسة الماضية، أجرى علماء السلوك تجارب سلّطت ضوءاً كثيفاً على الطريقة التي قد تدفع الأشخاص إلى التنازل أو الامتثال أو التغيير. وتوضح هذه الأبحاث أنّ علم الإقناع يعمل عن طريق الاستعانة بمجموعة محدودة من الدوافع والاحتياجات البشرية ذات الجذور العميقة، وهو يفعل ذلك بطُرق يمكن التنبؤ بها. وبمعنى آخر، فإنّ هناك مبادئ أساسية تحكم عملية الإقناع، ويمكن تعليمها وتعلّمها وتطبيقها. ويستطيع المدراء التنفيذيون، من خلال إتقان علم الإقناع، أن يستخدموا الدقة العلمية في مجال الأعمال من أجل تحقيق التوافق، وإبرام الصفقات، والفوز ببعض التنازلات من الآخرين.

وسأوضح، في هذا المقال، ستة مبادئ أساسية للإقناع، كما وسأقترح بعض الطرق التي يمكن للمدراء التنفيذيين تطبيقها في مؤسساتهم الخاصة.

1- مبدأ إبداء الإعجاب

يُبدي الأشخاص إعجابهم بأولئك الذين يبادلونهم الإعجاب.

التطبيق

اكشِف عن أوجه تشابه حقيقية بينك والآخرين، وقدّم ثناءً صادقاً.

يُعد حدث بيع منتجات “Tupperware” بالتجزئة، والمعروف باسم حفلات تابروير (Tupperware party) مثالاً حياً لهذا المبدأ في التطبيق العملي. إذ تستضيف شخصية ما، حفل التجربة العملية لمنتجات تابروير، وغالباً ما تكون هذه الشخصية امرأة، حيث تدعو إلى منزلها مجموعة من الأصدقاء والجيران والأقارب. وتهيّئ مودة الضيوف تجاه مضيفتهم للشراء منها، وهو ما أكدته دراسة أجريت عام 1990 لقرارات الشراء المتخَذة في هذه الحفلات. إذ وجد الباحثان جوناثان فرينزن وهاري ديفيس، في مقال نُشر في مجلة “أبحاث المستهلكين”، أنّ تقدير وحب الضيوف لمضيفتهم أكثر تأثيراً في قراراتهم بالشراء بضعفين من تأثير تقديرهم للمنتجات التي اشتروها. لذلك عندما يشتري الضيوف في حفلة “تابروير” شيئاً، فإنهم لا يشترون فقط لإرضاء أنفسهم، بل يشترون لإرضاء مضيفتهم كذلك.

وما ينطبق على حفلات تابروير ينطبق على مجال الأعمال بشكل عام، فإنْ كنت تريد التأثير على الأشخاص، اكسبهم كأصدقاء. إذ حددت أبحاث مسيطَر عليها (Controlled research) العديد من العوامل التي تزيد من إبداء الإعجاب بشكل موثوق، ولكن هناك عاملين بارزين من بينهما بشكل خاص، هما التشابه والثناء. فأما عن التشابه، فهو يُقرّب الأشخاص إلى بعضهم البعض بشكل مؤكد. ففي إحدى التجارب، التي ذُكرت في مقال نُشر عام 1968 في مجلة “الشخصية” (The Journal of Personality)، وقف المشاركون بالقرب من بعضهم البعض، بعد أن علموا أنهم يتشاركون المعتقدات السياسية والقيم الاجتماعية ذاتها. وفي مقال آخر نُشر عام 1963 في مجلة “علماء السلوك الأميركيين” (American Behavioral Scientists)، استخدم الباحث، إيفانس، بيانات ديموغرافية من سجلات شركة التأمين، والتي أظهرت أن العملاء المحتملين كانوا أكثر استعداداً لشراء بوليصة تأمين من مندوب مبيعات كان يشبههم في العمر، أو الدين، أو المعتقدات السياسية، أو حتى في عادات تدخين السجائر.

ومن هذا المنطلق، يمكن للمدراء استخدام أوجه التشابه لخلق روابط مع موظف جديد، أو مع مدير إدارة أخرى، أو حتى مع مدير جديد. وسيتمكنون من القيام بذلك عن طريق المناقشات غير الرسمية خلال يوم العمل، والتي تُهيّئ فرصة مثالية لاكتشاف مجال واحد مشترك للممارسة على الأقل، سواء كان هواية أو فريق كرة سلة جامعي، أو مشاهدة إعادة مسلسل ساينفلد. إذ إن الأمر المهم هو إنشاء الرابط في وقت مبكر، لأنه يخلق افتراض حسن النوايا والمصداقية في كل لقاء لاحق. ومع وجود ذلك الرابط، سيكون الحصول على الدعم لمشروع جديد أسهل كثيراً عندما يكون الأشخاص الذين تحاول إقناعهم يميلون مسبقاً لصالحك.

أما العامل الآخر المحفز للمودة، هو الثناء، فله مفعول الجاذبية والإقناع. وليس من الضروري، في بعض الأحيان، أن يكون للثناء ما يبرره. حيث وجد الباحثون في “جامعة نورث كارولينا في شارلوت”، الذين يكتبون في مجلة “علم النفس الاجتماعي التجريبي”، أن الرجال شعروا بتقدير أكبر تجاه الفرد الذي يثني عليهم على نحو مستمر حتى لو كانت تعليقاته المتعلقة بالثناء غير حقيقية. وقدمت إيلين بيرشيد وإلين هاتفيلد والستر، في كتابهما “الانجذاب بين الأشخاص” – (Interpersonal Attraction)، بيانات من واقع التجربة، والتي توضح بدورها أن الملاحظات الإيجابية بشأن سمات شخص آخر أو سلوكه أو أدائه تولّد الإعجاب بالمقابل بشكل موثوق، فضلاً عن الامتثال عن طيب خاطر لرغبات الشخص الذي يقدم الثناء.

ويمكن للمدراء البارعين أيضاً، إلى جانب بناء علاقة مثمرة، استخدام الثناء لإصلاح العلاقات التي تضررت أو العلاقات غير المثمرة. تخيّل أنك مدير وحدة كبيرة الحجم داخل مؤسستك، وكثيراً ما يضطرك عملك إلى التواصل مع مدير آخر أنت لا تُكنّ له مشاعر إعجاب. ومهما تفعل من أجله، فبالنسبة له ليس كافياً. والأمر الأسوأ من ذلك أنه لا يعتقد أبداً أنك تفعل أفضل ما يمكنك من أجله. وبسبب استيائك من سلوكه، ومن افتقاره الواضح للثقة في قدراتك وحسن نواياك، فإنك لا تقضي وقتاً طويلاً معه كما ينبغي لك. ونتيجة لذلك، يتدهور أداء كل من وحدته ووحدتك.

وتشير الأبحاث بشأن الثناء، إلى استراتيجية إصلاح العلاقة. إذ بالتأكيد هناك شيء ما يتعلق بهذا المدير الآخر، يمكنك الإعجاب به بصدق، على الرغم من صعوبة العثور عليه، سواء كان اهتمامه بالأشخاص في إدارته، أو إخلاصه لعائلته، أو أخلاقيات العمل التي يتمتع بها. لذلك في مواجهتك المقبلة معه، قدّم تعليقاً ينطوي على التقدير حول هذه السمة التي عثرت عليها. وأوضِح أنك في هذه الحالة على الأقل، تقدّر ما يقدّره. وأتوقعُ أن ذلك من شأنه أن يدفعه إلى تقليل سلبيته المستمرة، ومنحك فرصة لإقناعه بكفاءتك وحُسن نواياك.

2- مبدأ المعاملة بالمثل

الأشخاص يردّون الدَّين بالمثل.

التطبيق

أعطِ ما تود الحصول عليه.

من المرجح أن يكون للثناء أثر ينطوي على تخفيف سلوك هذا المدير الآخر ناحيتك لأنه، بقدْر ما هو عنيد، لكنه لا يزال إنساناً وخاضعاً لميل جميع البشر إلى معاملة الأشخاص بالطريقة التي يعاملونهم بها. والآن إذا سبق لك أن ابتسمت لزميل في العمل لمجرد أنه ابتسم أولاً، فستعرف كيف يعمل هذا المبدأ.

وتعتمد المنظمات الخيرية على مبدأ المعاملة بالمثل لمساعدتها في جمع الأموال. على سبيل المثال، استمرت “منظمة المحاربين الأميركيين القدامى المعوّقين”، في الحصول على معدل استجابة لنداءاتها بالتبرع بلغ 18% لسنوات، اعتماداً على رسائل مُحكمة الصياغة، وهو معدل محترم للغاية. لكن عندما بدأت المنظمة بإرفاق هدية صغيرة في مظروف الرسالة، تضاعف معدل الاستجابة إلى 35% تقريباً. وكانت الهدية – وهي عبارة عن ملصقات عناوين مخصصة – متواضعة للغاية، ولكن لم يكن طبيعة ما حصل عليه المانحون المحتملون هو الذي صنع الفرق، بل كان حصولهم على أي شيء هو ما صنع الفرق.

وما يُجدي نفعاً في رسائل جمع التبرعات، ينجح في مجال الأعمال أيضاً. ونرى ذلك في اتجاه الموردين إلى إغداق الهدايا على إدارات المشتريات في أوقات الأعياد، فهو بطبيعة الحال، أكثر من مجرد فيض الروح الموسمية. وفي عام 1996، اعترف مدراء لقسم المشتريات، في مقابلة مع مجلة “إنك” (Inc)، بأنهم بعد قبولهم هدية من أحد الموردين، كانوا على استعداد لشراء المنتجات والخدمات التي كانوا سيرفضونها لولا تلك الهدية. كما تمتلك الهدايا تأثيراً مذهلاً على الاحتفاظ بالموظفين. إذ شجّعت ذات مرة قراء كتابي على إرسال أمثلة من مبادئ التأثير في العمل على حياتهم الخاصة. حيث أرسلت لي واحدة من القرّاء، وهي موظفة في ولاية أوريغون، رسالة أوضحت فيها هذه الأسباب لالتزامها تجاه مديرها، إذ تقول:

“يقدم مديري لي ولابني هدايا في مناسبة عيد الميلاد (الكريسماس)، كما يمنحني هدايا في عيد ميلادي. وحيث إنّ نوع الوظيفة التي أشغلها لا يوجد بها ترقيات، فقد كان خياري الوحيد هو الانتقال إلى إدارة أخرى. ولكن بيد أني أجد نفسي أقاوم محاولة الانتقال. وبما أن مديري سيبلغ سن التقاعد عما قريب، أعتقد أنني سأكون قادرة على ترك هذه الوظيفة بعد تقاعده… لكن في الوقت الحالي، أشعر أنني مُلزمة بالبقاء لأنه كان لطيفاً للغاية معي”.

وعلى رغم ذلك، بيد أن تقديم الهدايا، في نهاية المطاف، يعد أحد التطبيقات البدائية لقاعدة المعاملة بالمثل. ففي الاستخدامات الأكثر تطوراً، تمنح الهدايا أي مدير يحاول تعزيز المواقف الإيجابية والعلاقات الشخصية المثمرة في مكان العمل، الميزة الأصيلة لصاحب الخطوة الأولى، إذ يمكن للمدراء استقاء السلوك المطلوب من زملاء العمل والموظفين من خلال اتباعه أولاً. وسواء كان هذا السلوك شعوراً بالثقة، أو روح التعاون، أو سلوكاً لطيفاً، ينبغي للقادة أن يكونوا القدوة في السلوك الذي يريدون رؤيته لدى الآخرين.

وينطبق الأمر نفسه على المدراء الذين يواجهون مشكلات في تقديم المعلومات وتخصيص الموارد. فإنْ قمتَ بإعارة أحد موظفيك إلى زميل يعاني نقصاً في الموظفين واقتراب موعد نهائي للتسليم، ستزيد بشكل كبير من فرصك في الحصول على المساعدة عند الحاجة إليها. عندما يشكرك زميلك على المساعدة، ستتحسن فرصك أكثر في حال كان ردك شيئاً من قبيل: “على الرحب! أنا سعيد بالمساعدة. وأعرف مدى أهمية الاعتماد على مساعدتك عندما أحتاج إليها”.

3- مبدأ البرهان الاجتماعي

يقتدي الأشخاص بالآخرين الذي يشبهونهم.

التطبيق

استخدم قوة الأقران كلما توفرت.

يعتمد البشر، بصفتهم كائنات اجتماعية، على الأشخاص من حولهم للحصول على دلائل بشأن كيفية التفكير والشعور والتصرف. نحن نعرف هذا بشكل بديهي. وبيد أن التجارب أيضاً أكدت هذه الحدس، مثل التجربة المذكورة للمرة الأولى عام 1982 في مجلة “علم النفس التطبيقي”. إذ ذهب مجموعة من الباحثين إلى جميع المنازل في مدينة كولومبيا بولاية ساوث كارولينا، ملتمسين تبرعات لحملة خيرية، وكانوا يعرضون قائمة من سكان الحي الذين تبرعوا بالفعل لهذه القضية. ووجد الباحثون أنه كلما كانت قائمة المتبرعين طويلة، زاد احتمال تقديم الأشخاص الآخرين للتبرع كذلك.

وكانت أسماء الأصدقاء والجيران في القائمة شكلاً من أشكال البرهان الاجتماعي، بالنسبة لهؤلاء الأشخاص، بشأن كيفية الاستجابة. وما كان هذا البرهان ليكون مقنعاً لهم بالدرجة نفسها لو كانت الأسماء في القائمة تخص أشخاصاً غرباء بشكل عشوائي. ففي تجربة أخرى من ستينيات القرن العشرين، نشرت في مجلة “الشخصية وعلم النفس الاجتماعي”، طُلِب من سكان مدينة نيويورك إعادة محفظة مفقودة إلى مالكها. وقد كان من المرجح للغاية أن يحاولوا إعادة المحفظة عندما علموا أن شخصاً آخر من سكان نيويورك حاول في السابق القيام بذلك. لكن معرفتهم أن أحد الأشخاص من بلد أجنبي حاول إعادة المحفظة لم تؤثر على قرارهم بطريقة أو بأخرى.

وتعطي هاتان التجربتان درساً مهماً للمدراء التنفيذيين، وهو أن الإقناع يمكن أن يكون فعالاً للغاية عندما يأتي من الأقران. ويدعم العلم ما يعرفه معظم المتخصصين في المبيعات بالفعل، وهو أنّ الشهادات من العملاء الراضيين تكون فعالة على أفضل وجه عندما يتشارك العميل الراضي والعميل المحتمل ظروفاً مماثلة. ويمكن أن يساعد هذا الدرس المدير الذي يواجه مهمة الترويج لمبادرة مؤسسية جديدة. تخيّل أنك تحاول تبسيط إجراءات العمل في إدارتك، ويقاوم مجموعة من الموظفين المخضرمين هذا الأمر. فبدلاً من محاولة إقناع الموظفين بمزايا هذه الخطوة بنفسك، اطلب من شخص قديم في العمل يدعم المبادرة أن يدافع عنها في اجتماع للفريق. إذ تحظى شهادة الزملاء بفرصة أفضل بكثير في إقناع المجموعة أكثر من خطاب المدير بشأن القضية ذاتها. وبكل بساطة، تكون الممارسة الأفضل للتأثير، في الغالب، على المستوى الأفقي وليس على المستوى الرأسي.

4- مبدأ الاتساق

يتوافق الأشخاص مع التزاماتهم الواضحة.

التطبيق

اجعل التزاماتهم فعالة وعلنية وطوعية.

يُعد إبداء الإعجاب قوة هائلة، لكن عمل الإقناع ينطوي على أكثر من مجرد جعل الأشخاص يشعرون بالمودة تجاهك، أو تجاه فكرتك، أو منتجك. إذ لا يحتاج الأشخاص إلى الإعجاب بك فحسب، بل إلى الشعور أيضاً بالالتزام بما تريد منهم القيام به. وهناك طريقتان فعالتان لجعل الأشخاص يشعرون بالالتزام حيالك، الأولى هي إسداء خدمات جليلة لهم فيشعرون بالالتزام ناحيتك، والثانية هي الحصول على التزام علني منهم.

وقد أظهر البحث الذي أجريتُه، أنّ معظم الأشخاص، بمجرد اتخاذهم موقفاً أو إفصاحهم بشكل علني عن تأييدهم لموقف، فإنهم يفضّلون الالتزام به. وتعزز دراسات أخرى هذه النتيجة، وتمضي في إظهار كيف يمكن حتى لالتزامات صغيرة تبدو قليلة الشأن أن يكون لها تأثير قوي على العمل في المستقبل. وفي عام 1983، سرد باحثون في مجلة “الشخصية وعلم النفس الاجتماعي” كيف طلبوا من نصف سكان مجمع سكني كبير توقيع عريضة تؤيد إنشاء مركز ترفيه للمعوّقين. وحيث إن القضية كانت نبيلة، وكان الطلب صغيراً، فقد وافق جميع من طُلِب منهم التوقيع. وبعد أسبوعين، في اليوم الوطني لجمع المعوقين، جرى الاتصال بجميع سكان المجمّع في منازلهم وطُلِب منهم التبرع لإنشاء مركز الترفيه للمعوّقين. ساهم أكثر من نصف الأشخاص الذين لم يُطلَب منهم التوقيع على العريضة. ولكن بيد أن نسبة هائلة بلغت 92% من أولئك الذين وقّعوا على العريضة تبرعوا بالمال. إذ شعر سكان المجمع السكني بأنهم ملزمون بالوفاء بالتزاماتهم، لأنّ تلك الالتزامات كانت فعالة وعلنية وطوعية. وتستحق هذه الميزات الثلاث الدراسة بشكل منفصل.

وتوجد أدلة قوية من واقع التجربة، تظهر أنّ الخيار الذي يُتخذ بشكل فعال، وهو خيار يُعلن بصوت عالٍ أو تجري كتابته أو غير ذلك من سبل التعبير عنه بوضوح، من المرجح بدرجة أكبر أن يوجّه سلوك الشخص في المستقبل، أكثر من بقاء الخيار نفسه غير معلن. ففي عام 1996، ذكر ديليا سيوفي وراندي غارنر، في مجلة “الشخصية وعلم النفس الاجتماعي”، تجربة طُلِب فيها من طلاب الجامعات في إحدى المجموعات ملء استمارة مطبوعة يوضحون فيها رغبتهم في التطوع لمشروع تعليمي عن الإيدز في المدارس الحكومية. وتطوع طلاب من مجموعة أخرى للمشروع نفسه من خلال ترك استمارة فارغة يوضحون فيها أنهم لا يرغبون في المشاركة. وبعد بضعة أيام، عندما تقدم المتطوعون للعمل، كان 74% من الذين حضروا هم من الطلاب الذين أبدوا التزامهم بالمشاركة عن طريق ملء الاستمارة.

هذه التجارب تخبر المدراء درساً واضحاً، فإذا أراد أحدهم إقناع أحد مرؤوسيه باتباع بعض الإجراءات المحددة، فليجعل هذا الإقناع مكتوباً. دعنا نفترض أنك تريد من الموظف لديك إرسال التقارير في الوقت المناسب. حالما تعتقد أنك قد حصلت على موافقته، اطلب منه تلخيص القرار في مذكرة وإرساله إليك. إذ إن هذا التصرف سيزيد بشكل كبير من فرص وفائه بالالتزام لأنه، كقاعدة عامة، يلتزم الأشخاص بما كتبوه.

وتشير الأبحاث حول الأبعاد الاجتماعية للالتزام، إلى أنّ البيانات المكتوبة تصبح أكثر قوة عندما يجري الإعلان عنها. ففي تجربة كلاسيكية، ذُكرت عام 1955 في مجلة “علم النفس المرضيّ والاجتماعي”، طُلِب من طلاب الجامعات تقدير طول الخطوط المتوقعة على الشاشة. وطُلِب من بعض الطلاب كتابة خياراتهم على قصاصة ورقية والتوقيع عليها وتسليمها إلى الممتحِن. بينما كتب آخرون خياراتهم على لوح قابل للمسح، ثم مسحوها على الفور. على أنه طُلِب منهم الاحتفاظ بخياراتهم لأنفسهم.

ثم عرض الممتحِنون المجموعات الثلاث مع أدلة على أن الخيارات الأولية التي قامت بها هذه المجموعات ربما كانت خاطئة. حيث إن أولئك الذين احتفظوا بخياراتهم لأنفسهم هم الأكثر عرضة لإعادة النظر في تقديراتهم الأولية. بينما كان الطلاب الذين كتبوا خياراتهم ومسحوها على الفور أكثر ولاءً لتخميناتهم الأولى. بيد أن أكثر الأشخاص تردداً في التحول عن خياراتهم الأولية، وبهامش كبير، كانوا هم أولئك الذين وقّعوا عليها وسلّموها إلى الباحث.

وتُبرز هذه التجربة مدى رغبة معظم الأشخاص في الظهور بما يتوافق مع الآخرين. ولننظر مجدداً في مسألة الموظف الذي يقدم التقارير بشكل متأخر. إذ ينبغي لك، إدراكاً لقوة هذه الرغبة، وبمجرد أن تنجح في إقناعه بالحاجة إلى أن يكون أكثر انضباطاً في الوقت، أن تعزز الالتزام من خلال التأكد من خروجه إلى العلن. وتتمثل إحدى طرق القيام بذلك في إرسال رسالة بريد إلكتروني إلى الموظف تقول فيها: “أعتقد أن خطتك هي ما نحتاج إليه. لقد عرضتها على فلان في قسم التصنيع وفلان في قسم الشحن، ويعتقد كلاهما أنها خطة دقيقة أيضاً”. وأياً تكن الطريقة التي يُضفَى بها الطابع الرسمي على هذه الالتزامات، ينبغي ألا تكون أبداً مثل قرارات بداية العام الجديد التي يتخذها الأشخاص بشكل شخصي، ثم يتخلون عنها دون أن يلاحظ أحد. إذ ينبغي أن تكون هذه الالتزامات علنية وتُنشر بشكل واضح.

وقد كتب صامويل بتلر، منذ أكثر من 300 عام، شعراً، يشرح ببراعة لماذا يتعيّن أن تكون الالتزامات طوعية لتكون دائمة وفعالة، إذ قال:

“إرغامُك شخصاً على فِعلِ ما تطلبُ

لا يعني أنه، في قرارة نفسه، يرغبُ”

فالتعهد الذي يتم بشكل قسري أو بالإكراه أو بفرضِه من الخارج، هو ليس التزاماً، بل إنه عبء غير مرغوب به. فكّر في رد فعلك إذا ضغط عليك مديرك للتبرع لحملة مرشح سياسي، هل سيجعلك ذلك أكثر استعداداً للتصويت لهذا المرشح داخل غرفة الاقتراع؟ الجواب أنه أمر مستبعد. وفي الواقع، يقدم شارون بريهم وجاك بريهم في كتابهما “الاستجابة النفسية” (Psychological Reactance)، بيانات تشير إلى أنك ستصوّت بطريقة معاكِسة فقط للتعبير عن سخطك من إرغام مديرك لك.

وهذا بالضبط ما يمكن أن يحدث في مكان العمل أيضاً. بالعودة مرة أخرى إلى ذلك الموظف الذي يقدم التقارير بشكل متأخر. ففي حال كنتَ ترغب في إحداث تغيير دائم في سلوكه، يجدر بك تجنّب استخدام التهديدات أو أساليب الضغط للحصول على التزامه. إذ من المرجح أن ينظر إلى أي تغيير في سلوكه بصفتهِ نتيجة للترهيب وليس التزاماً شخصياً بالتغيير. وثمة نهج أفضل يتمثل في تحديد شيء يقدّره الموظف بحق في مكان العمل – مثل إتقان العمل بجودة عالية أو روح الفريق – ومن ثم يتعيّن عليك توضيح مدى توافق تقديم التقارير في الوقت المناسب مع تلك القيم. إذ إنّ من شأن هذا أن يمنح الموظف دواعي التحسين التي يمكنه امتلاكها. ولأنه يمتلكها، فسيستمر في توجيه سلوكه حتى عندما لا تراقبه.

5- مبدأ السلطة

يلجأ الأشخاص إلى الخبراء.

التطبيق

اكشف عن خبراتك ولا تفترض أنها غنية عن البيان.

منذ ألفي عام، قدّم الشاعر الروماني فيرجيل هذه المشورة البسيطة لأولئك الذين يسعون للاختيار بشكل صحيح، حيث قال: “صدِّقوا خبيراً”. ويمكن أن تكون هذه النصيحة سديدة أو لا تكون كذلك، ولكن لا يمكن سوى التسليم باعتبارها وصفاً واقعياً لما يفعله الأشخاص فعلاً. على سبيل المثال، عندما تعرض وسائل الإعلام آراء خبير معروف بشأن أحد الموضوعات، يكون التأثير على الرأي العام هائلاً. حيث يرتبط الخبر المستند إلى رأي الخبراء في صحيفة “نيويورك تايمز” بحدوث تغيّر في الرأي العام مقداره 2% في جميع أنحاء البلاد، وفق دراسة أجريت عام 1993 ذٌكرت في مجلة “بابلك أوبنيان كوارترلي” (Public Opinion Quarterly). وفي دراسة أخرى، وجد الباحثون الذين يكتبون في مجلة “العلوم السياسية الأميركية” في عام 1987، أنه عندما أذيع رأي شخص خبير على التلفزيون الوطني، تحوّل الرأي العام بنسبة 4%. ويمكن أن يقول شخص متهكم إن هذه النتائج والنسب توضح فقط خضوع الجمهور سهل الانقياد. ولكن بيد أن التفسير الأكثر إنصافاً هو أنه، في ظل التعقيد المتزايد للحياة المعاصرة، فإن الخبير المنتقى بعناية يوفر طريقاً مختصراً قيّماً وفعالاً صوب اتخاذ القرارات الصائبة. وفي الواقع، تتطلب بعض الأسئلة، سواء كانت قانونية أو مالية أو طبية أو تكنولوجية، الكثير من المعرفة المتخصصة للإجابة عنها، وهنا ليس لدينا خيار سوى الاعتماد على الخبراء.

إذاً هناك سبب وجيه للجوء إلى الخبراء، وهو ما يدفع المدراء التنفيذيين إلى ضرورة أن يبذلوا قصارى جهدهم لضمان اكتسابهم خبرات خاصة قبل محاولة القيام بالتأثير. والأمر الغريب أنّ الأشخاص يفترضون، في كثير من الأحيان، على نحو خاطئ، أن الآخرين يدركون ويقدّرون خبرتهم. وهذا ما حدث في أحد المستشفيات التي كنتُ أنا وبعض الزملاء نقدّم لها استشارات. إذ أصيب موظفو العلاج الطبيعي بالإحباط، لأن العديد من مرضى الجلطة الدماغية تخلوا عن ممارسة التمارين الرياضية فور مغادرتهم المستشفى. وبغضّ النظر عن عدد المرات التي شدد فيها الموظفون على أهمية التمرينات المنزلية المنتظمة – وهي تحظى في الواقع بأهمية حاسمة في عملية استعادة النشاط المستقل – فإنّ الرسالة لم تؤتِ ثمارها.

الأمر الغريب أنّ الأشخاص يفترضون، في كثير من الأحيان، على نحو خاطئ، أن الآخرين يدركون ويقدّرون خبرتهم.

وقد استطعنا تحديد المشكلة، من خلال إجراء مقابلات مع بعض المرضى، إذ كان هؤلاء المرضى على دراية بخلفية أطبائهم والتدريب الذي تلقّوه، لكنهم لم يعرفوا سوى القليل عن مؤهلات اختصاصيي العلاج الطبيعي الذين كانوا يحثّونهم على ممارسة الرياضة. وقد كان من السهل تدارك نقص المعلومات هذا، إذ طلبنا فقط من مديرة العلاج عرض جميع الجوائز والدبلومات والشهادات التي حصل عليها موظفوها على جدران غُرف العلاج. وكانت النتيجة مذهلة، حيث قفزت نسبة الالتزام بممارسة التمارين الرياضية إلى 34%، ولم تنخفض ​​منذ ذلك الحين.

ولم يكن القدْر الذي زدنا به الالتزام بممارسة التمارين فحسب هو ما يبعث على الارتياح بدرجة كبيرة، بل الكيفية التي فعلنا بها ذلك، كذلك. إذ إننا لم نخدع أي مريض من المرضى ولم نرهبهم. نحن حملناهم على الامتثال بطريقة بسيطة، وهي إطلاعهم. ولم نكن بحاجة إلى اختراع شيء، إذ لم يتعيّن علينا أن نستغرق وقتاً أو أن ننفق موارد في هذه العملية، حيث كانت الخبرة التي يتحلى بها الموظفون حقيقية، وكل ما كان علينا فعله هو جعلها أكثر وضوحاً للمرضى.

ربما يكون الأمر أكثر صعوبة بالنسبة للمدراء الذين يرغبون في إثبات استحقاقهم للخبرة. إذ لا يمكنهم ببساطة تثبيت شهاداتهم على الجدار وانتظار أن يلاحظها الجميع، فثمة حاجة هنا للقليل من البراعة. حيث من المعتاد، خارج الولايات المتحدة، أن يقضي الأشخاص وقتاً في التفاعل اجتماعياً قبل الدخول في صلب العمل للمرة الأولى. وكثيراً ما يجتمعون لتناول العشاء في الليلة التي تسبق الاجتماع الذي سيعقدونه أو التفاوض الذي سيُجرونه. ومن شأن هذه اللقاءات أن تجعل المناقشات أسهل وتساعد في الاختلافات الحادة – تذكّر النتائج المتعلقة بإبداء الإعجاب والتشابه – ويمكن أن توفر أيضاً فرصة لاكتساب الخبرة. إذ ربما يتعلق الأمر برواية قصة حول النجاح في حل مشكلة مماثلة لتلك الموجودة في جدول الأعمال لاجتماع اليوم المقبل. أو ربما يكون العشاء هو الوقت المناسب لوصف السنوات التي قضيتها في إتقان الانضباط المعقد، ليس على نحو متبجّح، ولكن كجزء من عملية الأخذ والعطاء العادية في المناقشات.

ومن المسلّم به أنه لا يوجد دائماً وقت لجلسات تمهيدية طويلة. ولكن حتى أثناء المناقشة الأولية التي تسبق معظم الاجتماعات، توجد دائماً فرصة للتطرّق قليلاً لخلفيتك وخبراتك ذات الصلة كجزء طبيعي من التبادل الاجتماعي. حيث يمنحك هذا الإفصاح الأوّلي عن المعلومات الشخصية فرصة لإرساء الخبرة منذ البداية، بحيث أنه عندما يتحول النقاش إلى العمل الذي أتيتم من أجله، فإن ما يجدر بك قوله سيُحظى بالاحترام الذي يستحقه.

اقرأ أيضاً: 5 تقنيات تُعلّمك فن الإقناع دون تلاعب.

6- مبدأ الندرة

يريد الأشخاص المزيد مما يمكنهم الحصول على قدْر قليل منه.

التطبيق

أبرِز المزايا الفريدة والمعلومات الحصرية.

تُظهر الدراسة تلو الأخرى أن العناصر والفرص تضحى أكثر قيمة عندما تكون أقل توفراً. وهذه معلومات مفيدة للغاية للمدراء. إذ يمكنهم الاستفادة من مبدأ الندرة من خلال المكافِئات المؤسسية للعروض، ذات الوقت المحدود، وذات الكمية المحدودة، والفريدة من نوعها. إذ إن إطلاع زميل في العمل بتضاؤل الوقت المتاح لاستغلال فرصة سانحة – وهو ما يُعد فرصة لتحظى بإصغاء المديرة قبل مغادرتها لقضاء عطلة طويلة – يمكن أن يحشد الجهود بشكل هائل.

ويمكن للمدراء أن يتعلموا من تجار التجزئة كيفية صياغة عروضهم، ليس من حيث ما سيحصل عليه الأشخاص، ولكن من حيث ما سيخسرونه إذا لم يتصرفوا بناءً على المعلومات. وهذه الدراسة توضح ما أقصده، إذ أوضحت دراسة، أجريت عام 1988 على أصحاب المنازل في كاليفورنيا ونُشرت في مجلة “علم النفس التطبيقي”، قوة “لغة الخسارة”. حيث قيل لنصف أصحاب المنازل أنهم إذا قاموا بعزل منازلهم بالكامل، فإنهم سيوفرون مبلغاً معيناً من المال كل يوم. بينما قيل للنصف الآخر منهم إنهم إذا فشلوا في عزل منازلهم، فسيخسرون هذا المبلغ كل يوم. وبالفعل قام عدد كبير من الأشخاص بعزل منازلهم عند تعرضهم للغة الخسارة. وتحدث هذه الظاهرة ذاتها في مجال الأعمال. فوفقاً لدراسة أجريت عام 1994 في مجلة “مجلة السلوك التنظيمي وعمليات القرار الإنساني”، فإنّ الخسائر المحتملة تكون أبرز بكثير عند اتخاذ المدراء لقرارات، مقارنة بالمكاسب المحتملة.

وينبغي أن يتذكر المدراء التنفيذيون أيضاً، عند صياغة عروضهم، أن المعلومات الحصرية أكثر إقناعاً من البيانات المتاحة على نطاق واسع. حيث كتب أحد طلاب الدكتوراه لديّ، وهو عمرام كنيشنسكي، أطروحته عام 1982 حول قرارات الشراء لمشتري لحوم البقر بالجملة. وأشار إلى أن طلباتهم زادت إلى أكثر من الضعف عندما قيل لهم إنه من المرجح أن تكون ثمة ندرة في لحوم البقر الأجنبية في المستقبل القريب، بسبب ظروف جوية معينة في الخارج. بيد أن طلباتهم زادت بنسبة 600% عندما علموا بعدم معرفة أي شخص آخر بهذه المعلومات بعد.

ويمكن الاستفادة من القدرة الإقناعية لحصرية المعلومات من قِبل أي مدير يمتلك معلومات غير متوفرة على نطاق واسع، ومن شأنها أن تدعم فكرة أو مبادرة يود من المؤسسة أن تتبناها. لذلك في المرة المقبلة التي يمر فيها هذا النوع من المعلومات على مكتبك، قم بتجميع الأطراف الرئيسة في مؤسستك. وقد تبدو المعلومات نفسها مملة، لكن حصريتها عليك سيعطيها بريقاً مميزاً. ضع التقرير على مكتبك وقل لهم: “لقد تلقيت هذا التقرير اليوم. ولن يتم توزيعه حتى الأسبوع المقبل، لكنني أريدكم أن تُلقوا نظرة مبكرة على فحواه”. وانتظر الاهتمام الذي سيُبديه الحاضرون بما تقول.

اسمحوا لي أن أشدد هنا على نقطة ينبغي أن تكون واضحة، وهي أنه ينبغي عدم تقديم أي معلومات حصرية، وعدم الحث على اتخاذ إجراء الآن أو فقدان هذه الفرصة إلى الأبد ما لم يكن الأمر حقيقياً. ليس فقط لأن خداع الزملاء لحملهم على الامتثال أمراً مرفوضاً من الناحية الأخلاقية، ولكن لأنه أمر طائش أيضاً. لأنه في حال كشف الخداع – وهو سيُكشف بالتأكيد – فسيكون من شأن ذلك إخماد أي حماس أشعله العرض في البداية. كما سيستدعي أيضاً التضليل تجاه الشخص المخادع، كما ذُكر سابقاً في قاعدة المعاملة بالمثل.

الجمع بين هذه المبادئ الستة

لا يوجد شيء غامض أو مبهَم بشأن هذه المبادئ الستة للإقناع. وفي الواقع، فإنها تقوم بإتقان بتدوين فهمنا البديهي للسبل التي يقيّم بها الأشخاص المعلومات، ويتخذون القرارات. ولذا، من السهل لمعظم الأشخاص فهمها، حتى لأولئك الذين لم يحظوا بدراسة متخصصة في علم النفس. ولكن خلال الندوات وورش العمل التي أعقدها، أدركت أن ثمة نقطتين يجدر التشديد عليهما مراراً.

أولاً، على الرغم من أنه يمكن مناقشة المبادئ الستة وتطبيقاتها بشكل منفصل توخياً للوضوح، إلا أنه ينبغي تطبيقها مجتمعة لمضاعفة تأثيرها. على سبيل المثال، عند مناقشة أهمية الخبرة، اقترحتُ أن يستخدم المدراء مناقشات اجتماعية غير رسمية لإرساء مصداقيتهم. بل إن هذه المناقشات تتيح فرصة للحصول على المعلومات وكذلك لنقلها. إذ بينما تُظهر لزميلك في وجبة العشاء أن لديك المهارات والخبرة المطلوبة للتعامل مع المشكلة التي تواجه الشركة، يمكنك أيضاً التعرف على خلفية زميلك وما يعجبه وما لا يعجبه، وهي المعلومات التي ستساعدك على تحديد أوجه التشابه الحقيقية بينكما، وتقديم مجاملات صادقة. فأنت تُضاعف قدرتك على الإقناع من خلال السماح لخبرتك بالظهور، وإقامة علاقات. وإذا نجحت في اجتذاب زميلك في وجبة العشاء، فقد تشجّع الآخرين على الانضمام أيضاً، بفضل قدرة البرهان الاجتماعي على الإقناع.

النقطة الأخرى التي أود التأكيد عليها هي أن قواعد الأخلاق تنطبق على علم التأثير الاجتماعي تماماً مثلما تنطبق على أي تكنولوجيا أخرى. إذ إنه ليس فقط من الخطأ أخلاقياً خداع الآخرين أو استدراجهم للموافقة، بل إنه أمر غير حكيم من الناحية العملية. حيث إن الأساليب المضللة أو ذات الضغط العالي لا تنجح إلا على المدى القصير، إنْ كُتب لها النجاح من الأساس. والآثار المترتبة على هذه الأساليب على المدى الطويل مؤذية، خاصة داخل مؤسسة لا يمكنها أن تعمل بشكل سليم دون مستوى أساسي من الثقة والتعاون.

وتتضح هذه النقطة بشكل جلِي في السرد التالي، والذي ذكرته مديرة إدارة بشركة كبيرة لصناعة النسيج في ورشة عمل تدريبية عقدتها. تحدثت المديرة عن نائب الرئيس في شركتها، الذي ينتزع التزامات علنية من مديري الإدارات على نحو مخادع للغاية. إذ إنه بدلاً من إعطاء مرؤوسيه الوقت الكافي للحديث أو التفكير بعناية خلال عروضه التي يقدمها، كان يفاتحهم في الأمر بشكل فردي في أكثر لحظات يوم عملهم ازدحاماً، ويصف فوائد خطته بتفاصيل مُجهدة ومطوّلة، ثم يتحرك لاقتناص الفرصة قائلاً: “من المهم للغاية بالنسبة إليّ أن أراك جزءاً من فريقي في هذا الأمر. هل يمكنني الاعتماد على دعمك؟” ليوافق مدراء الإدارات دائماً على طلبه، وهُم في حالة من الترهيب والإنهاك والرغبة في إخراج الرجل من مكاتبهم حتى يتمكنوا من العودة إلى العمل. ولكن نظراً لأن الالتزامات لم تكن أبداً طوعية، لم يستمر مدراء الإدارات في الالتزام بها قط، ونتيجة لذلك، كانت مبادرات نائب رئيس الشركة تتعثر أو تضمحل.

وقد كان لهذه القصة تأثير عميق على المشاركين الآخرين في ورشة العمل. إذ إنها تركت البعض في حالة صدمة بعد أن أدركوا السلوك المخادع الذي كانوا يمارسونه. لكن ما أوقف الجميع عن التحرك كان هو التعبير على وجه مديرة الإدارة وهي تروي الانهيار المدمر لعروض مديرها، فقد كانت تبتسم.

وفي نهاية الحديث عن علم الإقناع  لا شيء يمكن أن أقوله من شأنه أن يوضح بشكل أكثر فاعلية أنّ الاستخدام المضلل أو القسري لمبادئ التأثير الاجتماعي هو أمر خاطئ من الناحيتين الأخلاقية والعملية. ولكن هذه المبادئ نفسها، في حال تطبيقها بشكل مناسب، يمكنها توجيه القرارات بشكل صحيح. فكل من الخبرة الرسمية، والتعهدات الصادقة، وأوجه التشابه الصحيحة، والبرهان الاجتماعي الحقيقي، والأخبار الحصرية، والالتزامات بمحض الإرادة يمكن أن تُسفر عن خيارات من المرجح أن تعود بالنفع على كلا الطرفين. وأي نهج يحقق المنفعة للجميع هو صفقة مربحة، ألا تعتقد ذلك؟ بالطبع، لا أريد أن أضغط عليك لتطبيق هذه المبادئ، لكن في حال وافقتَ، فأنا أود إذا أمكنك فقط أن تكتب لي مذكرة بهذا المعنى.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(58) "أهم 50 مقال في هارفارد بزنس ريفيو" [1]=> string(40) "إدارة الموارد البشرية" } ["content_link"]=> string(152) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d9%81%d8%a7%d8%af%d8%a9-%d9%85%d9%86-%d8%b9%d9%84%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "5295" ["content_image"]=> string(140) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/12/هارفار-بزنس-ريفيو-الاستفادة-من-علم-الإقناع-1024x575.jpg" ["headline"]=> string(1090) ""إقناع الآخرين" ليست فقط مهمة صعبة، وإنما هي موهبة لا يمتلكها سوى قلة محظوظة، ممن هم على دراية بأساسيات علم الإقناع ويعرفون كيف يستحوذون على عقول جمهورهم، ويؤثرون على قرار المترددين منهم، بل ويغيرون مواقف المعارضين لهم. وتُعد مشاهدة هؤلاء الموهوبين في الإقناع أثناء أدائهم لموهبتهم أمراً مثيراً للإعجاب ومحبطاً في آن واحد. الأمر المثير للإعجاب ليس هو فقط مجرد سلاستهم في استخدام الكاريزما والبلاغة لإقناع الآخرين بالقيام بما يطلبونه، بل هو أيضاً توْق هؤلاء الآخرين إلى القيام بالمطلوب منهم، كما لو أنّ الإقناع بحد ذاته كان معروفاً لا يطيقون الانتظار لرد جميله. إلا أن الجانب المحبط من الأمر هو…" ["publish_date"]=> string(28) "2001-11-01T15:16:08.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(45) "الاستفادة من علم الإقناع" ["num_of_read"]=> int(3) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(27) "روبرت تشالديني" } } [1]=> object(stdClass)#7610 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:57:52.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "24697" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(65) "ما هي علاقة الإقناع بالذات البشرية؟" ["content"]=> string(9632) "

تُظهر عمليات تحليل البيانات الضخمة بأننا سنكون أكثر قابلية للإقناع من قبل الآخرين عندما تكون الطلبات المقدمة إلينا متوافقة مع قيمنا، وصورتنا عن ذاتنا، وأهدافنا المستقبلية. قال ديل كارنيغي: “الطريقة الوحيدة لتقنع شخصاً بفعل شيء ما هي أن تولد لديه الرغبة في فعله”. وبالتالي، فإنّ كل عمليات الإقناع هي في نهاية المطاف عملية إقناع للذات. فحتى لو وضعت مسدساً في رأسك، فإنك تظل حراً بأنّ تقرر ما الذي تريد فعله، ولو أنّ مسدسي سيحد من خياراتك بالتأكيد.

فالناس أكثر قابلية للاقتناع بالشيء الذي يريدون فعله في المقام الأول. قال الفيلسوف الفرنسي بليز باسكال: “يميل الناس إلى الاقتناع بشكل أكبر بناء على الأسباب التي اكتشفوها بأنفسهم وليس بناء على الأسباب التي وردت في أذهان الآخرين”.

وعليه، من المعلوم أنّ الأشخاص الذين لديهم كاريزما الإقناع والوعي السياسي والمهارات الاجتماعية مطلوبون أكثر من غيرهم للعمل كمندوبي مبيعات ومدراء وقادة. وبفضل ذكائهم العاطفي الأعلى، فإنّهم أقدر على قراءة الناس وعلى الاستفادة من معارفهم الحدسية هذه للتأثير في مواقف الآخرين وسلوكياتهم. وبما أنهم يظهرون كأشخاص حقيقيين أكثر من أقرانهم، فإننا نميل إلى الثقة بهم أكثر، إلى حد التنازل عن اتخاذ القرار وترك المجال لهم ليأخذوا القرارات نيابة عنا. وهذا ما يأمل معظم الناس بالحصول عليه من سياسييهم، ولكن ليس هذا ما يحصلون عليه دائماً.

ومع ذلك فربما نحن نعطي هؤلاء النجوم المزعومين في إقناع الناس أكثر مما يستحقونه. فالكثير من البحوث في مجال علم النفس تتفق عملياً في الرأي مع كارنيغي وتشير إلى أنّ المحفزات الأساسية للإقناع تحصل في ذهن متلقي الرسالة، بينما لا يتعدى تأثير الأشخاص المقنعين أكثر من 10%. وبالتالي ما هي القوى النفسية الرئيسية التي تفسر متى ولماذا نكون قابلين للإقناع من قبل الآخرين؟ فيما يلي بعض مما خلص العلم إليه في هذا المجال:

نستسلم للاقتناع لأننا لا نتحمل الغموض

نحتاج كبشر إلى ختام واضح للأمور التي لا يجب أن تظل معلقة من دون نهاية، كما أنّ لدينا رغبة بالمحافظة على التناغم بين معتقداتنا وسلوكياتنا المختلفة، ما يولد تقلبات مفاجئة في مواقفنا ويجعلنا تواقين إلى الشعور باليقين. فعلى سبيل المثال، من يجرون مقابلة مع مرشح لشغل وظيفة معينة يميلون إلى إعطاء رأي أكثر سلبية بهذا الشخص، إذا كانوا حصلوا على معلومات سلبية عنه سلفاً، كما أنّ معظم الناس يبدلون رأيهم فوراً من الإعجاب بفكرة إلى كرهها، عندما يكتشفون بأنّ من اقترحها هو شخص لا يطيقونه. وبالمعيار ذاته، فإننا كبشر لدينا دوافع في لا وعينا للمحافظة على الانسجام في أفكارنا وخواطرنا. وهذه الدوافع تجعلنا غالباً في حالة حصانة من الاقتناع حتى لو كانت هناك براهين لا يمكن دحضها. فعلى سبيل المثال، يكون المدراء عادة أقل ميلاً إلى ملاحظة الأخطاء لدى موظفيهم إذا كانوا هم من قام باختيار هؤلاء الموظفين. لأن البديل من ذلك سيكون الاعتراف بأنهم أخطأوا في اختيارهم، وهو أمر سيجعلهم يشعرون بأنهم أغبياء. وبالتالي فإنّ الفكرة الأساسية هي بأنّ الإقناع يعتمد على نظرتنا إلى أنفسنا بشكل أكبر من اعتماد الأمر على نظرتنا إلى الرسالة. وكما لاحظ الفيلسوف الألماني نيتشه: “هناك شخص يتمسك برأي ما لأنه يفخر بأنه وصل إليه بمفرده، وهناك شخص آخر يتمسك بذلك الرأي لأنه عانى كثيراً ليتعلّمه وهو فخور بأنه قد استوعبه: وبالتالي فإنّ كلا الشخصين يتمسّكان بهذا الرأي من باب الغرور”.

ليس هناك شيء مقنع للإنسان مثل الخوف

باستثناء الأشخاص المعتلين نفسياً، إنّ أكثر الطرق فعالية لإقناع الناس هي تفعيل آليات كشف المخاطر لديهم. وهذا ما يفسر السبب الذي يجعل الناس عموماً يشعرون برغبة أكبر في تحاشي فقدان شيء يعتقدون بأنهم يمتلكونه (مثل الحب أو الصحة أو المال) مقارنة مع رغبتهم في كسب شيء يريدون امتلاكه. فعبارة مثل “إذا اشتريت هذا الشيء ستعيش لفترة أطول” هي أقل فعالية من “إذا لم تشتر هذا الشيء فإنك ستموت قريباً”.

نميل عادة إلى رؤية الآخرين بوصفهم أكثر سذاجة وقابلية للانخداع منّا

تُعتبر نظرية “تأثير الشخص الثالث” واحدة من النظريات المثبتة، وهي تقول بأنّ الإنسان يحس بالراحة وتتعزز نفسيته عندما يشعر بقدر أكبر من الاستقلال عن أقرانه، وهذا الشعور بدوره يغذي حالة خداع الذات لدينا. وتماشياً مع هذه النظرية، فإننا عموماً أقدر على اكتشاف محاولات الإقناع عندما تكون موجهة إلى الآخرين بالمقارنة مع لو ما كانت موجهة إلينا. وحتى عندما يحاول العلماء شرح هذه النظرية للناس العاديين، فإنّ معظمهم ينظرون إلى أنفسهم بوصفهم أقل سذاجة وانقياداً من الآخرين، تماماً مثل التحيز الموجود لدينا بأننا أفضل من الآخرين.

الإقناع أمر عاطفي في المقام الأول وعقلاني في المقام الثاني

نحن نميل بشكل أكبر إلى الاستسلام والاقتناع من الآخرين بغية المحافظة على حالة مزاجية معينة أو الوصول إلى تلك الحالة المزاجية، بالمقارنة مع الاقتناع بهدف كسب المزيد من المعرفة أو تطوير تفكيرنا. فعندما يجعلنا شخص ما نشعر بشعور جميل – سواء كان قاصداً ذلك أم لا – فإننا سنكون أكثر ميلاً إلى موافقته على آرائه والاقتناع بما يقوله لنا. فخلال عملية إقناع الآخرين، إظهارنا للدفء الإنساني والتعاطف معهم يقودان إلى نتائج أكبر بكثير بالمقارنة مع استعمال المنطق والبراهين. ولهذا السبب فإنّ معظم الإعلانات تستهدف الجوانب العاطفية لدينا. ومع ذلك، من المهم جداً أن تكون هذه المحاولات غير مباشرة، بحيث تبدو صادقة. فإبداء الدفء بشكل مبالغ في صراحته سيجعله يبدو مزيفاً ومصطنعاً، وكأنه محاولة مفضوحة للتلاعب بنا.

باختصار، هذه الحقائق المتعلقة بكيفية إقناع الآخرين بفعالية تسلّط الضوء على مدى لا عقلانية طريقة التفكير البشرية. فرغم أننا نعيش في عالم تحركه وتقوده البيانات الإلكترونية، لكن ذلك لا يجعل الناس أكثر عقلانية. وهذا هو أيضاً السبب الذي يجعل الشخص ذاته يعتبر فكرة ما بأنها عظيمة في أحد الأيام، ومن ثم يعتبرها فكرة عبثية في اليوم التالي. وكما قال آرثر شوبنهاور يوماً: “كل الحقائق تمر عبر ثلاث مراحل: أولاً، تتعرض للهزء بها والسخرية منها. ثانياً، تجري معارضتها بعنف. ثالثاً، يتم قبولها بوصفها حقيقة بديهية لا تحتاج إلى برهان”.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(21) "علاقات عامة" } ["content_link"]=> string(176) "https://hbrarabic.com/%d8%b9%d9%84%d8%a7%d9%82%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a8%d8%a7%d9%84%d8%b0%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%a8%d8%b4%d8%b1%d9%8a%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(4) "7886" ["content_image"]=> string(139) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-الإقناع-والذات-البشرية-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1075) "تُظهر عمليات تحليل البيانات الضخمة بأننا سنكون أكثر قابلية للإقناع من قبل الآخرين عندما تكون الطلبات المقدمة إلينا متوافقة مع قيمنا، وصورتنا عن ذاتنا، وأهدافنا المستقبلية. قال ديل كارنيغي: "الطريقة الوحيدة لتقنع شخصاً بفعل شيء ما هي أن تولد لديه الرغبة في فعله". وبالتالي، فإنّ كل عمليات الإقناع هي في نهاية المطاف عملية إقناع للذات. فحتى لو وضعت مسدساً في رأسك، فإنك تظل حراً بأنّ تقرر ما الذي تريد فعله، ولو أنّ مسدسي سيحد من خياراتك بالتأكيد. فالناس أكثر قابلية للاقتناع بالشيء الذي يريدون فعله في المقام الأول. قال الفيلسوف الفرنسي بليز باسكال: "يميل الناس إلى الاقتناع بشكل أكبر بناء…" ["publish_date"]=> string(28) "2018-08-21T08:00:13.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(65) "ما هي علاقة الإقناع بالذات البشرية؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(44) "توماس تشامورو بريموزيتش" } } [2]=> object(stdClass)#7665 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:56:38.000+0000" ["actual_id"]=> string(4) "2184" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(63) "إعطاء الشخص خيارات يساعد في إقناعه" ["content"]=> string(8906) "

كيف يمكنك استخدام الخيارات للإقناع بنجاح؟ عندما يتعين علينا اختيار أمر ما، فإننا نبذل قصارى جهدنا لضمان الحصول على أفضل محصلة ممكنة – فأي شيء أقل من ذلك يعتبر هدراً لوقتنا وجهدنا ومواردنا. ولكن في عالم اليوم الذي نعيش فيه والذي يتصف بالجنون وبتخمة المعلومات، نحتاج أيضاً إلى الموازنة بين جودة خياراتنا والوقت المطلوب للاختيار، فكيف يمكننا إقناع الشخص بالخيارات المُقدمة؟

تسريع عملية استخدام الخيارات للإقناع

إن فهم الآليات الذهنية المختصرة التي نعتمد عليها لتسريع عملية الاختيار يكشف عن بعض الطرق المفيدة لإقناع الآخرين بأن خيارنا أو مقترحنا الذي نعرضه عليهم هو الأكثر فعالية وكفاءة.

إحدى هذه الآليات الذهنية المختصرة، استعمال أسلوب المقارنات لتقييم خيار معين، عوضاً عن الحكم على خيار واحد فقط بمفرده. ونحن غالباً ما نبذل جهداً واعياً ومتعمّداً لفعل ذلك. تحاول أن تقرر ما إذا كان السعر الذي يعرضه عليك أحد الباعة عادلاً؟ تحصل على بعض العروض الأخرى. تحاول أن تقرر إذا كان بوسعك الوصول إلى هدف مبيعاتك حتى نهاية السنة؟ تقارن أداءك الحالي بأدائك مع الفترة الماضية.

يطلق على المبدأ النفسي الذي نلجأ إليه في هذه الحالة “المقارنة الإدراكية” – وهي يمكن أن تكون أيضاً عملية لاواعية وليست عملية مقصودة. على سبيل المثال، سننظر إلى زجاجة عصير بقيمة أربعة دولارات بطريقة مختلفة تماماً اعتماداً على ما إذا كان قد عُرِضت علينا زجاجة عصير منزلي مقابل دولارين أو زجاجة بستة دولارات أولاً، وبغض النظر عما إذا كنا نلحظ هذه الفروق.

ويمكن للشركات أن تستعمل ذلك لمصلحتها عندما تحاول إقناع الزبائن باتخاذ قرارات بالشراء بناء على السعر. مثال متطرف على هذه الحالة، دعونا نأخذ “مجموعة مطاعم كارلوتشيو” (Carluccio’s Restaurant Group)، التي تمتلك أكثر من 70 مقهى في أرجاء أوروبا والشرق الأوسط. تقدم هذه المقاهي مجموعة واسعة من الأطباق الإيطالية الأصلية، مثل المعكرونة والسلطات والبوظة – والدراجات النارية. نعم لا تتفاجأ، فهم يعرضون في كل لائحة طعام يقدمونها إلى الزبائن دراجة نارية من طراز “فيسبا بريمافيرا 50” بوسع زوار المطعم طلبها، وبحسب اللون الذي يفضلونه، مقابل 4,500 دولار. ومقارنة مع أطباق السلطة والسندويتشات التي يبيعها المطعم، فإنه بالتأكيد لا يبيع العدد نفسه من الدراجات النارية. لكن هذه الدراجة ليست معروضة في القائمة لتُباع، ولكن لجعل الأشياء المستهدفة (أطباق السلطة والسندويتشات) تبدو أكثر فعالية وكفاءة لقرارات زبائن المطعم.

مبدأ “المقارنة الإدراكية”

يمكن أن يكون فهم مبدأ “المقارنة الإدراكية” مفيداً في حالات وسياقات لا تقتصر على اتخاذ قرارات الشراء. على سبيل المثال، إذا كنت تعرض خطة عمل لمنتج جديد أمام مجلس الإدارة، اعرض أولاً المنتجات التي قررت عدم المضي قدماً فيها. وهنا لا أعني بأنه يتعيّن عليك ابتكار بدائل سخيفة لفكرتك العظيمة بحيث تبدو فكرتك أكثر لفتاً للأنظار، وإنما الغاية هي منح جمهورك إمكانية عقد المقارنات المشروعة ذاتها التي أجريتها أنت قبل اتخاذك القرار.

قد تخشى أن يؤدي ذلك إلى فتح المجال أمام مجلس الإدارة للتركيز على أحد البدائل التي تقترحها عوضاً عن فكرتك المنشودة. صحيح أن هذا الأمر وارد بكل تأكيد، لكن لا يجب أن تنظر إليه على أنه خطر عليك. أولاً، نظراً لأن الخيارات التي تعرضها أولاً مشروعة حقاً، فإذا اختارها جمهورك فهذه فائدة إضافية لخيارك (وربما أكثر مما تتخيل!). ثانياً، سيكسبك هذا الأمر سمعة بأنك شخص يدعم اتخاذ القرارات بطريقة منفتحة، وأنك لست شخصاً يلجأ إلى إخفاء الخيارات البديلة عمداً في مسعى منه إلى إثبات صحة وجهة نظره. إضافة إلى ذلك، فإن عرض مقارنات مشروعة يمنحك فرصة عظيمة للدخول في مناقشات إضافية ذات مغزى.

بالإضافة إلى المقارنات المشروعة، هناك العديد من الطرق الأخرى لتحفيز الدافع لاتخاذ “القرارات الفعالة والكفوءة”. فتقديم الشهادات، على سبيل المثال، يبين أنه إذا كان الأشخاص المشابهون لجمهورك يتبنون خياراً محدداً فإنه على الأرجح خيار جيد بالنسبة لجمهورك حتى يتبنّاه أيضاً.

وبغض النظر عمّا إذا كنت تريد إقناع فرد واحد أو مجموعة كاملة من الأشخاص، فإن فهم كيفية إقناع الشخص بالخيارات وتحفيز هذا الدافع العميق يمكن أن يمنحك القوة لإقناع جمهورك بأن الخيار الذي تقدمه لهم هو الخيار الصائب.

اقرأ أيضاً:

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(202) "https://hbrarabic.com/%d8%a5%d8%b9%d8%b7%d8%a7%d8%a1-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%ae%d8%b5-%d8%ae%d9%8a%d8%a7%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d9%8a%d8%b3%d8%a7%d8%b9%d8%af-%d9%81%d9%8a-%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9%d9%87/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "6113" ["content_image"]=> string(111) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2016/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-الإقناع-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1144) "كيف يمكنك استخدام الخيارات للإقناع بنجاح؟ عندما يتعين علينا اختيار أمر ما، فإننا نبذل قصارى جهدنا لضمان الحصول على أفضل محصلة ممكنة – فأي شيء أقل من ذلك يعتبر هدراً لوقتنا وجهدنا ومواردنا. ولكن في عالم اليوم الذي نعيش فيه والذي يتصف بالجنون وبتخمة المعلومات، نحتاج أيضاً إلى الموازنة بين جودة خياراتنا والوقت المطلوب للاختيار، فكيف يمكننا إقناع الشخص بالخيارات المُقدمة؟ تسريع عملية استخدام الخيارات للإقناع إن فهم الآليات الذهنية المختصرة التي نعتمد عليها لتسريع عملية الاختيار يكشف عن بعض الطرق المفيدة لإقناع الآخرين بأن خيارنا أو مقترحنا الذي نعرضه عليهم هو الأكثر فعالية وكفاءة. إحدى هذه الآليات الذهنية المختصرة،…" ["publish_date"]=> string(28) "2016-09-05T10:16:56.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(63) "إعطاء الشخص خيارات يساعد في إقناعه" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(19) "ستيف مارتن" } } [3]=> object(stdClass)#7612 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "34" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:56:14.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "153689" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(56) "مهارات ضرورية لتعلم فن الإقناع" ["content"]=> string(72550) "

لو كان هناك وقت مناسب قط لأن يتعلم رجال الأعمال الفن الراقي للإقناع، فهو الآن. لقد ولَّت أيام القيادة والتحكم التي كان يدير فيها المسؤولون التنفيذيون الأمور بالأوامر والمراسيم؛ فالأعمال اليوم تُدار إلى حد كبير بمعرفة فِرق ذات وظائف متداخلة، قوامها مواليد جيل الطفرة وأبناء الجيل إكس (مواليد الستينيات إلى الثمانينيات) الذين يُظهرون القليل من التساهل مع السلطة المطلقة. لقد أدى التواصل الإلكتروني والعولمة إلى تآكل التسلسل الهرمي التقليدي بقدر أكبر، فتتدفق الأفكار والناس حول المؤسسات بحرية أكثر من ذي قبل، والقرارات تُتخذ بانحياز أقرب إلى الأسواق. وهذه التغييرات الجذرية ظلت تتبلور لأكثر من عقد كامل، غير أنها أمست الآن جزءًا أصيلاً من المشهد الاقتصادي، وتتلخص أساساً فيما يلي: يكتمل إنجاز العمل اليوم في بيئة لا يسأل الناس فيها ببساطة “ما الذي ينبغي علي فعله؟” وإنما “لماذا ينبغي أن أفعل ذلك؟”.

والإجابة عن سؤال السببية هذا عملياً تعني حتمية الإقناع. إلا أن كثيراً من رجال الأعمال يسيئون فهم الإقناع، وعدد أكثر منهم حتى لا يستغلونه الاستغلال الأوفى. وما هو السبب؟ لأن الإقناع يُنظر إليه على نطاق واسع باعتباره مهارة مخصصة لبيع المنتجات وإبرام الصفقات. كما ينظر إليه عامةً على أنه شكل آخر وحسب من أشكال الاستغلال، أي أنه أمر خبيث وينبغي تفاديه. بالتأكيد يمكن استغلال الإقناع في حالات البيع ومواقف إبرام الصفقات، ومن الممكن إساءة استغلاله للتحايل على الناس والتلاعب بهم. ولكن، إذا مورس الإقناع بشكل بنّاء وبكامل إمكاناته، فسنجد أنه يعوض البيع، وسنكتشف أنه نقيض الخداع بالكامل. ويتحول الإقناع الفعال إلى عملية تفاوض وتعلم، يسوق الطرف المقنع بواسطتها زملاءه إلى الحل المشترك لمشكلة ما. وينطوي الإقناع فعلاً على نقل الناس إلى مكانة لا يشغلونها حالياً، ولكن بلا استعطاف أو مُداهنة. وإنما ينطوي الإقناع على الإعداد الدقيق والتأطير الملائم للحجج وعرض الأدلة القوية الداعمة والجهود الرامية إلى إيجاد المكافئ الوجداني الصحيح لدى جمهورك.

إن الإقناع الفعال مسألة شاقة تستنفذ الوقت، لكنه ربما كان أيضاً أقوى من نموذج القيادة والتحكم الإداري الذي يخلفه. لقد صرح لورنس بوسيدي، الرئيس التنفيذي لشركة “آلايد سيغنال” (AlliedSignal) مؤخراً قوله “ولَّت الأيام التي كنت تصرخ فيها بعلو صوتك وتجبر الناس على تحقيق أداء عظيم. اليوم عليك أن تتلطف معهم، وتساعدهم على معرفة الطريقة التي يمكنهم من خلالها الانتقال من نقطة الانطلاق إلى نقطة النهاية، عبر ترسيخ المصداقية، وبمنحهم أسباباً وجيهة، ومساعدتهم على الوصول إلى وجهتهم. إذا فعلت ذلك فسيتخطون العقبات والمشاق”. إنه يصف أساساً الإقناع الذي أمسى اليوم لغة ريادة الأعمال أكثر من أي وقت مضى. فكّر لحظة في تعريفك للإقناع. إذا كنت كغالبية رجال الأعمال الذين صادفتهم (انظر فقرة “اثنا عشر عاماً من المشاهدة والإصغاء”)، فستعتبر الإقناع عملية بسيطة وواضحة نسبياً. أولاً، عليك أن تُعرب عن موقفك بحزم. ثانياً، عليك أن ترسم الخطوط العريضة للحجج الداعمة لموقفك، متبوعةً بشرح جازم جداً ومستند إلى البيانات. وأخيراً، تصل إلى مرحلة عقد الصفقة وتعمل على “إبرامها”. وبتعبير آخر، فإنك تستخدم المنطق والمثابرة والحماس الشخصي لإقناع الآخرين بفكرة سديدة. والواقع أن اتباع هذه العملية هو الطريقة المضمونة للفشل في الإقناع (انظر فقرة “أربعة سبل للإخفاق في الإقناع”).

[su_expand more_text=”المزيد” less_text=”أقل ” height=”290″ link_color=”المزيد” link_align=”right”]

اثنا عشر عاماً من المشاهدة والإصغاء

تنبع الأفكار الكامنة وراء هذه المقالة من ثلاثة مسارات بحثية. خلال الاثني عشر شهراً الماضية أثناء عملي أكاديمياً ومستشاراً، عكفت على دراسة 23 من قادة الأعمال رفيعي المستوى الذين أثبتوا أنهم عناصر فعالة للتغيير. وتحديداً، دققت في كيفية استخدامهم اللغة لتحفيز موظفيهم، وبيان الرؤية والاستراتيجية، وحشد مؤسساتهم للتكيف مع بيئات العمل التي تنطوي على تحديات.

منذ أربع سنوات، بدأت مساراً جديداً من مسارات البحث، حيث استكشفت إمكانات وخصائص قادة الفرق متعددة الوظائف. وتشكل جوهر قاعدة بياناتي من مقابلات شخصية مع 18 فرداً يعملون في مجموعة كبيرة من الشركات الأميركية والكندية ومشاهدات لهم. ولم يكن بينهم قادة رفيعو المستوى، كما في دراساتي السابقة، وإنما كانوا من مدراء الإدارات الدنيا والوسطى. وإلى جانب إجراء مقابلات شخصية لزملاء هؤلاء الناس، قارنت أيضاً بين مهاراتهم ومهارات غيرهم من قادة الفرق، وتحديداً قادة الفرق متعددة الوظائف الأقل نجاحاً والمنخرطة في مبادرات مثيلة داخل الشركات نفسها. ومرة أخرى، كان تركيزي على اللغة، لكنني درست أيضاً أثر مهارات التفاوض بين الأشخاص.

ولقد حفزتني أوجه الشبه في مهارات الإقناع التي يملكها القادة رواد التغيير وقادة الفرق الفعالين لاستكشاف المواد الأكاديمية المعنية بالإقناع والخطاب، وكذلك المواد التي تتناول فن الوعظ من الكتاب المقدس. وفي تلك الأثناء، راقبت عشرات المدراء في اجتماعات الشركات للتعرف على النحو الذي يتناول به غالبية المدراء عملية الإقناع، ووظفت عمليات محاكاة في برامج التعليم التنفيذي للشركة، حيث اضطرت مجموعات من المدراء إقناع بعضها البعض بأهداف أعمال افتراضية. وأخيراً، انتقيت مجموعة قوامها 14 مديراً مشهورين بقدراتهم الاستيعابية في ميدان الإقناع البنّاء. وأجريت مقابلات شخصية لهم ولزملائهم، وراقبتهم في ظروف عمل حقيقية لعدة أشهر.

[/su_expand]

إذاً، ما الذي يمثل إقناعاً فعالاً؟ لو كان الإقناع مسألة تعلم وتفاوض، فإنه ينطوي بشكل عام غالباً على مراحل الاكتشاف والإعداد والحوار. فالتأهب لإقناع الزملاء يمكن أن يستغرق أسابيع أو شهوراً من التخطيط، بينما تعكف على التعرف على جمهورك وموقفك الذي تعتزم إقامة الدليل عليه. والبارعون في الإقناع يُحيطون بزوايا مواقفهم جميعها، حتى قبل أن يستهلوا حديثهم. فما هي الاستثمارات في الوقت والمال التي يقتضيها موقفي من الآخرين؟ وهل دليلي الداعم ضعيف بأي حالٍ من الأحوال؟ وهل هناك مواقف بديلة يتعين عليّ بحثها؟

يجري الحوار قبل عملية الإقناع وفي أثنائها. فقبل أن تبدأ العملية، يستخدم المُقنعون البارعون آلية الحوار للتعرف بقدر أكبر على آراء الجمهور ومخاوفه ووجهات نظره. وأثناء تلك العملية، يظل الحوار شكلاً من أشكال التعلم، غير أنه يمثل أيضاً بداية مرحلة التفاوض. إنك تدعو الناس إلى مناقشة – بل وحتى مداولة – مزايا موقفك، ومن ثم تُقدم ملاحظاتك النزيهة، وتقترح حلولاً بديلة. قد تبدو هذه طريقة بطيئة لتحقيق هدفك، غير أن الإقناع الفعال يتعلق في جوهره باختبار الأفكار ومراجعتها بما يتفق مع احتياجات زملائك ومخاوفهم. وحقيقة الأمر أن أفضل المُقنعِين على الإطلاق لا يصغون إلى الآخرين فقط، وإنما يدمجون وجهات نظرهم في حلٍ مشترك.

وبتعبير آخر، فإنه غالباً ما يتضمن الإقناع – بل ويقتضي بالفعل – حلاً وسطاً. وربما لهذا السبب يبدو أن أفضل المُقنعين يشتركون في سمة واحدة، ألا وهي اتساع الأفق وأنهم غير متزمتين بالمرة. وهم يدخلون عملية الإقناع على أهبة الاستعداد لتعديل وجهات نظرهم ودمج أفكار الآخرين فيها. ومن اللافت أن هذا التوجه نحو الإقناع مقنعٌ للغاية بحد ذاته. فعندما يرى الزملاء أن الشخص المقنع متحمس لسماع وجهات نظرهم، ومستعد لإدخال تعديلات استجابةً لاحتياجاتهم ومخاوفهم، فإنهم يستجيبون بشكل إيجابي جداً. كما أنهم يثقون بالشخص المقنع بقدر أكبر ويصغون إليه بمزيد من الانتباه، ولا يهابون أن يقعوا فريسة التحايل أو الخداع، كما يرون المقنع مرناً، وبالتالي نجدهم أكثر استعداداً لتقديم تضحيات بأنفسهم. ولأن هذه العملية تنطوي على حراك قوي، فإن المقنعون البارعون غالباً ما يستهلونها وهم متأهبون سلفاً لتقديم تسويات مُتزنة.

[su_expand more_text=”المزيد” less_text=”أقل ” height=”290″ link_color=”المزيد” link_align=”right”]

أربعة سبل للإخفاق في الإقناع

أثناء عملي مع المدراء باحثاً ومستشاراً، سنحت لي فرصة غير موفقة لمشاهدة مسؤولين تنفيذيين وهم يفشلون فشلاً ذريعاً في الإقناع. فيما يلي أشهر أربعة أخطاء يقع فيها الناس:

1- يحاولون إثبات وجهة نظرهم بإلحاح وبصراحة

وأنا أطلق على هذا التوجه اسم أسلوب “جون وين” (John Wayne approach). يصرّح المدراء بموقفهم بقوة ومن البداية، ثم يحاولون عن طريق عملية قوامها الإلحاح والمنطق ووفرة المعلومات فرض فكرتهم حتى النهاية. والواقع أن التصريح بموقف متشدد في بداية جهود الإقناع يمنح المعارضين المحتملين شيئاً يتشبثون به ويقاتلون من أجله. ومن الأفضل بكثير طرح وجهة نظرك ببراعة وتحفّظ مدرب الأسود الذي يجذب انتباه “شريكه” بإظهار أرجل الكرسي. وبتعبير آخر، لا يستهل البارعون في الإقناع عملية الإقناع بإعطاء زملائهم هدفاً واضحاً يتشبثون به.

2- يقاومون الحلول الوسط

يرى عدد كبير للغاية من المدراء الحل الوسط بمثابة الاستسلام، لكنه ضروري للإقناع البنّاء. قبل أن يقتنع الناس بمقترح ما، فهم يريدون أن يروا أن المُقنع مرن بما يكفي للاستجابة إلى مخاوفهم. ومن الممكن أن تفضي الحلول الوسط غالباً إلى حلول مشتركة أفضل وأكثر استدامة. وبالإحجام عن القبول بالحلول الوسط، يرسل غير البارعين في الإقناع بلا وعي رسالة مفادها أنهم يعتقدون أن الإقناع شارع وحيد الاتجاه. لكن الإقناع عملية أخذ وعطاء. توضح كاثلين كيلي ريردون، أستاذة السلوك المؤسسي في “جامعة جنوب كاليفورنيا”، أن المُقنع نادراً ما يغير سلوك الآخر أو وجهة نظره دون أن يغير سلوكه أو وجهة نظره هو في الوقت ذاته. ولكي نقنع الآخرين بشكل هادف، يتعين علينا أن لا نصغي وحسب لهم، وإنما ندمج وجهات نظرهم أيضاً في وجهات نظرنا.

3- يعتقدون أن سر الإقناع يكمن في عرض حجج متينة

تتجلى أهمية الحجج القوية في عملية إقناع الناس بتغيير آرائهم. ولا شك في ذلك. غير أن الحجج بحد ذاتها هي جزء وحيد فقط من المعادلة. وثمة عوامل أخرى مهمة بالقدر ذاته، كمصداقية الشخص المقنع وقدرته على خلق إطار مناسب ومفيد لطرفي الموقف، والتواصل على المستوى الوجداني السليم مع الجمهور، والتواصل بلغة واضحة تجعل الحجج تنبض بالحياة.

4- يفترضون أن الإقناع مجهود يُبذل لمرة واحدة فقط

الإقناع عملية، وليست حدث. ونادراً ما يكون من الممكن الوصول إلى حل مشترك في المحاولة الأولى، هذا إن حدث أبداً. وغالباً ما ينطوي الإقناع على الإصغاء للناس، واختبار موقف ما، وتطوير وجهة نظر جديدة تعكس مدخلات مستخلصة من المجموعة، وإجراء المزيد من الاختبارات ودمج حلول وسط ثم التجربة مرة أخرى. ولو بدت هذه عملية بطيئة وشاقة، فهذا لأنها كذلك بالفعل. غير أن النتائج تستحق الجهود المبذولة.

[/su_expand]

4 خطوات أساسية لتطبيق فن الإقناع

ينطوي الإقناع الفعال على أربع خطوات مميزة ومحورية. أولاً، يعكف المقنعون الأكفّاء على ترسيخ مصداقيتهم. وثانياً، يضعون أهدافهم في أُطر محددة بطريقة تميز الأرضية المشتركة بينهم وبين الذين ينوون إقناعهم. وثالثاً، يعززون مواقفهم باستخدام لغة نابضة بالحياة ودليل دامغ. ورابعاً، يتواصلون وجدانياً مع جمهورهم. وحسب ما جاء على لسان أحد أكثر المسؤولين التنفيذيين كفاءةً في بحثنا “أهم درس تعلمته على الإطلاق عن الإقناع على مر السنين هو أن طريقة عرض موقفك تنطوي على قدر من الاستراتيجية لا يقل عما ينطوي عليه الموقف ذاته. والواقع أنني أزعم أن استراتيجية العرض أهم وأكثر حساسية”.

1. ترسيخ المصداقية

العقبة الأولى التي يتعين على المقنعين التغلب عليها هي التشكيك في مصداقيتهم الخاصة؛ فالمقنع لا يسعه الدفاع عن موقف جديد أو مُعارض دون أن يتساءل مَن حوله “أيمكننا أن نثق بوجهات نظر هذا الشخص وآرائه؟”. وردة الفعل هذه مفهومة. وعلى أي حال، فإن سماحك للآخرين بإقناعك أمر ينطوي على مخاطرة، لأن أي مبادرة جديدة تتطلب التزاماً بالوقت والموارد. ومع ذلك، ورغم أن المقنعين لا بد أن يتحلوا بمصداقية عالية، يشير بحثنا بقوة إلى أن غالبية المدراء يغالون في تقييم مصداقيتهم بقدر كبير.

تشير الأبحاث بقوة إلى أن غالبية المدراء يغالون في تقييم مصداقيتهم، غالباً إلى حد كبير.

في محل العمل، تنبع المصداقية من مصدريْن: الخبرة والعلاقات. ويُنظر إلى الناس على اعتبار أنهم يمتلكون مستويات عالية من الخبرة إذا كان لديهم تاريخ مشرِّف من الحكم السديد على الأمور، أو إذا أثبتوا أنهم يمتلكون المعرفة والإحاطة بمقترحاتهم. على سبيل المثال، يحتاج المقنع البارع، وقتما يقترح فكرة لمنتج جديد، إلى أن يرى الآخرون أنه يمتلك فهماً وافياً للمنتج؛ من جهة مواصفاته وأسواقه المستهدفة وزبائنه والمنتجات المنافسة له. وسيدعم سجل من النجاحات السابقة ويعزز الخبرة التي يلمسها الآخرون في المرء. كان لدى مسؤول تنفيذي ناجح جداً في بحثنا سجل رائع يمتد على مدار 14 عاماً من ابتكار حملات إعلانية فعالة جداً. ولم يكن عجيباً أن يحظى بتأييد زملائه وإجماعهم على سلامة موقفه. وثمة مدير آخر كان يمتلك سجلاً يشمل إطلاق سبع منتجات جديدة ناجحة في بحر خمس سنوات. وتمتع هو الآخر بميزة متى تعلق الأمر بإقناع زملائه بتأييد فكرته الجديدة التالية.

وفيما يتعلق بالعلاقات، أثبت الذين يتحلون بمصداقية عالية – مجدداً، وعادة بمرور الوقت – أنهم أهل ثقة من حيث الإصغاء للآخرين والعمل بما يخدم مصالحهم. ولقد أثبتوا دائماً أيضاً تحليهم بشخصية عاطفية قوية ونزاهة شديدة؛ أي أنهم لم يشتهروا بالتقلبات المزاجية العنيفة أو الأداء المتذبذب. وحقيقة الأمر أن المشهورين بالنزاهة والاتزان والموثوقية يتمتعون بميزة عندما يخوضون تجربة إقناع الآخرين. ولأن علاقاتهم قوية، فمن الأجدر أن يفترض الآخرون فيهم حسن النية ويولوهم ثقتهم. لقد اعتبر بعض زملاء إحدى المقنعات الفعالات في دراستنا جديرة بالثقة ومنصفة جداً، وأولاها كثيرون ثقتهم. فضلاً عن ذلك، فقد شاركت الآخرين بسخاء بالاعتراف لهم بالفضل في أفكارها، وعملتْ على تعريف الموظفين بكبار المسؤولين في الشركة. لقد أقامت علاقات متينة، مما جعل الموظفين وأقرانها في الشركة على استعداد دائم لأخذ مقترحاتها على محمل الجد.

إذا كانت الخبرة والعلاقات تحددان المصداقية، فمن المهم أن تُجري تقييماً صادقاً لموقفك الراهن من هذين المعياريْن قبل أن تشرع في إقناع الآخرين. ولإنجاز هذا التقييم، ارجع خطوة إلى الوراء أولاً، واطرح على نفسك السؤالين التاليين المتعلقين بالخبرة: كيف سينظر الآخرون إلى معرفتي بالاستراتيجية أو المنتج أو التغيير الذي أقترحه؟ وهل أملك سجلاً حافلاً في هذا الميدان يعرفه الآخرون ويحترمونه؟ وبعد ذلك، لتقييم قوة مصداقية علاقتك، اطرح على نفسك السؤال التالي: هل يعتبرني الذين أسعى إلى إقناعهم مُعيناً لهم وجديراً بالثقة ومؤيداً لهم؟ وهل سيعتبرونني شخصاً متماشياً معهم – وجدانياً وفكرياً وسياسياً – في قضايا مثل هذه القضية؟ وأخيراً، من الأهمية بمكان أن نذكر أنه لا يكفي أن تجيب عن هذه الأسئلة بمعزل عن الآخرين. فلا بد أن تختبر أيضاً تلك الإجابات مع زملائك الذين تثق بهم لمراجعة الحقائق معك. وحينئذ فقط ستكتمل أمامك الصورة الكاملة الخاصة بمصداقيتك.

في أغلب الحالات، تساعد الخبرة الناس على اكتشاف أنهم يعانون شيئاً من الضَعف، إما على مستوى الخبرة وإما على مستوى العلاقات المتعلق بالمصداقية. ويصبح التحدي حينئذ هو سد تلك الفجوات.

وعموماً، لو كانت نقطة ضعفك تكمن في جانب الخبرة، فلديك العديد من الخيارات:

أولاً، يمكنك أن تتعلم المزيد عن تعقيدات موقفك، إما بواسطة التعليم الرسمي أو التعليم غير الرسمي، وبواسطة الحوارات مع الأشخاص واسعي الاطلاع. وقد تحصل على خبرة أوثق صلة أثناء مزاولة العمل، بأن تطلب مثلاً إلحاقك بفريق يثري معرفتك بأسواق أو منتجات محددة.

وثمة بديل آخر يتمثل في تعيين شخص لتعزيز خبرتك. على سبيل المثال، استعن باستشاري في مجال عملك أو خبير معروف خارج نطاق شركتك، وليكن أستاذاً جامعياً. قد تكون لدى أي منهما المعرفة والخبرة الضروريتان لتعزيز موقفك بفعالية.

وبالمثل، قد تستعين بخبراء داخل مؤسستك لتأييد موقفك. فتصبح مصداقيتهم بديلاً لمصداقيتك.

يمكنك أيضاً أن تستغل مصادر المعلومات الخارجية الأخرى لدعم موقفك، ومثال على ذلك دوريات الأعمال أو التجارة المرموقة والكتب والتقارير المستقلة ومحاضرات الخبراء. في بحثنا، أقنع مسؤول تنفيذي من صناعة الملابس شركته بتصحيح مسار خط منتج كامل وتوجيهه إلى سوق شبابية أكثر بعد تعزيز مصداقيته بمقالات لباحث بارز في مجال الإحصاءات السكانية في دوريتيْن مرموقتيْن ودراستيْن مستقلتيْن للسوق.

وأخيراً، يجوز لك أن تُطلق مشروعات تجريبية لإثبات خبرتك وقيمة أفكارك على نطاق محدود.

أما بالنسبة لسد الفجوة في العلاقات:

عليك أن تبذل جهوداً متضافرة كي تلتقي وجهاً لوجه بالأشخاص البارزين الذين تعتزم إقناعهم جميعاً. ليس هذا هو الوقت المناسب لرسم الخطوط العريضة لموقفك، وإنما للتعرف على وجهات النظر المختلفة حول القضية المطروحة للنقاش. وإذا كان لديك الوقت والموارد، فينبغي عليك حتى أن تعرض على هؤلاء مساعدتك في التعامل مع القضايا التي تهمهم.

ينبغي أن يبذل المُقنع جهوداً متضافرة كي يلتقي وجهاً لوجه بالأشخاص البارزين الذين يعتزم إقناعهم.

وهناك خيار آخر يتمثل في إشراك زملائك الذين لديهم أفكار مثيلة، ويرتبطون بعلاقات وطيدة بالفعل مع جمهورك. مرة أخرى أكرر أن هذه مسألة تتعلق بالبحث عن أشخاص يعملون نيابةً عنك.

للتعرف على مثال يبين كيف يمكن تفعيل هذه الاستراتيجيات، انظر إلى حالة رئيس عمليات بنك كبير متخصص في خدمات الأفراد، سنُطلق عليه اسم توم سميث. رغم أن توم كان حديث عهد بمنصبه، فقد أراد بحماس متقد إقناع فريق الإدارة العليا أن الشركة في أزمة كبيرة. لقد ظن أن النفقات العامة للبنك مبالغ فيها، وستهدد مركز البنك ومكانته بالتزامن مع دخول الصناعة المصرفية عصراً أكثر تنافساً. غير أن غالبية زملائه لم يروا الخطورة الكامنة في هذا الموقف. ولأن البنك حقق نجاحات عظيمة جداً خلال السنوات الأخيرة، فقد ظنوا أن التغييرات الطارئة على الصناعة المصرفية لا تمثل إلا خطراً طفيفاً. وفضلاً عن أن سميث تم تعيينه حديثاً في منصبه، فقد كان يعاني من مشكلة أخرى؛ ألا وهي أن سجله المهني انحصر في الخدمات المالية، ويعتبر دخيلاً على عالم الخدمات المصرفية للأفراد. وبالتالي، لم تكن لديه علاقات شخصية كثيرة يستمد منها قوته إذ يعرض قضيته، ولم يعتد به بوصفه خبيراً مطلعاً على مقتضيات السوق.

كخطوة أولى لترسيخ المصداقية، عيَّنَ سميث استشارياً خارجياً يتمتع بمصداقية كبيرة في صناعة الخدمات المصرفية، فأثبتَ أن وضع البنك سيئ جداً؛ لأن منتجاته ليست منخفضة التكلفة بالمرة. وفي سلسلة من العروض التفاعلية التي قدمها الاستشاري لإدارة البنك العليا، كشف كيف أن أبرز منافسي الشركة يتخذون إجراءات متشددة لاحتواء تكاليف التشغيل. وأوضح من خلال تلك العروض أن عدم خفض التكاليف سيؤدي سريعاً إلى تخلف البنك عن رَكْب المنافسين بفارق كبير. ووزعت هذه النتائج لاحقاً على هيئة تقارير مكتوبة تداولتها الأيدي في البنك كله.

وبعد ذلك، استقر رأي سميث على أن مدراء فروع البنك مهمون لحملته. فاقتناع هؤلاء الأشخاص الموقرين المطلعين على بواطن الأمور سيثبت للآخرين في الشركة أن مخاوفه مشروعة وفي محلها. فضلاً عن ذلك، توجَّه سميث إلى مدراء الفروع لأنه آمن أن في وسعهم إثراء خبرته المتعلقة باتجاهات السوق، ومساعدته أيضاً على اختبار فرضياته. وبالتالي، على مدار الأشهر الثلاثة التالية، زار فروع منطقة أونتاريو في كندا كلها، والبالغ عددها إجمالاً 135 فرعاً. وخلال كل زيارة، أمضى بعض الوقت مع مدراء الفروع، مصغياً إلى تصوراتهم عن نقاط قوة البنك ونقاط ضعفه. وتعرف من المنبع على مبادرات المنافسين وميول الزبائن، والتمس أفكارهم أيضاً لتحسين خدمات البنك وتقليص تكاليفه. وما أن انتهى من جولته، كان سميث قد كون تصوراً عاماً عن مستقبل البنك لم يكن يتأتى سوى لقلة من المسؤولين في الإدارة العليا. وكان قد أقام عشرات العلاقات في تلك الأثناء. وأخيراً، أطلق سميث بعض المبادرات البسيطة ولكن الظاهرة للعيان لإثبات خبرته وقدراته. على سبيل المثال، كان سميث قلقاً بشأن النمو البطيء للقروض العقارية في البنك، وتراجع الروح المعنوية لموظفي قسم الإقراض نتيجة لذلك. وعليه، ابتكر برنامجاً لا يُلزم زبائن الرهن العقاري على سداد أي دفعات مالية طوال الـ 90 يوماً الأولى. واتضح أن مبادرته ناجحة بشكل مدهش، وفي وقت وجيز، بدا أن سميث مصرفي أكثر ذكاءً وبراعةً مما ظن الآخرون.

مثال آخر على كيفية ترسيخ المصداقية يأتينا من شركة “مايكروسوفت” (Microsoft). عام 1990، آمن مديرا تطوير المنتجات، كارين فرايز وباري لينت، أن السوق سترحب جداً بالبرمجيات التي تشتمل على “واجهة عرض اجتماعية”. وتخيلا حزمة من البرامج توظِّف شخصيات لبشر وحيوانات متحركة تشرح للمستخدمين كيفية القيام بالمهام الحوسبية.

ولكن، داخل شركة “مايكروسوفت”، ساورتْ المخاوف الموظفين حيال المفهوم المقترح. وسخر المبرمجون من الشخصيات الطريفة، لقد استُخدمت الشخصيات المتحركة من قبل فقط في البرمجيات الموجهة للأطفال، مما جعل من الصعب تصور استخدامها في بيئات مخصصة للكبار. لكن فرايز ولينت شعرا أن منتجهما المقترح كان يتمتع بالحيوية والتعقيد في آن واحد، وظلا على قناعتهما أن المستهلكين سيقبلون على شراء هذه البرامج بلهفة وشوق. وآمنا أيضاً أن سوق برمجيات الحاسوب المنزلي – التي لم تكن مستغلة إلى حد كبير آنذاك، ويحكمها عدد أقل من معايير البرامج – ستفتح ذراعيها لهذا الإبداع والابتكار.
وداخل الشركة، كانت فرايز تتمتع بمصداقية علاقات كبيرة. فقد بدأت مسيرتها المهنية بصفتها مسؤولة توظيف في الشركة عام 1987، وعملتْ عن كثب لدى كثير من كبار المسؤولين التنفيذيين في شركة “مايكروسوفت” الذين أودعوها ثقتهم وأُعجبوا بها. فضلاً عن ذلك، كانت فرايز مسؤولة عن توظيف مدراء منتجات الشركة وبرامجها. ونتيجة لذلك، كانت تعرف كبار المسؤولين في الشركة جميعهم، وكانت قد وظّفت عدداً كبيراً من الذين سيتخذون قراراً بشأن منتجها.

وكانت قوة لينت تكمن في خبرته، لأنه كان على دراية تحديداً بالتقنية التي يعتمد عليها برنامج تعليمي مبتكر يُسمى “بي سي ووركس” (PC Works). فضلاً عن ذلك، كان هو وفرايز يديران برنامج “بابليشر” (Publisher)، وهو منتج يتمتع بخاصية دعم فريدة تعرف باسم “المعالجات” (Wizards)، راقت لبيل غيتس، الرئيس التنفيذي لشركة “مايكروسوفت”. ولإقناع المؤسسة بالمضي قدماً، كان الاثنان في حاجة إلى الارتقاء بالتصورات المتعلقة بخبرتهما. وانزعجا لأن هذا النوع من برمجيات واجهات العرض الاجتماعية لم يكن له سجل حافل بالنجاح، وأنهما من المبتدئين في التعامل مع هذه البرامج. وبات التحدي الذي يواجههما هو على العثور على بدائل لخبراتهما الخاصة.

كانت الخطوة الأولى سديدة. فقد استعانا من داخل شركة “مايكروسوفت” بخبير تقني قدير يدعى دارين ماسينا. وطورا، بالتعاون معه، مجموعة من النماذج الأولية لإثبات فهمهما الحقيقي لتقنية البرمجيات وقدرتهما على إنجاحها. وبعد ذلك، اختبرا النماذج الأولية في استطلاع للسوق، واستجاب المستخدمون بشكل حماسي. وأخيراً، والأهم من كل شيء، أنهما استعانا بأستاذين من جامعة “ستانفورد” (Stanford)، وهما كليفورد ناس وبريون ريفز، خبيران بالتفاعل بين البشر والحاسوب. وفي العديد من الاجتماعات التي عُقدت مع كبار مديري شركة “مايكروسوفت” وبيل غيتس نفسه، عرضا مجموعة مستفيضة من الأبحاث، جُمعت بعناية توضح كيف أن برمجيات واجهات العرض الاجتماعية مناسبة بشكل مثالي لمستخدم الحاسوب العادي والسبب وراء مناسبتها له. علاوة على ذلك، أكد لينت وفرايز على أن الطفرات الكبيرة في القوة الحوسبية ستجعل شخصيات الرسوم المتحركة الواقعية بشكل أكبر تقنيةً طيعة بشكل متزايد. وقالا إن منتجهما سيكون رائداً في ثورة برمجية مرتقبة. ولما اقتنع غيتس، وافق على تشكيل فريق كامل لتطوير المنتج، وفي يناير/كانون الثاني 1995، أُطلق المنتج الذي عُرف باسم “بوب” (BOB). وباعت منه الشركة ما يربو على نصف مليون نسخة، وأمستْ شركة “مايكروسوفت” تستخدم مفهومه وتقنيته كمنصة لتطوير العديد من منتجات شبكة الإنترنت.

إن المصداقية هي حجر أساس الإقناع الفعال؛ ومن دونها لن يصغِ أحد للمقنع قط. وعلى أحسن تقدير، يستهل المرء عملية الإقناع مسلحاً بقدر من الخبرة ومصداقية العلاقات. ولكن، من الجدير للملاحظة أن المصداقية، سواء تلك المتعلقة بالخبرة أو العلاقات، قد تُبنى وقد تشترى. ولا بد من توافر المصداقية، وإلا ستكون الخطوات التالية إجراءً عقيماً.

2. وضع إطار لقاعدة مشتركة

حتى لو كانت مصداقيتك قوية، فلا بد أن يستميل موقفك إلى حد كبير الأشخاص الذين تحاول إقناعهم. على أي حال، قليلون هم الذين سيستلقون قطاراً سيؤدي بهم إلى الهلاك أو حتى سيتسبب لهم في شيء من الإزعاج. والمقنعون الأكفاء لا بد أن يكونوا بارعين في وصف مواقفهم بلغة تسلط الضوء على مزاياها. سيقول لك أي والد أن أسرع طريقة لإقناع الطفل بمرافقته طواعيةً إلى متجر البقالة هي أن تقول له إن ثمة حلوى إلى جوار آلة تسجيل النقود. وهذا ليس ضرباً من الخداع، وإنما طريقة مقنعة لوضع مزايا الذهاب إلى المتجر في إطار سليم. وفيما يخص قضايا العمل، من الواضح أن التأطير المقنع أكثر تعقيداً، غير أن المبدأ الأساسي واحد. إنها عملية تتعلق بتحديد المزايا المشتركة. تضرب لنا مونيكا روفو، مديرة علاقات أحد العملاء في إحدى وكالات الإعلان، مثالاً جيداً لتأطير الإقناع. كان زبونها – سلسلة للوجبات السريعة – بصدد إطلاق حملة إعلانية في كندا، وكان من المزمع ضم مفردات قائمة الطعام مثل شرائح اللحم والبطاطس المحمرة والكولا معاً، وبيعها بسعر أقل. كانت هذه الاستراتيجية منطقية لدى المقر الرئيس للشركة. فقد أثبت بحثه أن المستهلكين يعتقدون أن منتجات الشركة تُباع بأسعار أعلى من المنافسين، وكانت الشركة متحمسة لتغيير هذا التصور. ومن ناحية أخرى، كان وكلاء الامتياز التجاري يحققون مبيعات ضخمة رغم ذلك، وكانوا مهمومين أكثر بالأثر قصير الأجل لهذه الأسعار المخفضة الجديدة على هوامش ربحهم.

مقنع آخر أقل خبرةً حاول تبرير وجهة نظر المقر الرئيس لوكلاء الامتياز التجاري بغية إقناعهم بصحتها. غير أن روفو وضعتْ تغيير الأسعار في إطار محدد لإثبات مزاياه لوكلاء الامتياز التجاري أنفسهم. لقد بيّنت أن حملة القيمة الجديدة ستزيد فعلاً أرباح وكلاء الامتياز التجاري. ولدعم وجهة نظرها، استندت إلى العديد من المصادر. ثمة مشروع تجريبي مثلاً في ولاية تينيسي أثبت أنه في ظل نظام التسعير الجديد، زادت مبيعات البطاطس المقلية والمشروبات – وهما أكثر بنود قائمة الطعام ربحاً – بشكل مذهل. فضلاً عن ذلك، قدمت الشركة وجبات متوسطة الحجم في 80% من منافذها الأميركية، وقفزت مبيعات وكلاء الامتياز التجاري أيضاً من البطاطس المقلية والمشروبات بنسبة 26%. واستشهدت روفو ببحث نُشر في مجلة مرموقة في مجال الأعمال، فأثبتت أيضاً أنه عندما يزيد الزبائن من تقديرهم للقيمة التي يحصلون عليها من مؤسسة تعمل بالتجزئة بنسبة 10%، ترتفع مبيعات تلك المؤسسة بنسبة 1%. قدَّرت روفو أن خطة الوجبة الجديدة ستزيد من تصورات القيمة بنسبة 100%، مما سيترتب عليه ارتفاع متوقع في مبيعات ممنوحي الامتياز التجاري بنسبة 10%.

واختتمت روفو عرضها بخطاب كتبه منذ عدة سنوات مؤسس المؤسسة. وكان خطاباً مفعماً بالمشاعر أثنى فيه على قيم الشركة، وأكد على أهمية دور وكلاء الامتياز التجاري في نجاحها. وسلط الخطاب الضوء أيضاً على أهمية مكانة الشركة ومركزها بوصفها رائدة في خفض الأسعار في صناعة الوجبات السريعة. لقد رسخت القيم والمبادئ التي يضمها الخطاب منذ فترة طويلة في عقول جمهور روفو. وأكد الاستماع إليها مجدداً اهتمام الشركة بوكلاء الامتياز التجاري وأهمية وصفتهم الرابحة. ولقد ضمنت تلك القيم والمبادئ لروفو أيضاً الاحتفاء الحماسي للجمهور بها. في ذاك اليوم، صوّت ممنوحو الامتياز التجاري بالإجماع على دعم خطة تسعير الوجبات الجديدة.

عندما كانت سلسلة الوجبات السريعة تحتاج إلى إقناع وكلاء امتيازها التجاري بالموافقة على خطة تسعير الوجبات التي كان من الممكن أن تقلص أرباحهم، وضع المقر الرئيس للشركة المبادرة في إطار محدد للتأكيد على الجانب الإيجابي.

تُبين لنا قضية روفو– عند اختيار الصورة الذهنية المناسبة – سبب أهمية تحديد المزايا الملموسة لهدفك أولاً للأشخاص الذين تحاول إقناعهم. وأحياناً ما يكون ذلك سهلاً. فالمزايا المتبادلة موجودة. ولكن، في مواقف أخرى، لا توجد مزايا مشتركة واضحة أو ذات مغزى. وفي هذه الحالات، يعمل المقنعين الأكفاء على تعديل مواقفهم. فهم يعلمون أنه يستحيل إشراك الناس وضمان التزامهم بالأفكار أو الخطط من دون تسليط الضوء على المزايا لجميع الأطراف المشتركة.

إن فهم جمهورك بشكل وافٍ يستقر في صلب عملية التأطير. فحتى قبل أن يشرع أبرع المقنعين الذين التقينا بهم في الإقناع، فإنهم يدرسون القضايا التي تهم زملائهم عن كثب. وهم يستغلون الحوارات والاجتماعات وغيرها من أشكال التحاور لجمع المعلومات الضرورية. وهم بارعون في الإصغاء. ويختبرون أفكارهم مع أشخاص ثقات، ويطرحون أسئلةً على الأشخاص الذين يعتزمون إقناعهم لاحقاً. وتساعدهم هذه الخطوات على التفكر في الحجج والأدلة ووجهات النظر التي سيطرحونها. وغالباً ما تؤدي بهم هذه العملية إلى تعديل خططهم أو الوصول إلى حل وسط بشأنها، حتى قبل أن يشرعوا في عملية الإقناع. إنه من خلال هذا النهج الاستقصائي المدروس يضعون أطراً تستميل جمهورهم.

فلننظر إلى حالة المدير الذي كان مسؤولاً عن هندسة عمليات أحد مُصنعي المحركات النفاثة. فقد أعاد تصميم إجراءات سير العمل للصيانة الروتينية للتوربينات للعملاء من شركات الطيران بطريقة تقلص إلى حد كبير الوقت الدوري للصيانة. وقبل أن يطرح أفكاره على رئيس الشركة، استشار صديقاً مقرباً له في الشركة – نائب الرئيس للشؤون الهندسية – الذي كان يعرف رئيس الشركة تمام المعرفة. وكشف الحوار بينهما عن أن الهم الأكبر لرئيس الشركة لم يكن سرعة إنجاز العمل أو كفاءته وإنما الربح. وأوضح نائب الرئيس للشؤون الهندسية أنه للحصول على موافقة الرئيس، لا بد أن يزيد النظام الجديد من أرباح الشركة على المدى القصير عن طريق خفض تكاليف التشغيل.

في بعض المواقف، لا تتجلى أي مزايا مشتركة على الفور. وفي تلك الحالات، يعمل المقنعون المؤثرون على تعديل مواقفهم.

أذهلتْ تلك المعلومة المدير لأول وهلة وأربكت حساباته؛ فقد كان يعتزم التركيز على فكرة الكفاءة، وكان ينوي حتى أن يطالب بتمويل إضافي لإنجاز العملية. لكن حواره مع نائب الرئيس دعاه إلى تغيير موقفه. وحقيقة الأمر أنه بلغ أبعد من ذلك لدرجة تغيير تصميم إجراءات سير العمل نفسها حتى أنها لم تعد بحاجة إلى استثمار جديد وإنما خفضت التكاليف. وبعد ذلك، عمل على التوثيق الدقيق للخفض في التكلفة والزيادات في الأرباح التي ستتمخض عنها خطته الجديدة، وعرض خطته المنقحة على الرئيس. بعد أن عدل مبادرته مجدداً، أقنع المدير رئيس الشركة بفكرته وحصل على موافقته على المشروع.

3. قدّم أدلة

بعد ترسيخ المصداقة وتحديد الإطار المشترك، يصبح الإقناع مسألة ترتهن بتقديم الدليل. غير أن الدليل العادي لن يؤتي ثماره؛ لقد اكتشفنا أن أكثر المقنعين فعالية يستخدمون اللغة بطريقة محددة. فهم يعززون البيانات العددية بأمثلة وقصص واستعارات ومقارنات لضخ الحياة في موقفهم وحجتهم. ويرسم استخدام اللغة هذا صورة لفظية نابضة بالحياة، مما يخلع على وجهة نظر المقنع سمة جذابة وملموسة. فكّر في موقف إقناع نموذجي. ستجد أن المقنع غالباً ما يدافع عن هدف أو استراتيجية أو مبادرة حصيلتها النهائية مشكوك فيها. فقد أرادت كارين فرايز وباري لينت مثلاً أن تستثمر شركة “مايكروسوفت” ملايين الدولارات في حزمة برمجيات ذات تقنية غير مضمونة النتائج، وطلب مجهول من السوق. وكان من الممكن أن يدعم فريق العمل حجته فقط بأبحاث السوق والتقديرات المالية وما شابه ذلك. ولكن ذلك كان يبدو أمراً خاطئاً؛ لأن الأبحاث تُظهر أن غالبية الناس لا يرون هذه التقارير ثرية بالمعلومات بالكامل. إنها نظرية الطابع أكثر من اللازم، حتى أنها لا تكون ذات مغزى أو لا تعلق في الأذهان بالكامل. فالأرقام أصلاً لا تترك أثراً وجدانياً.

لا تترك الأرقام أثراً وجدانياً، على عكس القصص واللغة النابضة بالحياة.

في المقابل، تترك القصص واللغة النابضة بالحياة أثراً عميقاً، تحديداً عندما تُقدم مواقف شبيهة بالموضوع قيد المناقشة. إن مدير التسويق الذي يحاول إقناع كبار المسؤولين التنفيذيين بالاستثمار في منتج جديد مثلاً ربما يستشهد بأمثلة لاستثمارات مثيلة أثبتت جدواها بالفعل. وحقيقة الأمر أننا اكتشفنا أن الناس يستخلصون عبراً ودروساً مستفادة بسهولة من مثل تلك الحالات. والأهم من ذلك، أن الأبحاث أثبتت استيعاب المستمعين للمعلومات بالتناسب مع مدى وضوحها. وبالتالي، فلا عجب أن فرايز ولينت حققا هدفاً عظيماً، إذ عرضا حجتهما الداعمة لفكرة المنتج “بوب” وفقاً للتمثيل القياسي التالي:

تخيل أنك تود تحضير طعام العشاء، فلا بد أولاً أن تذهب إلى السوق المركزية. وعندما تكون لديك المرونة التي تريدها فبوسعك طهي أي شيء في العالم طالما كنت تعرف طريقة تحضيره، وطالما أتيح لك الوقت والرغبة لتحضيره. عندما تصل إلى السوق المركزية، تجد العديد من الممرات المتخمة بعلامات إرشادية غامضة من كلمة واحدة مثل “منوعات” و”طعام عرقي” و”بهارات”. هذه هي قوائم الطعام الموجودة على واجهات الحاسوب النموذجية. ويبقى السؤال ما إذا كان الملح موجوداً تحت البهارات أم الطعام العرقي أم على مقربة من قسم رقائق البطاطس. توجد رفوف تحيط بك ومساحات بين الجدران، تماماً كما تدعم الآن واجهات برامجنا الأزرار وشرائط الأدوات والخطوط المحيطة بالحدود الخارجية. والآن، وبعد أن تنتهي من جمع كل شيء، ستكون بحاجة إلى التأليف بينها حسب الترتيب الصحيح لتحضير الوجبة. إذا كنت طاهياً بارعاً، فالأرجح أن تكون وجبتك شهية. ولو كنت مبتدئاً، فالأرجح أنها لن تكون كذلك.

لطالما بعنا نحن (في شركة مايكروسوفت) تحت فئة السوق المركزية لسنوات، ونظن أن هناك فرصة عظيمة للمطاعم. وهذا ما نحاول إنجازه الآن بالمنتج “بوب”: فالانتقال إلى الخطوة التالية في عالم البرمجيات أشبه بارتياد المطعم، فلا يمضي المستخدم وقته كله في البحث عن المكونات. إننا نجد المكونات ونضعها معاً. كل ما عليك هو أن تجلس وتسترخي. وسنأتيك بقائمة الطعام. نحن ننجز العمل كله، بينما تسترخي أنت. إنها لتجربة ممتعة لا تكلفك عناء البحث عن المكونات وطهي الوجبة.

لو استخدمت فرايز ولينت وصفاً حرفياً لمزايا المنتج “بوب”، لاستوعب قليل من زملائهم البارعين في استخدام الحاسوب في شركة “مايكروسوفت” شخصياً خيبة الأمل الناجمة عن البحث في قائمة الطعام التي صُمم المنتج “بوب” لتفاديها. لكن القياس التمثيلي الذي وظّفاه جعل الغرض من “بوب” ملموساً ولا ينسى.

تستشهد المُقنعة البارعة ماري كاي آش، مؤسِّسَة شركة “ماري كاي” (Mary Kay) للمستحضرات التجميلية، بانتظام بمقارنات لإيضاح أسلوب تسيير العمل الذي تقيم له وزناً و”إقناع” الآخرين به. انظر إلى الكلمة التالية التي ألقتها في مؤتمر المبيعات السنوي للشركة:

على أيام الإمبراطورية الرومانية، فتحت فيالق الإمبراطور العالم المعروف آنذاك. ولكن، بقيت عصبة من الأشخاص لم يستطع الرومان قهرها قط. كان هؤلاء أتباع المعلم العظيم في بيت لحم. منذ أمد بعيد، اكتشف المؤرخون أن أحد أسباب صلابة تلك العصبة كان يكمن في مواظبتهم على الاجتماع أسبوعياً. فقد تقاسموا مشاقهم، وساندوا بعضهم بعضاً. أيذكرك هذا بشيء؟ أيذكرك بالطريقة التي نقف بها إلى جوار بعضنا البعض، ومشاركة معارفنا والصعوبات التي تواجهنا في اجتماعات أقسامنا الأسبوعية؟ كثيراً ما لاحظتُ أنه عندما يواجه مدير قسم أو موظف لديه مشكلة شخصية يقف القسم كله إلى جواره ويساعده على التغلب على أزمته. يا لها من دائرة رائعة من الصداقات تلك التي نتمتع بها! ولعلها واحدة من أعظم المزايا الإضافية لشركتنا.

تربط آش بتشبيهها النابض بالحياة ما بين الدعم الجمعي في الشركة والحقبة التي اتسمتْ بالشجاعة في التاريخ المسيحي. وبذلك، حققت أهدافاً عدّة. أولاً، أكدت إيمانها بأن الدعم الجمعي ضروري لنجاح المؤسسة. فغالبية مندوبي مبيعات ماري كاي مستقلون يواجهون التحديات اليومية للبيع المباشر. إن منظومة الدعم العاطفي للزملاء من مندوبي المبيعات ضرورية لضمان عدم المساس بالاعتزاز بالنفس والثقة بالذات في مواجهة النبذ والرفض. وتشير بعد ذلك بتشبيهها إلى أن التضامن في مواجهة الظروف الصعبة هو الطريقة المثلى لإحباط هجوم الخصوم الأقوياء، وأعني المنافسين. وأخيراً، فإن اختيار آش لهذا التشبيه التمثيلي يُضفي إحساساً بالمهمة البطولية على عمل فريق المبيعات التابع لها.

الأرجح أنك لا تحتاج إلى استدعاء التشبيه التمثيلي للصراعات والخلافات لدعم موقفك، غير أن المقنعين البارعين لا يهابون إطلاق العنان للقوة الهائلة للغة. وحقيقة الأمر أنهم يوظفونها بما يعود عليهم بأقصى قدر ممكن من المنفعة.

4. تواصل وجدانياً

في عالم الأعمال، يطيب لنا الظن أن زملاءنا يلجؤون إلى المنطق لاتخاذ قراراتهم. ومع ذلك، فإذا تعمقنا في بحثنا، لوجدنا أن العواطف تتدخل دائماً وأبداً في صنع القرارات. والمقنعون البارعون على دراية بتفوق المشاعر، ويستجيبون إليها بسرعة بطريقتين مهمتين. أولهما، أنهم يظهرون التزامهم العاطفي تجاه الموقف الذي يدافعون عنه. وهذا التعبير مسألة بالغة الدقة. فإذا بالغتَ في إظهار مشاعرك، فقد يرتاب الناس في فطنتك. ولكن، عليك أيضاً إثبات أن التزامك تجاه هدف ما لا يقتصر على عقلك فقط، وإنما يمتد إلى قلبك أيضاً. ومن دون إظهار المشاعر، قد يتساءل الناس عما إذا كُنت تؤمن حقاً بالموقف الذي تدافع عنه.

ومع ذلك، لعل الأمر الأكثر أهمية هو أن المقنعين الأكفاء يتحلون بحس دقيق بالحالة الوجدانية لجمهورهم، فيقومون بضبط نبرة حججهم وفقاً لتلك الحالة. وتارةً يقتضي ذلك عرض حجج قوية بصوتٍ عالٍ وبشكل توكيدي، وتارة أخرى قد لا يقتضي الأمر أكثر من همسة. بيت القصيد أنه مهما كان موقفك، لا بد أن توائم حماسك الانفعالي مع قدرة جمهورك على تلقي الرسالة.

على المقنع التوفيق بين حماسه الانفعالي وقدرة جمهوره على تلقي الرسالة.

يبدو أن المقنعين الأكفاء يتحلون بحاسة أخرى تتعلق بكيفية تفسير زملائهم لأحداث الماضي في المؤسسة، وكيفية تفسيرهم لمقترح ما. أثبتتْ دراستنا أن أفضل المقنعين عادةً ما يتناقش مع شخصيات بارزة لديهم إحساس قوي بالحالة المزاجية والتوقعات العاطفية للذين هم على وشك إقناعهم. ويطرحون على هؤلاء الأشخاص أسئلة بخصوص كيفية تأثير العديد من المقترحات على الزملاء على المستوى العاطفي، وبذلك فهم يختبرون ردود الفعل المحتملة أساساً. وكان هؤلاء أيضاً فعّالين جداً فيما يختص بجمع المعلومات عن طريق الأحاديث غير الرسمية التي يتبادلونها في الأروقة أو على الغداء. وفي نهاية المطاف، كانت غايتهم ضمان أن الجاذبية العاطفية الكامنة وراء إقناعهم تضاهي المشاعر التي تساور جمهورهم أو توقعاته بالفعل.

لبيان أهمية التوافق العاطفي في عملية الإقناع، إليك المثال التالي: آمن رئيس إحدى شركات تصنيع الطائرات بشدة أن تكاليف الصيانة وزمن التنفيذ لمنافسي الشركة الأميركيين والأجانب أفضل بكثير من شركته التي من المحتمل أن تخسر زبائنها وأرباحها. وأراد أن ينقل خوفه ورغبته الملحة في التغيير إلى كبار مدرائه. وبناءً عليه، استدعاهم إلى قاعة اجتماعات مجلس الإدارة بعد ظهر أحد الأيام. وظهر على شاشة معلّقة أعلى الرؤوس صورة تسلط الضوء على رجل مبتسم ووشاحه يرفرف في الهواء بينما يحلق بطائرة ذات جناحين قديمة. وكان الشق الأيمن للصورة مغطى. وعندما جلس الجميع، قال الرئيس إنه يشعر بالسعادة التي تغمر ذاك الطيار، بالنظر إلى حسن طالع الشركة مؤخراً. كانت المؤسسة قد اختتمت أنجح عام في تاريخها على الإطلاق. لكنه أعلن مع تنهيدة عميقة أن سعادته تتبدد سريعاً. وبينما رفع الستار عن الشق الآخر للصورة، كشف عن صورة طيار يحلق متجهاً إلى جدار. وبعدها واجه الرئيس جمهوره وقال بصوت مفعم بالحزن “هذا ما أراه يحدث لنا الآن”. وأكد أن الشركة على وشك أن تتحطم إذا لم يتم اتخاذ إجراءات حاسمة. وبعدها راح يلقي محاضرة على المجموعة بشأن الخطوات الضرورية لمواجهة هذا الخطر المحدق.

كانت ردة فعل المجموعة فورية وسلبية. فبعد الاجتماع مباشرةً، اجتمع المدراء في حلقات صغيرة في الأروق لمناقشة “تكتيكات التخويف” التي أعرب عنها رئيس الشركة. وأعربوا عن سخطهم حيال مبالغته في الأوضاع. ففي رأيهم أنهم بذلوا قصارى جهدهم تلك السنة لكسر الأرقام القياسية للشركة في المبيعات والأرباح. وكانوا فخورين بإنجازاتهم. والحقيقة أنهم دخلوا إلى قاعة الاجتماعات وهم يظنون أن لحظة التقدير والعرفان قد حانت. ولكن، لشدة ذهولهم، لم ينالوا سوى التعنيف والتوبيخ.

ما هو الخطأ الذي وقع فيه مدير الشركة؟ أولاً، كان ينبغي أن يتحدث إلى قلة من أعضاء فريقه من كبار الموظفين للتأكد من الحالة العاطفية للمجموعة. كان من الممكن أن يعرف بناءً على هذا الحوار أنهم بحاجة إلى الشكر والعرفان. وكان ينبغي عليه بعد ذلك أن يعقد جلسة منفصلة مخصصة ببساطة للثناء على إنجازات الفريق. ولاحقاً، في اجتماع ثانٍ، كان بإمكانه التعبير عن مخاوفه حيال العام المقبل. وبدلاً من أن ينحو باللائمة على الفريق لتجاهله المستقبل، كان بإمكانه أن يصف بهدوء ما اعتبره تهديدات ناشئة تواجه الشركة، ثم يطلب من فريق الإدارة مساعدته على تطوير مبادرات جديدة.

لننظر الآن إلى شخص عثر على التطابق العاطفي بينه وبين جمهوره: ألا وهو روبرت مارسيل، رئيس فريق تصميم السيارات الصغيرة في شركة “كرايسلر” (Chrysler). في أوائل التسعينيات، كانت شركة “كرايسلر” تتوق إلى إنتاج سيارة مدمجة صغيرة. وحقيقة الأمر أن الشركة لم تقدم أي نموذج جديد من هذا النوع منذ عام 1978. لكن كبار المدراء في الشركة لم تكن لديهم رغبة في الإقدام على هذه الخطوة وحدهم. فقد ظنوا أن تحالفاً مع شركة تصنيع أجنبية سيطور تصميم السيارة ويحمي المخزونات النقدية لشركة “كرايسلر”.

مارسيل كان مقتنعاً بشيء آخر، فقد آمن أن الشركة ينبغي أن تصمم سيارة مدمجة صغيرة وتنتجها بنفسها داخل مصانعها. وكان يعرف أن إقناع كبار المدراء بذلك سيكون أمراً شاقاً، لكن كان عليه أيضاً أن يدخل في سجال مع فريقه الخاص في هذا الصدد. لقد فقد أعضاء الفريق ثقتهم في أن تتاح لهم الفرصة قط بصنع سيارة جيدة. واستشاطوا غضباً كذلك من فكرة أن الولايات المتحدة تخلت مرة أخرى عن مكانتها لصالح منافسيها الأجانب متى تعلق الأمر بالسيارات الصغيرة.

وقرر مارسيل أن تكتيكات إقناعه لا بد أن تتمحور حول أفكار عاطفية تمس جمهوره. وانطلاقاً من عدد لا حصر له من الحوارات في شتى جنبات الشركة، عرف أن كثيرين يشاطرونه مشاعره، وأن التخلي عن تصميم سيارة مدمجة صغيرة لشركة تصنيع أجنبية هو بمثابة التخلي عن روح الشركة، وفي النهاية عن قدرتها على توفير فرص عمل. فضلاً عن ذلك، فقد راوده شعور عميق أن مؤسسته مجموعة موهوبة تتوق إلى تحدٍ وفرصة لاستعادة الثقة والفخر بذاتها. سوف يكون بحاجة إلى إثبات إيمانه بقدرات الفريق.

أعد مارسيل كلمة تستغرق 15 دقيقة تتمحور حول عرض شرائحي لمدينته ومسقط رأسه أيرون ريفر، وهي الآن مدينة تعدين مهجورة تقع في الجزء الشمالي لولاية ميشيغان، دمرتها إلى حد كبير شركات التعدين الأجنبية. وعلى الشاشة، ومضت صور حديثة التقطها لمدرسته الثانوية المُغلقة نوافذها بألواح خشبية، وبيوت مؤصدة لأصدقاء طفولته، والأطلال المتداعية للمشغولات الحديدية للمدينة والكنائس المُغلقة وساحة سكك الحديدية المهجورة. وبعد وصف كل مكان من تلك الأماكن، أتبع وصفه بعبارة “لم نستطع أن ننافس” وكأنها مقطع مكرر في أنشودة ما. وكان قصد مارسيل أن المصير نفسه ينتظر ولاية ديترويت إذا لم تسترجع الولايات المتحدة مكانتها في صناعة السيارات الصغيرة. وقال إن الاستسلام والدمار سيتبعان لا محالة إذا لم تتخذ المجموعة إجراءً فورياً.

واختتم مارسيل عرض شرائحه ببصيص من الأمل. فقد تحدث عن فخره بفريق التصميم لديه، ثم تحدى فريقه أن يصنع سيارة مدمجة صغيرة “صنعت في أميركا” تثبت أن الولايات المتحدة ما زال باستطاعتها المنافسة. لقد أشعلت كلمته التي رددت صدى مشاعر الجمهور بالضبط مجدداً جذوة الروح القتالية للمجموعة. وبعد أن ألقى كلمته بفترة وجيزة، شرع أعضاء المجموعة في رسم الخطوط العريضة لأفكارهم المتعلقة بتصميم سيارة صغيرة.

وبعد ذلك، انتقل مارسيل بعرض شرائحه للإدارة العليا للشركة، ومنها في نهاية المطاف إلى لي أياكوكا رئيس مجلس إدارة شركة “كرايسلر”. وبينما عرض مارسيل شرائحه، استطاع أن يرى ياكوكا متأثراً لما رآه. فقد كان ياكوكا نفسه على أي حال رجلاً وطنياً. والواقع أن نهج مارسيل لم يكن مختلفاً تماماً عن الالتماس الذي قدمه ياكوكا سابقاً إلى الكونجرس الأميركي لإنقاذ شركة “كرايسلر”. في نهاية العرض، سكت مارسيل ثم أردف قائلاً “إذا تجرأنا على الاختلاف، فسيكون بوسعنا أن نكون السبب وراء صمود صناعة السيارات الأميركية. وسنكون السبب في أن لا يؤول المآل بأطفالنا وأحفادنا إلى العمل في سلاسل الوجبات السريعة”. بقي ياكوكا لساعتين بينما شرح مارسيل بقدر أكبر من التفصيل ما يخطط له فريقه. ولاحقاً، غير ياكوكا رأيه ومنح مجموعة مارسيل الموافقة على تطوير سيارة جديدة باسم “نيون” (Neon).

طابق مارسيل ببراعة بين نبرته العاطفية ونبرة المجموعة التي يخاطبها، وهو يتعاطى مع المجموعتيْن. فقد تردد صدى الأفكار التي نقلها بشدة لدى جمهوره الغرب أوسطي في أغلبه. وبدلاً من أن يتركهم في حالة من خيبة الأمل، عرض عليهم بصيصاً من الأمل، وهو ما كان أكثر إقناعاً من أن يعدهم بالهلاك. ومرة أخرى، تماس ذلك مع المشاعر الوطنية العميقة لجمهوره الأميركي الأصيل.

ما من جهود تبذل للإقناع يمكن أن تكلل بالنجاح دون مشاعر، ولكن إبداء قدر مبالغ فيه من العاطفة يمكن أن يكون عقيماً كإبداء عاطفة محدودة أكثر من اللازم. والمهم ألا تنسى أن عليك مطابقة عواطفك بعواطف جمهورك.

قوة فن الإقناع

غالباً ما يربك مفهوم الإقناع، شأن مفهوم السلطة، رجال الأعمال، بل وحتى يُحيرهم. إنه مفهوم معقد جداً – وخطر للغاية إذا أُسيء استخدامه – حتى أن كثيرين يفضلون تفاديه كلياً. ولكن، شأنه شأن السلطة، من الممكن أن يكون قوةً لخير عظيم في أي مؤسسة؛ فمن الممكن أن تؤلف بين الناس، وتمضي بالأفكار قدماً، وتحفز على التغيير، وتصنع حلولاً بناءة. ولكن، لتحقيق ذلك كله لا بد أن يفهم الناس جوهر الإقناع، وهو أنه لا يتعلق بالإقناع والبيع وإنما بالتعلم والتفاوض. علاوة على ذلك، لا بد أن يُنظر إلى الإقناع باعتباره شكلاً من أشكال الفن الذي يتطلب الالتزام والممارسة، خصوصاً أن الظروف الطارئة لعالم الأعمال الآن تجعل الإقناع ضرورة ملحة أكثر من وقت مضى.

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(58) "أهم 50 مقال في هارفارد بزنس ريفيو" [1]=> string(27) "تنمية المهارات" [2]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(183) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d9%87%d8%a7%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d8%b6%d8%b1%d9%88%d8%b1%d9%8a%d8%a9-%d9%84%d8%aa%d8%b9%d9%84%d9%85-%d9%81%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(15) "في العمق" } ["id"]=> string(4) "5287" ["content_image"]=> string(131) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-فن-الإقناع-الضروري-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1142) "لو كان هناك وقت مناسب قط لأن يتعلم رجال الأعمال الفن الراقي للإقناع، فهو الآن. لقد ولَّت أيام القيادة والتحكم التي كان يدير فيها المسؤولون التنفيذيون الأمور بالأوامر والمراسيم؛ فالأعمال اليوم تُدار إلى حد كبير بمعرفة فِرق ذات وظائف متداخلة، قوامها مواليد جيل الطفرة وأبناء الجيل إكس (مواليد الستينيات إلى الثمانينيات) الذين يُظهرون القليل من التساهل مع السلطة المطلقة. لقد أدى التواصل الإلكتروني والعولمة إلى تآكل التسلسل الهرمي التقليدي بقدر أكبر، فتتدفق الأفكار والناس حول المؤسسات بحرية أكثر من ذي قبل، والقرارات تُتخذ بانحياز أقرب إلى الأسواق. وهذه التغييرات الجذرية ظلت تتبلور لأكثر من عقد كامل، غير أنها أمست الآن…" ["publish_date"]=> string(28) "1998-06-30T22:22:43.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(56) "مهارات ضرورية لتعلم فن الإقناع" ["num_of_read"]=> int(3) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(17) "جاي كونغر" } } [4]=> object(stdClass)#7667 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2023-09-07T17:48:38.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "403589" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(73) "3 خطوات للتأثير في مديرك وإقناعه بأفكارك" ["content"]=> string(9411) "

كيف يمكنني إقناع مديري بهذه الفكرة؟ هذا شيء يسمعه مدربو المسؤولين التنفيذيين على نحو متكرر. وعادة ما يصدر عن شخص يسعى إلى القيادة من مستوى الإدارة الوسطى. وللبدء بالإجابة عن سؤال كيف يمكنني تقديم الأفكار إلى مديري وإقناعه بها، سأحكي لكم قصة.

يُنسب الفضل إلى الرئيس الأميركي رونالد ريغان في إنهاء الحرب الباردة بين الاتحاد السوفييتي والولايات المتحدة الأميركية. ومع أنه طالما كان من الداعين إلى نزع الأسلحة النووية، فقد اكتسب توجهه هذا بعداً شخصياً بعد مشاهدة الفيلم التلفزيوني اليوم التالي” (The Day After)، الذي أظهر دمار مدينة لورنس في ولاية كانساس بعد ضربة نووية. وقد أدى الفيلم المستند إلى كتاب اليد الميتة” (The Dead Hand) الذي ألّفه ديفيد هوفمان والذي يتناول سرداً تاريخياً حديثاً عن حقبة الحرب الباردة، إلى إصابة ريغان بالاكتئاب عدة أيام، ودفعه إلى المزيد من التصميم على السعي إلى نزع الأسلحة النووية. قد يسخر المشككون من قدرة فيلم على التأثير في الرئيس الأميركي، لكن الأفلام أسهمت في تشكيل نظرة ريغان إلى العالم، كما شرح هوفمان في برنامج “فريش آير” (Fresh Air) الذي يُبث عبر الإذاعة الوطنية العامة.

قد تكون الموارد اللازمة لإنتاج فيلم تلفزيوني متاحة لعدد قليل فقط من المدراء الساعين إلى التأثير في المستويات الإدارية العليا، لكن الكثير من المدراء يمتلكون ما يكفي من الذكاء والحنكة لصياغة حجة تساعدهم في كسب قضاياهم. وكما أوضحتُ في كتابي الجديد كيف تقود مديرك: الفن الخفي للإدارة التصاعدية” (Lead Your Boss, The Subtle Art of Managing Up)، يعتمد إعداد حجة مقنعة بالدرجة الأولى على صياغة مناقشتك وفقاً للمسوغ العملي؛ أي توضيح السبب الذي يجب أن يدفع بالمؤسسة إلى تبنّي فكرتك. ومن دون الاستناد إلى أساس يعتمد على تحسين العمل التجاري أو إنقاذه، فإن فكرتك لن تحظى بالفرصة كي ترى النور.

ولبناء حجتك المتعلقة بعمل الشركة، يجب أن تصوغ مناقشتك، التي تمثل عرض المبيعات الذي يخصّك في الواقع، وفق أساليب جذابة بالنسبة إلى ذوي النفوذ في الشركة. وفيما يلي الطريقة المناسبة.

1. تبنَّ وجهة نظر مديرك

علمني مارشال غولدسميث أن التأثير في الرئيس التنفيذي للشركة يتطلب رؤية العالم من وجهة نظره. عادة ما يعتمد الرؤساء التنفيذيون على رؤية شاملة للشركة من حيث الأداء بطبيعة الحال، ولكن ثمة مسائل محددة تثير اهتمامهم على نحو خاص، سواء أكانت متعلقة بالمنتجات والخدمات، أو معنويات الموظفين، أو إرثهم في الشركة. فإذا كان مديرك يميل إلى تقليص التكاليف، يمكنك أن تصوغ عرضك ليكون وسيلة للتقليل من التكاليف، أو تخفيف النفقات على الأقل. وبالمثل، إذا كان رئيسك يميل إلى التركيز على مشاكل العملاء، يمكنك أن تصوغ عرضك ليكون وسيلة لتحسين خدمات العملاء أو فوائد المنتج. باختصار، تعتمد طريقتك في تقديم عرضك على اهتمامات مديرك.

2. قدِّم صورة واضحة

رأينا كيف أثّرت الأفلام في ريغان. ويعني هذا أنه يتعين عليك أن تأخذ بعين الاعتبار الصيغة التي يفضلها مديرك للاطلاع على المعلومات. فقد يفضل جدولاً مباشراً للمعلومات، أو خطة عمل سردية. قدم معلوماتك بأسلوب مناسب، ولكن لا تتوقف عند هذا الحد. فإذا كانت فكرتك كبيرة وجريئة، يمكنك تقديمها بإنتاج مقطع فيديو أو باستخدام الصور الفوتوغرافية. تتسم هذه الخيارات بفعالية عالية عند توضيح مخاوف العملاء. ويمكن أن يتحول مقطع فيديو يظهر فيه عميل يعبّر عن رغبة أو مسألة مثيرة للقلق متعلقة بتحسين المنتج أو عيب فيه إلى وسيلة إقناع قوية. وإذا كانت مبادرتك تتعلق بالتحسين الداخلي، يمكنك إجراء مقابلات مع المستخدمين النهائيين الذين سيستفيدون من اعتماد فكرتك.

3. قدِّم فكرتك بأسلوب ينبض بالحياة

عندما كان فرانكلين روزفلت يتودد إلى إليانور، اصطحبته إلى الحي الشرقي الأدنى في نيويورك، حيث كانت تشارك في أعمال الإغاثة للفقراء، لا سيما المهاجرين بصورة رئيسية. أدت هذه الرحلة، التي تجوّل فيها فرانكلين الأرستقراطي بين المباني المتهالكة في المنطقة، إلى توعيته بوجود فقر حقيقي في العالم. ولهذا، كي تقدم حجة قوية، فاصطحب مديرك إلى قلب الحدث. فإذا كنت تسعى إلى تطبيق تحسينات على أرض المعمل، على سبيل المثال، اصطحب مديرك إلى خطوط الإنتاج كي تريه ما تنوي فعله. وإذا كنت ترغب في إظهار احتياجات العملاء، فوجّه دعوة إلى مديرك لحضور جلسة مع مجموعة مركزة من العملاء. لا شيء يبين صحة حجتك على نحو أفضل من أمثلة العالم الحقيقي.

هذه الخطوات الرامية إلى جعل حجتك تنبض بالحياة قادرة على تحقيق الأثر المطلوب، ولكنها في حاجة إلى شيء آخر أيضاً، وهو مصداقيتك. فإذا أردت القيادة، يجب أن تثبت كفاءتك للجميع. ولهذا، سيكون من الصعب أن تقنع المستويات العليا بأفكارك إذا كنت جديداً في وظيفتك، إلا إذا وظفتك الشركة لفعل هذا بالضبط؛ أي إحداث التغييرات من خلال الأفكار الجديدة. تُكتَسب المصداقية عن طريق الإثباتات العملية، لا سيما تقديم أداء جيد على مدى فترة من الزمن. ثمة عامل آخر فائق الأهمية بالنسبة لمن يشغلون مواقع الإدارة الوسطى، إذ يمكن تحسين المصداقية من خلال تعزيز القدرة على التعاون مع الآخرين.

يُعد تقديم الأفكار إلى المستويات الإدارية العليا وتنفيذ ما تحتاج إليه من إجراءات أمراً في غاية الأهمية لعملية القيادة التصاعدية، التي تتطلب بطبيعتها القدرة على تحقيق التوازن بين التصور العام لاحتياجات المؤسسة والواقع اليومي للعمل. عندما تحاول إقناع رؤسائك في العمل، أو حتى الرئيس التنفيذي، بفكرة ما، من المهم أن تكون واثقاً في قدرتك على إحداث أثر إيجابي. ربما تصدر الموافقة على التحول والتغير الشامل من المستويات الإدارية العليا، ولكن الموظفين والموظفات الذين يعملون في مستويات الإدارة الوسطى هم من يجعلون هذا التحول حقيقة واقعة، وهي حجة دامغة بحد ذاتها.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(30) "التعامل مع مديرك" } ["content_link"]=> string(195) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d9%82%d8%af%d9%8a%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d9%81%d9%83%d8%a7%d8%b1-%d9%84%d9%84%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1-%d9%88%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9%d9%87-%d8%a8%d9%87%d8%a7/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "45830" ["content_image"]=> string(120) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-إعجاب-المدير-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1077) "كيف يمكنني إقناع مديري بهذه الفكرة؟ هذا شيء يسمعه مدربو المسؤولين التنفيذيين على نحو متكرر. وعادة ما يصدر عن شخص يسعى إلى القيادة من مستوى الإدارة الوسطى. وللبدء بالإجابة عن سؤال كيف يمكنني تقديم الأفكار إلى مديري وإقناعه بها، سأحكي لكم قصة. يُنسب الفضل إلى الرئيس الأميركي رونالد ريغان في إنهاء الحرب الباردة بين الاتحاد السوفييتي والولايات المتحدة الأميركية. ومع أنه طالما كان من الداعين إلى نزع الأسلحة النووية، فقد اكتسب توجهه هذا بعداً شخصياً بعد مشاهدة الفيلم التلفزيوني "اليوم التالي" (The Day After)، الذي أظهر دمار مدينة لورنس في ولاية كانساس بعد ضربة نووية. وقد أدى الفيلم المستند إلى…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-09-10T03:00:40.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(73) "3 خطوات للتأثير في مديرك وإقناعه بأفكارك" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "جون بالدوني" } } [5]=> object(stdClass)#6974 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:56:32.000+0000" ["actual_id"]=> string(3) "422" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(85) "الإقناع يعتمد إلى حد كبير على الجمهور المُخاطب" ["content"]=> string(9833) "

قال ديل كارنيغي ذات يوم: “إن الطريقة الوحيدة لإقناع شخص ما بفعل شيء ما هي جعله “يريد” فعل هذا الشيء”. وبالتالي، فإن الاقناع والتأثير في الجمهور هو في نهاية المطاف عملية إقناع للذات. حتى لو وضعتُ مسدساً في رأسك، فإنك تظل حراً بأن تقرر ما الذي تريد فعله، على الرغم من أن مسدسي سيحد من خياراتك بالتأكيد.

تُظهر عمليات تحليل البيانات الضخمة بأننا سنكون أكثر قابلية للإقناع من قبل الآخرين عندما تتوافق الطلبات المقدمة إلينا مع قيمنا وصورتنا عن ذاتنا وأهدافنا المستقبلية. بعبارة أخرى، الناس أكثر قابلية للاقتناع بالشيء الذي يريدون فعله في المقام الأول. وكان الفيلسوف الفرنسي بليز باسكال قد قال: “يميل الناس إلى الاقتناع بشكل أفضل بناء على الأسباب التي اكتشفوها بأنفسهم وليس بناءً على الأسباب التي وردت في أذهان الآخرين”.

لماذا بعض الأشخاص أكثر قدرة على الإقناع من غيرهم؟

ورغم ذلك، فمن الواضح بأن بعض الناس أكثر قدرة على الإقناع من غيرهم. وعادة ما يكون هؤلاء الأشخاص أصحاب الكاريزما والوعي السياسي والمهارات الاجتماعية مطلوبين كمندوبي مبيعات ومدراء وقادة. وبفضل ذكائهم العاطفي الأعلى، فإنهم أقدر على قراءة الناس والاستفادة من معارفهم الحدسية هذه للتأثير في مواقف الآخرين وسلوكياتهم. وبما أنهم يظهرون كأشخاص حقيقيين أكثر من أقرانهم، فإننا نميل إلى الثقة بهم أكثر، إلى حد أننا نتنازل عن اتخاذ القرار بأنفسنا ونترك لهم المجال لاتخاذ القرارات نيابة عنا. وهذا ما يأمل معظم الناس الحصول عليه من سياسييهم، ولكن ليس هذا ما يحصلون عليه دائماً منهم.

ومع ذلك، ربما نحن نعطي هؤلاء النجوم المزعومين في إقناع الناس أكثر مما يستحقونه. فالكثير من الأبحاث في مجال علم النفس تتفق عملياً في الرأي مع كارنيغي، وتشير إلى أن المحفزات الأساسية للإقناع تحصل في ذهن “متلقي” الرسالة، بينما لا يتعدى تأثير الأشخاص المُقنعين أكثر من 10%. إذاً، ما هي القوى النفسية الرئيسية التي تفسر متى ولماذا نكون قابلين للإقناع من قبل الآخرين؟ فيما يلي بعض مما خلص العلم إليه في هذا المجال:

نحن نستسلم للاقتناع لأننا لا نستطيع تحمّل الغموض. نحتاج نحن البشر إلى ختام واضح للأمور التي يجب ألا تظل معلقة دون نهاية، ولدينا رغبة أيضاً بالمحافظة على التناغم بين معتقداتنا وسلوكياتنا المختلفة، الأمر الذي قد يولد تقلبات مفاجئة في مواقفنا ويجعلنا تواقين إلى الشعور باليقين. على سبيل المثال، يميل أولئك الذين يجرون مقابلة مع مرشح لشغل وظيفة معينة إلى إعطاء رأي أكثر سلبية بهذا الشخص، إذا كانوا قد حصلوا على معلومات سلبية عنه سلفاً، كما أن معظم الناس يبدلون رأيهم فوراً من الإعجاب بفكرة إلى كرهها، عندما يكتشفون بأن من اقترحها هو شخص لا يطيقونه. وبالمعيار ذاته، فإننا كبشر لدينا دوافع في لاوعينا للمحافظة على الانسجام في أفكارنا وخواطرنا. وهذه الدوافع قد تجعلنا غالباً في حالة حصانة من الاقتناع حتى لو كانت هناك براهين لا يمكن دحضها. على سبيل المثال، يكون المدراء عادة أقل ميلاً إلى ملاحظة الأخطاء لدى موظفيهم إذا كانوا هم من اختاروهم. لأن البديل من ذلك سيكون الاعتراف بأنهم أخطؤوا في اختيارهم، وهو أمر سيجعلهم يشعرون بأنهم أغبياء. وبالتالي، فإن الفكرة الأساسية هي أن الإقناع يعتمد على نظرتنا إلى نفسنا بشكل أكبر من اعتمادنا على نظرتنا إلى الرسالة، وكما لاحظ الفيلسوف الألماني نيتشه عندما قال: “هناك شخص يتمسك برأي ما لأنه يفخر بأنه قد وصل إليه بمفرده، وهناك شخص آخر يتمسك بذلك الرأي لأنه عانى كثيراً ليتعلمه وهو فخور بأنه قد استوعبه، وبالتالي، فإن كلا الشخصين يتمسكان بهذا الرأي من باب الغرور”.

ليس هناك شيء مقنع للإنسان مثل الخوف. باستثناء الأشخاص المعتلين نفسياً، أكثر طريقة فعالية لإقناع الناس هي تفعيل آليات كشف المخاطر لديهم. وهذا ما يفسر سبب شعور الناس عموماً برغبة أكبر في تحاشي فقدان شيء يعتقدون أنهم يمتلكونه (مثل الحب أو الصحة أو المال) مقارنة مع رغبتهم في كسب شيء قد يريدون امتلاكه. فعبارة مثل “إذا اشتريت هذا الشيء ستعيش لفترة أطول” هي أقل فعالية من “إذا لم تشتر هذا الشيء فإنك ستموت قريباً”.

نظرية “تأثير الشخص الثالث”

نحن نميل عادة إلى رؤية الآخرين على أنهم أكثر سذاجة وقابلية للانخداع منا. إن نظرية “تأثير الشخص الثالث” هي واحدة من النظريات المثبتة، وهي تقول إن الإنسان يحس بالراحة وتتعزّز نفسيته عندما يشعر بمزيد من الاستقلال عن أقرانه، وهذا الشعور بدوره يغذي حالة خداع الذات لدينا.

وتماشياً مع هذه النظرية، فإننا عموماً أقدر على اكتشاف محاولات الإقناع عندما تكون موجهة إلى الآخرين بالمقارنة مع لو ما كانت موجهة إلينا. وحتى عندما يحاول العلماء شرح هذه النظرية للناس العاديين، فإن معظمهم ينظرون إلى أنفسهم بوصفهم أقل سذاجة وانقياداً من الآخرين، تماماً مثل التحيز الموجود لدينا بأننا أفضل من الناس الآخرين.

الإقناع هو أمر عاطفي في المقام الأول وعقلاني في المقام الثاني. نحن أميل إلى الاستسلام والاقتناع من الآخرين بغية المحافظة على حالة مزاجية معينة أو الوصول إلى تلك الحالة المزاجية، بالمقارنة مع الاقتناع بهدف كسب المزيد من المعرفة أو تطوير تفكيرنا. فعندما يشعرنا أحدهم بالجمال، سواء قصد ذلك أم لا، فإننا سنكون أميل إلى موافقته على آرائه والاقتناع بما يقوله لنا.

فخلال عملية إقناع الآخرين، إبداؤنا للدفء الإنساني والتعاطف معهم يقودان إلى نتائج أكبر بكثير بالمقارنة مع استعمال المنطق والبراهين. ولهذا السبب فإن معظم الإعلانات تستهدف الجوانب العاطفية لدينا. ومع ذلك، من المهم جداً أن تكون هذه المحاولات غير مباشرة، بحيث تبدو صادقة. فإبداء الدفء بشكل مبالغ في صراحته سيجعله يبدو مزيفاً ومصطنعاً، وكأنه محاولة مفضوحة للتلاعب بنا.

باختصار، هذه الحقائق المتعلقة بطرق إقناع الجمهور بفعالية تسلط الضوء على مدى لا عقلانية طريقة التفكير البشرية. فرغم أننا نعيش في عالم تحركه وتقوده البيانات الإلكترونية، لكن ذلك لا يجعل الناس أكثر عقلانية. وهذا هو أيضاً السبب الذي يجعل الشخص ذاته يعتبر فكرة ما بأنها عظيمة في أحد الأيام، ومن ثم يعتبرها فكرة عبثية في اليوم التالي. وكما قال آرثر شوبنهايمر يوماً: “كل الحقائق تمرّ عبر 3 مراحل: أولاً تتعرّض للهزء بها والسخرية منها. ثانياً، تجري معارضتها بعنف. ثالثاً، يتمّ قبولها بوصفها حقيقة بديهية لا تحتاج إلى برهان”.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(21) "علاقات عامة" [1]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(114) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%ac%d9%85%d9%87%d9%88%d8%b1-%d9%88%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(4) "5832" ["content_image"]=> string(122) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2016/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-إقناع-الجمهور-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1057) "قال ديل كارنيغي ذات يوم: "إن الطريقة الوحيدة لإقناع شخص ما بفعل شيء ما هي جعله "يريد" فعل هذا الشيء". وبالتالي، فإن الاقناع والتأثير في الجمهور هو في نهاية المطاف عملية إقناع للذات. حتى لو وضعتُ مسدساً في رأسك، فإنك تظل حراً بأن تقرر ما الذي تريد فعله، على الرغم من أن مسدسي سيحد من خياراتك بالتأكيد. تُظهر عمليات تحليل البيانات الضخمة بأننا سنكون أكثر قابلية للإقناع من قبل الآخرين عندما تتوافق الطلبات المقدمة إلينا مع قيمنا وصورتنا عن ذاتنا وأهدافنا المستقبلية. بعبارة أخرى، الناس أكثر قابلية للاقتناع بالشيء الذي يريدون فعله في المقام الأول. وكان الفيلسوف الفرنسي بليز باسكال…" ["publish_date"]=> string(28) "2016-03-06T14:11:42.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(85) "الإقناع يعتمد إلى حد كبير على الجمهور المُخاطب" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(44) "توماس تشامورو بريموزيتش" } } [6]=> object(stdClass)#7065 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-09-06T16:53:01.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "403493" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(78) "5 خطوات لصياغة قصة تساعدك على إقناع الآخرين" ["content"]=> string(8265) "

إذا كنتَ في حاجة إلى تقديم حجة داعمة لمسألة مهمة للغاية بالنسبة إليك، فلا تلجأ إلى البلاغة وكثرة الكلام. بل حاول أن صياغة قصة ترويها بدلاً من هذا.

من الأمثلة التي توضح هذه الطريقة أسلوب عضو الكونغرس السابق كيث إليسون في التحدث مع الصحافة قبل جلسات الاستماع التي عقدها عضو الكونغرس بيتر كينغ للتحقيق في ميل المسلمين الأميركيين نحو التطرف في الولايات المتحدة. فبعد دفاعه عن المسلمين بقوله إن جلسات الاستماع تستهدفهم بغير وجه حق، اختتم إليسون بيانه بقصة حول محمد سلمان حمداني، المسعف الذي لقي مصرعه في أحداث 11 سبتمبر/ أيلول في أثناء محاولته إنقاذ الأشخاص العالقين في برجي مركز التجارة العالمي. وصف إليسون سعي البعض إلى تشويه تضحية حمداني من خلال الإشارة إلى انتمائه الديني الإسلامي. وقد ساعدت هذه القصة، مدعومة بإلقاء عاطفي من إليسون، في إيصال رسالته على نحو مؤثّر.

يمكن لرواية القصص المؤثرة أن تخدم أي شخص يتولى منصباً قيادياً يسعى إلى إقناع الآخرين بوجهة نظر معينة. فالكلام البلاغي المبني على رأي معيّن قد يكون في أغلب الأحيان أقرب إلى إثارة للاستقطاب منه إلى الإقناع، على حين تكون الأرقام والإحصائيات في أغلب الأحيان عديمة الأثر. لكن الجمع بين الكلام البلاغي والحقائق بعناية، وفي إطار القصة الصحيحة، يمكن أن يحقق التغيير المطلوب في الآراء.

إن بناء قصة فعالة تعبّر عن وجهة نظر معينة هو مهارة مكتسبة يمكن تعلمها. وإليك فيما يلي بعض الاقتراحات.

كن مدركاً لرسالتك على نحو جيد

عند محاولة إقناع الآخرين بوجهة نظر معينة، عادة ما نجد أنهم يُبدون مقاومة تجاه تحديد ما يجب أن يفكروا فيه، لكنهم منفتحون تجاه أسباب هذا التفكير. يستخدم الواعظون المخضرمون هذه التقنية في عظاتهم الدينية. فالقصص الجيدة تحمل في طياتها ما هو أكثر من مجرد وجهة نظر، فهي تحمل رسالة. وهذا ما يجعلها أدوات جيدة للإقناع. يجب أن تفكر فيما تريد من الآخرين فعله، ولماذا تريد منهم هذا. هذه هي رسالتك.

ابحث عن المثال الصحيح

ابحث عن الأفعال الصادرة عن الأشخاص المحيطين بك التي لها صلة بوجهة نظرك. فإذا أردت إقناع الآخرين بأن يعتمدوا معايير السلامة، يجب أن تروي قصة حول ما حدث عندما تجاهل أحدهم اتباع بروتوكولات السلامة. وإذا أردت استعراض فوائد عملية جديدة، فاستخدم قصة تشرح كيفية استفادة شخص ما منها.

انسج روايتك بعناية

من الأفضل استخدام أمثلة حقيقية من الواقع، كما فعل إليسون. ولهذا، يمكنك أن تتحدث عما فعله أحد الموظفين لضمان السلامة، أو كيف تبنّى فريق من الموظفين عملية جديدة وتمكّن من تحقيق نتائج أفضل. اربط وجهة نظرك برواية معينة من خلال اتباع بناء قصصي متماسك. قدِّم وصفاً للموقف، وتحدَّث عما حدث، ثم اختتم حديثك باستعراض الفوائد الناتجة.

تحدَّث بعاطفة قوية

لا داعي إلى المبالغة، لكنك في حاجة إلى إبراز قناعتك وقوة موقفك. يمكنك تحقيق هذا من خلال اختيار كلماتك بعناية لرسم الصور في أذهان الآخرين. ويمكنك أيضاً أن تزيد مفعول قصتك من خلال إلقاء خطابك، مثل رفع الصوت عند فكرة مهمة، أو التوقف لبرهة وجيزة لتأكيد أهمية فكرة معينة، وإتباعها بتدفق سلس من الجمل بوتيرة مناسبة.

ادعم وجهة نظرك بالحقائق

لا يعني اللجوء إلى طريقة السرد القصصي أنك لا تستطيع استخدام الحقائق. يمكنك دمجها ضمن قصتك، أو استخدمها في مقدمتك أو في خاتمتك. على سبيل المثال، تقول الإحصاءات إن طفلاً واحداً من بين كل 4 أطفال يبدأ بالتراجع في مادة الرياضيات بحلول الصف الثالث. ولهذا، إذا كنت تحاول إقناع الآخرين بأنها مشكلة تستحق المعالجة، يمكنك أن تقول: “دعوني أخبركم بقصة عن دانيال، وهو تلميذ في الصف الرابع في مدرسة سوميت الابتدائية”، وتبدأ بعد ذلك بسرد تفاصيل القصة. ويمكنك على سبيل المثال، بعد إنهاء قصة دانيال، أن تختتم حديثك ببضع حقائق إضافية حول الحاجة إلى دروس الرياضيات الترميمية في المدرسة.

على الرغم من فعالية القصص، فقد لا تكون مناسبة في كل الأوقات. ففي بعض الأحيان، ستجد نفسك في حاجة إلى الدخول في صلب الموضوع مباشرة. وأفضل طريقة للتعبير عن وجهة نظرك، خصوصاً فيما يتعلق بالأعمال، هي باتباع أسلوب سريع وموجز. في هذه الأوضاع، تتحول الأرقام والإحصائيات إلى قصة بحد ذاتها.

إضافة إلى هذا، يجب ألا يقتصر استخدام السرد القصصي على المناسبات الرسمية فقط. أتذكّر أن أحد المسؤولين التنفيذيين أخبرني بأن مديره -الذي أشرف على تدريبه- كان يحتفظ بقصة ملائمة لكل حالة. وقد كان هذا المدير يحكي القصص بوصفها شكلاً من أشكال التدريب على وجه الخصوص. وكان يربط أي موقف كان –سواءٌ كان تنبيهاً أم مديحاً أم تحدياً- بقصة ما. ولهذا السبب، كانت الدروس المستقاة من هذه القصص ترسخ في الذاكرة. وقد كان المسؤول التنفيذي الذي أخبرني القصة قادراً على رواية القصص القديمة التي حكاها مديره السابق منذ عشرين سنة بالحرف الواحد. إضافة إلى هذا، فقد أدمج هذا المسؤول التنفيذي هذه التقنية (مستخدماً بعض القصص نفسها) في أسلوبه القيادي الخاص.

تُعد القصص أدوات فعالة عندما توضع بين أيدي القادة الذين يتقنون استخدامها.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(196) "https://hbrarabic.com/%d8%b5%d9%8a%d8%a7%d8%ba%d8%a9-%d9%82%d8%b5%d8%a9-%d8%aa%d8%b3%d8%a7%d8%b9%d8%af%d9%83-%d9%81%d9%8a-%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%a2%d8%ae%d8%b1%d9%8a%d9%86/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "45802" ["content_image"]=> string(114) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-صياغة-قصة-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1041) "إذا كنتَ في حاجة إلى تقديم حجة داعمة لمسألة مهمة للغاية بالنسبة إليك، فلا تلجأ إلى البلاغة وكثرة الكلام. بل حاول أن صياغة قصة ترويها بدلاً من هذا. من الأمثلة التي توضح هذه الطريقة أسلوب عضو الكونغرس السابق كيث إليسون في التحدث مع الصحافة قبل جلسات الاستماع التي عقدها عضو الكونغرس بيتر كينغ للتحقيق في ميل المسلمين الأميركيين نحو التطرف في الولايات المتحدة. فبعد دفاعه عن المسلمين بقوله إن جلسات الاستماع تستهدفهم بغير وجه حق، اختتم إليسون بيانه بقصة حول محمد سلمان حمداني، المسعف الذي لقي مصرعه في أحداث 11 سبتمبر/ أيلول في أثناء محاولته إنقاذ الأشخاص العالقين في برجي…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-09-07T03:00:21.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(78) "5 خطوات لصياغة قصة تساعدك على إقناع الآخرين" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "جون بالدوني" } } [7]=> object(stdClass)#7066 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2023-12-22T08:01:12.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "409477" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(89) "كيف تُقدم عرضاً تقديمياً أمام جمهور صعب الإقناع؟" ["content"]=> string(5376) "

من السهل أن تشعر بأنك بطل المشهد، عندما تدخل القاعة التي ستقدم فيها عرضاً تقديمياً: أنت مفعم بالثقة ولا تنقصك الجرأة، وقد حضر الجمهور من أجل الاستماع إلى ما ستقدمه. لكن واقع الحال هو أنك لست بطل المشهد كما تتصور؛ فجمهورك هو صاحب دور البطولة، هو الحكم، يعتمد أفكارك ويقرّها، أو يرفضها. واعلم أنك تقدم له هذا العرض بغية تغيير قناعاته أو سلوكياته بطريقة ما، ولكنها مهمة عسيرة في حد ذاتها. فتوقع منه المعارضة.

المعارضة ليست أمراً سلبياً دائماً؛ إن تحضّرت لها، فسوف ترتقي بجودة عرضك التقديمي، وتعزز فرصك في إقناع الحضور. وبأخذ وجهات النظر المختلفة في حسبانك ومعالجة شكوك جمهورك ومخاوفهم قبل أن تتحول إلى معوقات، ستؤكد لهم أنك صاحب عقل متفتح، وتشجعهم على التفاعل معك بعقول متفتحتة.

أقدم لك هنا أنماط مقاومة الجمهور الأكثر شيوعاً ونصائح الاستعداد لها:

المعارضة المنطقية:

في حين تخطط لعرضك التقديمي، فكر في نقاط الجدال أو الاعتراض على أفكارك ووجهة نظرك. وتعرف على مسارات الاستدلال البديلة بالبحث في مقالات وتقارير تتعارض مع وجهة نظرك. يجهزك البحث بهذه الطريقة للرد على الأسئلة والتعليقات المتشككة، ويساعدك على التعمق في الموضوع وتكوين وجهة نظر أقوى وأدق.

المعارضة العاطفية:

هل الحاضرون في عرضك التقديمي من النوع المتحيز أو المتشبث بفكر أو ميثاق أخلاقي بعينه، وهل تنتهك أفكارك ذلك بطريقة ما؟ من شأن ملامسة تلك الأوتار الحساسة لدى الحاضرين أن تثير غضبهم، لذا، عليك أن تفكر في عناصر موضوعك من منظورهم وأن تراعيه في عرضك كله. على سبيل المثال، إذا كنت في مؤتمر طبي لإطلاق لقاح جديد للأطفال، فتحدث عن أهمية اللقاحات للحفاظ على صحة الأجيال المقبلة.

المعارضة العملية:

هل يصعب على جمهورك تنفيذ ما تطلبه لأسباب جسدية أو جغرافية؟ عبّر عن تقديرك لما يقدمونه من تضحيات، وبيّن لهم أنك تتحمل بنفسك بعض العبء. لنفرض أنك تطلب من فريقك العمل ليلاً وفي عطلات نهاية الأسبوع للوفاء بموعد تسليم نهائي؛ وضّح لهم أنك ستكون متاحاً للمساعدة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع إلى حين إنجاز المشروع الكبير، وأنك سوف تعوض الجميع عن هذا الوقت الإضافي بعدها.

توقع مقاومة الجمهور يجبرك على التفكير ملياً فيمن تقدم لهم العرض، فيسهل عليك التأثير فيهم؛ سيتجلى جهدك الصادق لتبنّي نظرتهم إلى الأمور في حديثك، وستشعر بالود تجاههم، وهكذا يصبح أسلوبك في الحديث تحاورياً، وسيشعرون بالصدق في نبرة صوتك وأنت تتحدث عن مخاوفهم. وبذلك تكون قد تغلبت على أي مقاومة أو اعتراض لديهم، فتزداد فرص اقتناعهم برسالتك.

وإن كنت تواجه صعوبة في تبين أنواع الاعتراض التي تنتظرك، فاطرح أفكارك على الآخرين قبل تقديم العرض واطلب منهم اختبار المحتوى، فربما كنت شديد الارتباط بوجهة نظرك لدرجة يصعب معها أن تتوقع وجهات النظر الأخرى. وأنصحك بالاستعانة بمديرك لاختبار رد الفعل وقياسه في الوقت الذي تستعد فيه للتحدث أمام اللجنة التنفيذية، على سبيل المثال، أو اطلب من زميلة التأكد من الحقائق المذكورة في العرض قبل تقديمه إلى بقية المدراء في مجموعتها.

ولا تنسَ أن الحاضرين يحكمون على مصير فكرتك؛ فإما أن تنجح وإما أن تموت في مهدها؛ فحاجتك إليهم أشد من حاجتهم إليك. التواضع والبساطة ركيزتا نجاح عرضك التقديمي، أما رغبات الحضور وأهدافه وأسباب إحباطه وقلقه فهي ما يجب أن يحدد مضمون عرضك.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(19) "عرض تقديمي" } ["content_link"]=> string(183) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b9%d8%a7%d8%b1%d8%b6%d8%a9-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%ac%d9%85%d9%87%d9%88%d8%b1/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "48366" ["content_image"]=> string(118) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-عرض-تقديمي-1-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1033) "من السهل أن تشعر بأنك بطل المشهد، عندما تدخل القاعة التي ستقدم فيها عرضاً تقديمياً: أنت مفعم بالثقة ولا تنقصك الجرأة، وقد حضر الجمهور من أجل الاستماع إلى ما ستقدمه. لكن واقع الحال هو أنك لست بطل المشهد كما تتصور؛ فجمهورك هو صاحب دور البطولة، هو الحكم، يعتمد أفكارك ويقرّها، أو يرفضها. واعلم أنك تقدم له هذا العرض بغية تغيير قناعاته أو سلوكياته بطريقة ما، ولكنها مهمة عسيرة في حد ذاتها. فتوقع منه المعارضة. المعارضة ليست أمراً سلبياً دائماً؛ إن تحضّرت لها، فسوف ترتقي بجودة عرضك التقديمي، وتعزز فرصك في إقناع الحضور. وبأخذ وجهات النظر المختلفة في حسبانك ومعالجة شكوك…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-12-21T03:00:58.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(89) "كيف تُقدم عرضاً تقديمياً أمام جمهور صعب الإقناع؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "نانسي دوارتي" } } [8]=> object(stdClass)#7608 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2023-08-24T16:33:42.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "403037" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(97) "كيف تُصبح بارعاً في إقناع الآخرين بأفكارك الإبداعية؟" ["content"]=> string(9153) "

ملخص: إذا كنت تريد أن تكون مسؤولاً فعالاً عن التواصل، من المهم أن تتعلم كيفية عرض أفكارك ومفاهيمك ووجهات نظرك على الآخرين في البيئات المهنية والتفاعلات اليومية. ولكي يكون عرضك الترويجي فعالاً، يجب أن يكون مفهوماً وملائماً وسهل الإقناع، من دون اللجوء إلى أي خدع أو أساليب ملتوية، وفي عالم اليوم الذي يتسم بالسرعة وقِصَر مدة انتباه الناس، يجب أن يكون عرضك موجزاً أيضاً. وفي هذه المقالة يقدم المؤلف إطاراً بسيطاً لكيفية صياغة عرض ترويجي مقنع؛ إذ يتعلق الأمر باستخدام 4 عبارات مفتاحية، وهي: 1) ماذا لو كان بإمكانك 2) بحيث 3) على سبيل المثال 4) وهذا ليس كل شيء.

قد لا يتضمن مسماك الوظيفي الانخراط في التسويق أو المبيعات، ولكن مع ذلك من المحتمل أن تعمل في مجال الترويج؛ لأن معظم الوظائف تتطلب القدرة على التأثير في الآخرين وإقناعهم وإشراكهم، سواء كنت تقترح نهجاً بديلاً لمشروع فريقك في أثناء اجتماع صباحي، أو تضغط للحصول على ترقية، أو لإقناع الآخرين بدعم مشروع شخصي. وخلاصة الأمر أنك تعرض أفكارك محاولاً إقناع الآخرين بها. لذا إن كنت تريد أن تكون مسؤولاً فعالاً عن التواصل، فمن المهم أن تتعلم كيفية عرض أفكارك ومفاهيمك ووجهات نظرك على الآخرين في البيئات المهنية والتفاعلات اليومية.

ويتعلق الترويج الناجح في الدرجة الأولى بجمهورك؛ إذ يجب أن يكون عرضك الترويجي مفهوماً وملائماً وسهل الإقناع، من دون اللجوء إلى أي خدع أو أساليب ملتوية. وفي عالم اليوم الذي يتسم بالسرعة وقِصَر مدة انتباه الناس، يجب أن يكون عرضك موجزاً أيضاً.

وفي حين أن هناك عدداً لا يحصى من الكتب والدورات التدريبية المكثفة المتاحة لتحسين مهارات الترويج، لم أجد سوى القليل جداً من النصائح والإرشادات عن كيفية العرض بطريقة موجزة وتلقائية؛ لذلك عملت على تطوير إطار عمل سهل التذكر والتطبيق من أجل إنشاء عروض ترويجية متقنة وموجزة.

إنه بمساعدة العبارات المفتاحية الأربع القصيرة التالية، يمكنك بسهولة صياغة عرض ترويجي واضح وموجز وقابل لأن يتكرر بسرعة إذا تطلب الموقف ذلك، وهذه العبارات هي:

تخيل لو كان بإمكانك…؛ توضح هذه البداية المزايا التي يوفرها منتجك أو خدمتك أو فكرتك.

بحيث…؛ لربط الفوائد المحتملة لمنتجك أو خدمتك بغرض هادف وملائم للجمهور.

على سبيل المثال…؛ لتقديم أمثلة ملموسة عن كيفية نجاح منتجك أو خدمتك أو فكرتك ومدى جاذبيتها.

وهذا ليس كل شيء…؛ لإيضاح الإمكانات والفرص المستقبلية الإضافية للأمر الذي تروج له.

والآن لِنلقِ نظرة على مثال لكيفية استخدام هذا الإطار في مشهد مبيعات تقليدي: لنفترض أنك طورت منتجاً جديداً مصمماً لمساعدة المستخدمين على استخراج مقاطع مهمة من البودكاست ومقاطع الفيديو المفضلة وتنظيمها، بحيث بعد اقتطاع الأجزاء المهمة يفرزها المنتج مباشرة  ويجمعها في مكان واحد يسهل الوصول إليه. وأنك تريد إنشاء عرض ترويجي مقنع وموجز عن هذا المنتج لجمهورك. يمكنك صياغة عرضك الترويجي على النحو التالي:

ماذا لو أمكنك اقتطاع محتوى صوتي أو فيديو قصير مع تجميعه وتصنيفه؟

بحيث يمكنك الوصول إليه بسرعة ودمج المقاطع معاً لإنشاء قوائم تشغيل هادفة ومخصصة تساعدك على التعلم وممارسة الرياضة وتعزز إنتاجيتك.

على سبيل المثال، يمكن للرياضيين تنظيم قوائم تشغيل تحتوي على مقتطفات من ملفات البودكاست ونصائح الفيديو لمساعدتهم في تمارين تمدد معينة. بعد ذلك يمكنهم الوصول بسهولة إلى المحتوى الذي اختاروه، سواء كانوا في صالة الألعاب الرياضية أو في المنزل أو كانوا يستعدون لممارسة التمارين.

وهذا ليس كل شيء؛ إذ هناك ميزة اجتماعية في هذا المنتج، وهي أنه يمكنك مشاركة قوائم التشغيل الشخصية مع الأصدقاء وإنشاء مجتمعات من الذين يشتركون في اهتمامات مماثلة.

ولنلقِ نظرة الآن على مثال آخر لا علاقة له بالمبيعات: لنفترض أنك عضو في لجنة العمل المسؤولة عن اقتراح مبادرات صديقة للبيئة في مكان عملك، ولديك فكرة عن التعاقد مع شركة محلية لإنشاء مزرعة عضوية في جزء غير مستخدم من مساحة سطح بناء الشركة، وتريد طرح هذا المفهوم على اللجنة من أجل أن تتبنّاه؛ لذا إليك كيف تصوغ العرض الترويجي لفكرتك:

ماذا لو كان بإمكاننا توفير المنتجات الطازجة مباشرة في شركتنا؟

حيث يمكننا تقديم الفواكه والخضروات العضوية المزروعة محلياً لموظفينا، وبهذا نقدم نموذجاً لأفكار الاستدامة المبتكرة.

على سبيل المثال، يمكننا الحصول على الفراولة الطازجة والطماطم والخيار من مزرعتنا على السطح وتقديم وجبات خفيفة صحية للموظفين أو السماح لهم بأخذها إلى المنزل.

وهذا ليس كل شيء؛ إذ سيستأجر الفريق الذي يدير المزرعة الشباب المحرومين ويشجع موظفينا على المشاركة الفعالة في العناية بالمزارع وتوجيه العمال الشباب. ونتيجة لذلك لن نسهم في المجتمع الأوسع فحسب، بل سنبني أيضاً علاقات هادفة تفيد جميع المعنيين.

إنّ المثالين السابقين يوضّحان أن الترويج لأفكارك أو منتجاتك أو خدماتك يجب ألا يكون مرهقاً أو طويلاً، ومفتاح ذلك هو في استخدام إطار عمل قوي يمكن أن يعمل بمثابة دعامة لموقفك.

وفي الختام:

ماذا لو كان بإمكانك الترويج لأفكارك بطريقة واضحة وموجزة ومقنعة باستخدام إطار مفيد مكون من 4 جمل فقط؟

بحيث تتمكن من إثارة اهتمام جمهورك وتحفيزهم على الاستماع.

على سبيل المثال، يمكنك تشجيع القراء بفاعليّة على الاستفادة من هذا الإطار في عروضهم الترويجية القادمة.

وهذا ليس كل شيء؛ إذ لا ينحصر استخدامك هذا الإطار في مشاهد العروض الترويجية المخطط لها فحسب، بل يشمل ذلك المواقف العفوية حيث تظهر فرصة الترويج تلقائياً.

وباعتمادك على هذا الإطار المُجرب، يمكن أن يكون عرضك الترويجي موجزاً وملائماً ومقنعاً مع الاستمتاع الحقيقي بمشاركة وجهات نظرك وشغفك مع الآخرين.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(19) "عرض تقديمي" } ["content_link"]=> string(134) "https://hbrarabic.com/%d8%b5%d9%8a%d8%a7%d8%ba%d8%a9-%d8%b9%d8%b1%d8%b6-%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%8a%d8%ac%d9%8a-%d9%85%d9%82%d9%86%d8%b9/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "45572" ["content_image"]=> string(128) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-العروض-التقديمية-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1007) "ملخص: إذا كنت تريد أن تكون مسؤولاً فعالاً عن التواصل، من المهم أن تتعلم كيفية عرض أفكارك ومفاهيمك ووجهات نظرك على الآخرين في البيئات المهنية والتفاعلات اليومية. ولكي يكون عرضك الترويجي فعالاً، يجب أن يكون مفهوماً وملائماً وسهل الإقناع، من دون اللجوء إلى أي خدع أو أساليب ملتوية، وفي عالم اليوم الذي يتسم بالسرعة وقِصَر مدة انتباه الناس، يجب أن يكون عرضك موجزاً أيضاً. وفي هذه المقالة يقدم المؤلف إطاراً بسيطاً لكيفية صياغة عرض ترويجي مقنع؛ إذ يتعلق الأمر باستخدام 4 عبارات مفتاحية، وهي: 1) ماذا لو كان بإمكانك 2) بحيث 3) على سبيل المثال 4) وهذا ليس كل شيء.…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-08-27T03:00:01.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(97) "كيف تُصبح بارعاً في إقناع الآخرين بأفكارك الإبداعية؟" ["num_of_read"]=> int(5) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "مات أبراهامز" } } [9]=> object(stdClass)#7611 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-06-11T13:08:38.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "400536" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(86) "6 أساليب إقناعية يمكن استخدامها في أوقات التقشف" ["content"]=> string(17450) "

ملخص: الإقناع ليس مجرد خطاب، بل عملية متكاملة تتعرف فيها على جمهورك وتكسب ثقتهم وتطرح قضيتك بأسلوب يراعي اهتماماتهم. تستعرض كاتبة المقالة 6 أساليب إقناعية يمكنك اتخاذها عند محاولة إقناع عميل أو مسؤول تنفيذي رفيع المستوى بضرورة توفير مخصَّصات مالية إضافية في ظلّ ضآلة الميزانية: 1) ابدأ بتحليل أصحاب المصلحة. 2) تحدث عن مزايا عرضك بوضوح شديد. 3) بيّن أهمية الالتزام بالوقت أو فهم الضرورات المُلحة. 4) ابحث عن البرهان الاجتماعي. 5) توقّع اعتراضاتهم. 6) اعرض الخطوة التالية بوضوح تام.

 

كيف تُقنِع عميلاً أو مسؤولاً تنفيذياً رفيع المستوى بضرورة توفير مخصَّصات مالية إضافية في ظلّ ضآلة الميزانية؟ 

لعلك مدير تدقيق الحسابات في شركة وتحاول إقناع رئيس أحد الأقسام باتخاذ خطوة قد تكلّفه بعض المال، ولكنها ستجنّب شركتكم غضب الجهات الرقابية؛ أو قد تكون مسؤولاً تنفيذياً بقسم الموارد البشرية وتمارس ضغوطك على أحد المسؤولين بالشركة لإقناعه بالاستثمار في التدريب خلال تنفيذ عمليات تسريح العاملين؛ أو قد تكون مهندساً تحاول إقناع نائب رئيس شركتك بإعطاء الأولوية لمشروعك على حساب المشروعات الأخرى. 

بغض النظر عن مسمياتنا الوظيفية أو تخصصاتنا في العمل، فكلٌّ منا يحاول بيع شيء ما. يقول دانيال بينك في كتابه “البيع مظهر إنساني أساسي” (To Sell Is Human)، إننا سنحتاج في مرحلة ما إلى بيع أفكارنا أو مشاريعنا أو توصياتنا للآخرين. ويمكن لكل واحد منا تطوير قدرته على التأثير، غالباً دون امتلاك صلاحيات رسمية بين يديه. يتطلب الأمر توازناً دقيقاً بين مهارات بناء العلاقات والتفاوض والإقناع. وفي عملي على مدار الأعوام العشرين الماضية في تدريس هذه الموضوعات، توصّلتُ إلى ما يلي:

1. ابدأ بتحليل أصحاب المصلحة

يقول كين هيمر في “دليل هارفارد بزنس ريفيو للعروض التقديمية المقنعة”: “يمكن تشبيه تصميم عرض تقديمي دون وضع جمهور في الاعتبار بكتابة رسالة حب وافتتاحها بعبارة ’إلى مَن يهمه الأمر‘”.

ابدأ بالتحدُّث إلى الأشخاص الذين تسعى للتأثير فيهم قبل طرح قضيتك، واطرح عليهم أسئلة لفهم ما يجري في مؤسساتهم والتحديات التي يواجهونها في قطاعاتهم والأهداف الفردية المطلوب تحقيقها في أدوارهم الوظيفية. قد تكون مطالبة أحدهم بتوفير مخصَّصات مالية إضافية أمراً صعباً، وقد تؤدي إلى شعوره بالقلق بشأن وظيفته؛ فحاول فهم ما يشعر به قبل أن تطلب منه اتخاذ إجراء من أي نوع.

2. تحدث عن مزايا عرضك بوضوح شديد

في حين أننا قد نعتبر أن الأسباب الداعية إلى اتخاذ مؤسسة ما إجراءً معيناً واضحة وبديهية، فقد لا تكون واضحة دائماً لصانعي القرار؛ بعد تحليل أصحاب المصلحة، احرص على بلورة ما عرفته عن الجمهور الذي تريد إقناعه. 

ما الفوائد التي تعود عليه أو على المؤسسة إذا نفذ هذا الاستثمار؟ على سبيل المثال، إذا كانت خدمتك ستوفّر أموالاً للعميل، فاستعد لتوضيح مقدار الوفر المُتوقَّع، وإذا كانت ستقلل من معدل دوران الموظفين، فاحرص على تحديد هذه النسبة. لإظهار تأثير خفض التكلفة أهمية بالغة عندما تكون الميزانيات محدودة، ويجب أن تكون الحجج مقنعة لعميلك ورؤسائه المباشرين، وليس لك فقط.

3. بيّن أهمية الالتزام بالوقت أو فهم الضرورات المُلحة

عندما ندرّس فن الإقناع، فإننا نعلّم الطلاب أن يجيبوا عن السؤال التالي: “لماذا الآن؟” عند محاولة إقناع الآخرين بالتحرك في اتجاه ما. وينصح مبدأ ندرة التأثير لروبرت تشالديني باستخدام لغة الخسارة لتوضيح سبب أهمية اتخاذ إجراء فوري. ما الخسارة التي سيتكبدها جمهورك إذا لم يتخذ أي إجراء؟ 

على سبيل المثال، إذا كنت تحاول إقناع عميل بشراء منتجك أو خدمتك، فكيف سيؤدي تردده إلى تكبُّده خسارة مالية؟ وكيف تثبت له أنه لا يستطيع تحمُّل كُلفة عدم الاستفادة من خدمتك؟ يقدّم هذا الفيديو التوضيحي الذي أعدَّته المتحدثة المحترفة، تريسي براون، حجة مقنعة عن سبب وجوب قبول الشركات بتعيينها.

4. ابحث عن البرهان الاجتماعي

يتأثر الإنسان بغيره ممَّن تعرّضوا لمواقف مماثلة؛ ما المؤسسات الأخرى التي تطبق الإجراءات التي تنصح باتخاذها، وكيف يمكنك إثبات أن مُنتَجك أو مشروعك الذي توصي به يعود عليها بالنفع؟ 

على سبيل المثال، إذا كنت تريد إثبات أهمية التدريب خلال عملية تسريح العاملين، وكانت إحدى أهم الشركات المنافسة لكم تستثمر في التدريب، فيمكنك توضيح أن هذه الشركة ستحتفظ بالكثير من أفضل مواهبها بفضل التدريب الذي تقترحه، مقارنة بأضرار اتخاذ تدابير تقشفية كاملة. ويمكنك اقتراح تدريب للجمع بين الفِرق وتعزيز الشعور بالثقة والتواصل، حتى في ظل انعدام اليقين الناجم عن عمليات تسريح العاملين.

5. توقّع اعتراضاتهم

تتمثّل إحدى أدوات الإقناع المفضلة لديّ في استراتيجية “أعرف ما تفكر فيه”؛ استغل معرفتك بعميلك أو قطاعك للتحدُّث عما يعرقله ويحول دون نجاحه. 

يمكنك التعبير عن فهمك لشعور جمهورك وتوضيح تجربتك السابقة مع الشعور نفسه ونتيجتها؛ يمكن أن تقول شيئاً على غرار: “يمكنني أن أتخيّل صعوبة الحصول على الموافقة على برنامج كهذا. لقد رأينا مؤسسات أخرى تعاني هذه الصعوبات أيضاً، ووجدنا أنها حصلت على الموافقة من خلال صياغة البرنامج بأسلوب يركّز على استبقاء العاملين والتخطيط لتعاقب الموظفين”. عندما تُثبت لعملائك أنك تفهم ما يدور في أذهانهم، فستكتسب ثقتهم.

6. اعرض الخطوة التالية بوضوح تام

قد يكون طرح الأسئلة في كثير من الأحيان أصعب جزء في عملية الإقناع. وعندما ندرّس طرق إلقاء العروض التقديمية المقنعة، نوصي بتوجيه الدعوة لاتخاذ إجراء واضح يحدد الخطوات التالية: كيف تتوقع خطوات العميل التالية تقدّم مساراً واضحاً يزيل العراقيل المحتملة؟

قل شيئاً مثل: “عندما نقرر المضي قدماً، ستكون خطواتنا التالية كذا وكذا”. يساعد هذا صانع القرار على رؤية موقفه في هذه العملية ويجعل الموافقة عليها أسهل.

جمع الخطوات الست

استعنت بزميلتي مديرة المبيعات المتمرسة، أوريت روزنبلوم، بصفتها مثالاً عملياً يجسّد هذه الخطوات الست على أرض الواقع. 

تعمل أوريت في مجال البيع الاستشاري، وعلى الرغم من أنها اختصاصية في مجال المبيعات فهي تؤدي دور مستشارة لا مندوبة مبيعات؛ بدلاً من طرح مُنتَج معين وإغراء العميل بشرائه تسعى أولاً إلى فهم المشكلات المستعصية التي يواجهها ثم تقترح مجموعة متنوعة من الحلول بناءً على احتياجاته.

عملت أوريت سابقاً في شركة تبيع حلاً تكنولوجياً مبتكراً للعاملين في مجال المبيعات، وحدثتني عن عميل جديد كانت تستهدفه داخل إحدى شركات التكنولوجيا المُدرَجة على مؤشر إس آند بي 100، وكانت هذه الشركة تتعامل بالفعل مع شركتها، وبدلاً من تقديم العرض العادي المعتاد في شركتها، أرادت أوريت اقتراح حل أكثر تعقيداً وأعلى تكلفة؛ كان العميل الجديد يواجه صعوبة في الحصول على الموافقة على عرض شركتها بسبب ضخامة نفقاته وضآلة أرقام مبيعات الشركة.

فلنلق نظرة على كيفية تنفيذ أوريت للخطوات التي اقترحناها أعلاه:

تحليل أصحاب المصلحة: بدأت أوريت المحادثة بوضع الميزانيات جانباً والتركيز على القيمة، في محاولة لفهم المشكلة المستعصية الأساسية لدى العميل. شرحت لي ذلك قائلة: “لا يمكنك الاتصال بالعميل والاكتفاء بسؤاله عن مشكلته؛ بل يتطلب الأمر إجراء بضع مكالمات ومحادثات معمقة ضمن عملية البيع الاستشاري”.

التحدث عن مزايا عرضك بوضوح شديد: متسلحة بهذه المعلومات، استعدّت أوريت لإجراء محادثة جديدة تناولت المشكلة المستعصية لدى عميلها ودور الحل الذي تقدمه شركتها في علاجها. سهّل ذلك على عميلها التحدث إلى مديره. 

الضرورات المُلحة: كانت أهم فعالية ستقيمها الشركة العميلة لعملائها خلال هذا العام وشيكة، وكانت ترغب في ترك انطباع قوي لديهم، فوضحت أوريت أن حلها سيبرز لهم القيمة التي قدمتها الشركة في القطاع. 

الدليل الاجتماعي: عملت أوريت على إدراج معلومات توضح دور حلها في مساعدة مؤسسات المبيعات الأخرى من خلال تحديد المشكلة، والقيمة التي تقدمها شركتها، والنتيجة النهائية. 

خطوات عمل واضحة: وضعت أوريت خطة للفريق بأكمله، بمن فيه عميلها ومديره الذي يتحكم بالميزانية، كما توقعت اعتراضاتهم من خلال الاهتمام بأسلوب عملهم مع مختلف الأقسام في الجوانب التنفيذية، كي يعرفوا بالضبط الخطوات التي سيتخذونها للمتابعة عندما يكونون مستعدين.

فماذا كانت النتيجة؟

قالت أوريت: “لم يحدث ذلك بين عشية وضحاها، بل استغرق الأمر 3 أشهر، لكن العميل نجح في الحصول على التمويل اللازم. وبعد شهرين من بدء المشروع، قال لي العميل: ’أوريت، كان من الصعب الحصول على توفير المخصَّصات المالية اللازمة. ولكن حين نفذنا برنامجك على مدى ربع السنة ورأينا العائد على الاستثمار والقيمة المضافة، لم يعد بنداً في المصروفات بل بات استثماراً يدرُّ عائداً حقيقياً، وأصبح موظفو المبيعات لدينا يستخدمونه بنجاح. يزداد عدد عملائنا المحتملين المهتمين، وهذا يختصر دورة المبيعات لأن عملاءنا يتفاعلون معنا بالفعل ويأتون مسلحين بالأسئلة‘”.

كانت كلمات أوريت الأخيرة في محادثتنا: “إذا كان بإمكانك حل مشكلة حقيقية لشخص ما، حتى إذا كانت ميزانيته محدودة، فسيوفر الميزانية اللازمة لتمويل هذا الحل”.

الإقناع ليس مجرد خطاب، بل عملية متكاملة تتعرف فيها على جمهورك وتكسب ثقتهم وتطرح قضيتك بأسلوب يراعي اهتماماتهم. هذه المهارات مهمة في أي موقف وضرورية حين تتضاءل الموارد.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(176) "https://hbrarabic.com/%d8%a3%d8%b3%d8%a7%d9%84%d9%8a%d8%a8-%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9%d9%8a%d8%a9-%d9%88%d8%a3%d9%88%d9%82%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%82%d8%b4%d9%81/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "44246" ["content_image"]=> string(74) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/06/400536_image-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1097) "ملخص: الإقناع ليس مجرد خطاب، بل عملية متكاملة تتعرف فيها على جمهورك وتكسب ثقتهم وتطرح قضيتك بأسلوب يراعي اهتماماتهم. تستعرض كاتبة المقالة 6 أساليب إقناعية يمكنك اتخاذها عند محاولة إقناع عميل أو مسؤول تنفيذي رفيع المستوى بضرورة توفير مخصَّصات مالية إضافية في ظلّ ضآلة الميزانية: 1) ابدأ بتحليل أصحاب المصلحة. 2) تحدث عن مزايا عرضك بوضوح شديد. 3) بيّن أهمية الالتزام بالوقت أو فهم الضرورات المُلحة. 4) ابحث عن البرهان الاجتماعي. 5) توقّع اعتراضاتهم. 6) اعرض الخطوة التالية بوضوح تام.   كيف تُقنِع عميلاً أو مسؤولاً تنفيذياً رفيع المستوى بضرورة توفير مخصَّصات مالية إضافية في ظلّ ضآلة الميزانية؟  لعلك مدير…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-06-12T03:00:25.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(86) "6 أساليب إقناعية يمكن استخدامها في أوقات التقشف" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(25) "أليسون شابيرا" } } [10]=> object(stdClass)#7064 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-10-03T14:42:57.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "405052" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(107) "7 نصائح قيّمة للترويج لأفكارك الإبداعية وإقناع الآخرين بها" ["content"]=> string(5827) "

مهما كانت الفكرة رائعة، فإنها لن تسوّق نفسها بنفسها. يجب على المبتكرين إقناع المستثمرين والداعمين المحتملين بأفكارهم ومعالجة أي انتقادات قد توجه إليها قبل أن يلتزموا بها وينفذوها، سواء كانت حول منتج جديد أو عمليات أو مشاريع أو تكنولوجيا أو خدمات أو سياسات أو تغييرات مؤسسية جديدة، ويتعين عليهم ترويج الأفكار عبر العثور على الموارد وطلب مشورة الخبراء وتأمين الدعم لأفكارهم، إلى جانب ضرورة إقناع زملائهم بالدفاع عنها في الاجتماعات التي لا يمكنهم حضورها.

غالباً ما يستفيد من ينجحون في بناء الزخم لأفكارهم والبدء بتنفيذها من النصائح العملية لترويج الأفكار:

  1. التماس عدد كبير من الآراء والاستماع باهتمام إلى مجموعة متنوعة من وجهات النظر. ثم دمج جوانب من كل رأي من هذه الآراء في خطة المشروع، كي يرى أصحابها موضع وجهات نظرهم أو اقتراحاتهم بدقة.
  2. استعد جيداً. كن مستعداً تماماً للاجتماعات والمناقشات الفردية. اجمع أكبر قدر ممكن من البيانات الموثقة من أجل فهم الموقف بالكامل، كي تتحدث بثقة بناءً على قاعدة معلومات واسعة. يجب أن تدرك اهتمامات من تتحدث إليهم، ومن ثم تخصيص رسالتك على النحو الذي يتلاءم معها.
  3. أجرِ جولات ميدانية. من الضروري مقابلة الأفراد شخصياً لتقديم لمحة أولى عن فكرتك، من المفيد دائماً التواصل مع كل شخص على حدة قبل الاجتماعات الأساسية، وتزويده بمعلومات مفيدة حول ما تنوي أنت والآخرون مناقشته في الاجتماع، وبذلك تحضّره (وتدربه) من أجل فهم وجهة نظرك، وتطلع على وجهات نظر الآخرين كي تعدل اقتراحك وفقاً لها.
  4. قابل النقاد على انفراد واستمع إلى مخاوفهم. تُعد الاجتماعات الفردية مهمة خصوصاً عندما تتوقع تلقي المعارضة أو النقد لفكرتك. يمكن أن تصبح التفاعلات ضمن المجموعة عدائية بسرعة، لذا تجنب المواقف التي يمكن أن يتحد فيها النقاد ضدك، أو حيث يتحول موقف مجموعة أفراد من داعم إيجابي إلى سلبي بسبب استماعهم إلى بعض الانتقادات الصاخبة. إياك وجمع منتقديك المحتملين كافة في مكان واحد على أمل عقد اجتماع إحاطة واحد للجميع مرة واحدة، تمكّن مثل هذه التجمعات النقاد في المقام الأول من التعرف بعضهم إلى بعض واكتشاف اهتماماتهم المشتركة، فيتحدون في مجموعة واحدة لمعارضة اقتراحك.
  5. وضِّح فوائد فكرتك. يجب أن تزود مؤيديك بحجج قوية تدعم فكرتك، وفكِّر في تدريبهم عليها ليكونوا مستعدين في الاجتماعات التي قد يواجهون فيها استفسارات حول مشروعك، وسلط الضوء على القيمة أو الفوائد التي ستجلبها فكرتك لهم ولأصحاب المصلحة الآخرين. ضع في اعتبارك أن ترويج فكرة ما هو عملية تتكون من خطوتين على الأقل؛ الهدف هو إقناع مجموعة واحدة من الأشخاص بفكرتك كي يتمكنوا بدورهم من إقناع الآخرين بها. من خلال تزويد مؤيديك بالأدوات والحجج اللازمة، ستقلل المخاطر التي يتعرضون لها وتمكّنهم من الدفاع بفعالية عن فكرتك داخل شبكات معارفهم أو الفئات المستهدفة.
  6. كن محدداً. لتكن طلباتك واضحة، مع ربط فكرتك بمبادئ أوسع لا تقبل الجدل. لا تعرض فكرتك على أشخاص رفيعي المستوى حتى تتاح لك فرصة اختبارها في سياقات أخرى وتحسين أي جوانب غير واضحة؛ ضع في اعتبارك أنه كلما ارتفعت رتبة المسؤول، كان وقته ثميناً ومحدوداً أكثر، وبالتالي يجب أن يكون اجتماعك مركّزاً أكثر. استعن بالأقران لإجراء مناقشات أولية واسعة النطاق حول الفكرة، ثم اطلب من كبار المسؤولين التنفيذيين إجراءً واحداً بسيطاً.
  7. أظهِر أنك قادر على الإنجاز. يميل الناس إلى الناجحين؛ في المراحل المبكرة من العملية، قدِّم أدلة وضمانات تثبت جدوى المشروع وقدرته على النجاح، ومع تقدم المشروع، أثبت قدرتك على الإنجاز من خلال الوفاء بالتزاماتك وتلبية المواعيد النهائية.
" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(33) "الإبداع والابتكار" } ["content_link"]=> string(127) "https://hbrarabic.com/%d9%86%d8%b5%d8%a7%d8%a6%d8%ad-%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%8a%d8%ac-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d9%81%d9%83%d8%a7%d8%b1/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "46281" ["content_image"]=> string(85) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/10/shutterstock_2249339213-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1134) "مهما كانت الفكرة رائعة، فإنها لن تسوّق نفسها بنفسها. يجب على المبتكرين إقناع المستثمرين والداعمين المحتملين بأفكارهم ومعالجة أي انتقادات قد توجه إليها قبل أن يلتزموا بها وينفذوها، سواء كانت حول منتج جديد أو عمليات أو مشاريع أو تكنولوجيا أو خدمات أو سياسات أو تغييرات مؤسسية جديدة، ويتعين عليهم ترويج الأفكار عبر العثور على الموارد وطلب مشورة الخبراء وتأمين الدعم لأفكارهم، إلى جانب ضرورة إقناع زملائهم بالدفاع عنها في الاجتماعات التي لا يمكنهم حضورها. غالباً ما يستفيد من ينجحون في بناء الزخم لأفكارهم والبدء بتنفيذها من النصائح العملية لترويج الأفكار: التماس عدد كبير من الآراء والاستماع باهتمام إلى مجموعة متنوعة…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-10-04T03:05:51.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(107) "7 نصائح قيّمة للترويج لأفكارك الإبداعية وإقناع الآخرين بها" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(32) "روزابيث موس كانتر" } } [11]=> object(stdClass)#7063 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:51.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "147469" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(80) "فن الإقناع لم يتغير منذ ألفي عام وإليك السبب" ["content"]=> string(15482) "

إن الأفكار هي عملة القرن الحادي والعشرين. وفي عصر اقتصاد المعرفة الذي نعيشه الآن حيث الأفكار أهم بكثير من أي وقت مضى، ربما تصبح القدرة على الإقناع وتغيير القلوب والعقول هي المهارة الأعظم التي ستمنحك الميزة التنافسية.

ويعتقد بعض الاقتصاديين أن فن الإقناع هو المسؤول عن ربع دخل أميركا القومي أو أكثر. ومع تطور اقتصادنا من زراعي إلى صناعي، ومن ثم تطوره إلى اقتصاد مبني على المعرفة، أصبح الناجحون في كل مهنة تقريباً هم الأشخاص الأكثر قدرة على إقناع الآخرين بأفكارهم. وستدرك دور الإقناع في حياتنا اليومية، إذا نظرت إلى الأمثلة التالية:

باختصار، فإن الإقناع لم يعد مجرد “مهارة شخصية”، بل أصبح مهارة أساسية تساعدك في جذب المستثمرين، وبيع المنتجات، وتأسيس علامات تجارية، وإلهام الفرَق، وتحفيز الحركة. ويبدو الإقناع أمراً بالغ الأهمية للملياردير وارن بافيت، لدرجة أن الشهادة الوحيدة التي يعرضها مفتخراً في مكتبه هي شهادة مخاطبة الجماهير، والتي حصل عليها من دورة تدريبية للكاتب والمحاضِر ديل كارنيغي. وقد أخبر “بافيت” طلاب كلية الأعمال ذات مرة أن تطوير مهارات التواصل لديهم يدعم قيمتهم المهنية بنسبة 50% فوراً.

ونظراً لأن الكلمات والأفكار كانت الأساس للعالَم المعاصر، فقد تحولك إلى نجم في مجالك طالما أنك قادر على إقناع شخص آخر بتبنيها أيضاً. وإذا أردت النجاح في ذلك، يمكنك اتباع التكتيكات التي وضعها أحد الفلاسفة الإغريقيين القدامى.

إذ حدد “أرسطو”، قبل 2000 عام، بعض الأدوات لإتقان فن الإقناع في كتابه “البلاغة الخطابية“ (Rhetoric). وقد استخدم العديد من المحاورين العظماء بالفعل هذه الأدوات على مر العصور لتقديم أكثر الخطابات والعروض التقديمية تأثيراً، ولمشاركة أفكارهم مع العالم.

الأدوات الخطابية الخمس لدى أرسطو

وإذا أردت إتقان فن الإقناع، واستخدامه لبيع أفكارك بنجاح، حاول استخدام هذه الأدوات الخطابية الخمس التي حددها أرسطو في خطابك أو عرضك القادم:

1) الإيثوس (Ethos) أو “سمعة المتحدث وشخصيته”

بالنسبة لي، تمثل الشخصية جزءاً من الخطاب عندما يكوّن جمهورك الرؤى حول مصداقيتك. فكان أرسطو يعتقد أنه إن لم تدعم أفعال المتحدث كلماته، فقد يفقد المصداقية، وبالتالي تضعف حجته.

على سبيل المثال، يفتتح برايان ستيفنسون، محامي حقوق الإنسان، أحد خطابات تيد الشهيرة حول إعادة تشكيل نظام العدالة الجنائية قائلاً: “أقضي معظم وقتي في السجون والمعتقلات ووحدات الإعدام. وأقضي معظم وقتي في مجتمعات فقيرة جداً ضمن المشاريع والأماكن التي يسيطر عليها اليأس”. وهنا، ستلاحظ أن “ستيفينسن” لم يتحدث عن شهاداته وإنجازاته والجوائز كما يعرضها في سيرته الذاتية. ولكن بدلاً من ذلك، فضّل أن يبني شخصيته ليتعرف إليه الجمهور الذي يجهله. وبذلك فهو يبنى الثقة بينه وبين المستمعين إليه.

ونحن، كبشر، مبرمجون على البحث عن الأسباب التي تدفعنا للثقة بشخص آخر، ونصل إلى هذه الثقة بسرعة. ففي النهاية، كان أسلافنا يحددون خلال لحظة واحدة ما إن كان الغريب الذي أمامهم صديقاً أم عدواً. إن مجرد استحضارك لفكرة التزامك بتقديم ما فيه مصلحة الآخرين يساهم في بناء مصداقيتك قبل عرض حجتك.

2) اللوغوس (Logos) أو “المنطق”

بعد أن تبني، كمتحدث، سمعتك وشخصيتك، يحين وقت إرسال إغراء منطقي يدفع الجمهور للتفكير فيه. لمَ ينبغي على جمهورك الاهتمام بفكرتك؟ فإن كانت الفكرة، على سبيل المثال، تساعد جمهورك على توفير أموالهم، سيرغبون بمعرفة المقدار الذي ستوفره لهم، وكذلك طريقة التوفير. وينطبق المنطق ذاته على كسب المال، فكيف تساعد فكرتك المستمعين على تحقيق أرباح؟ وما هي الخطوات التالية التي ينبغي عليهم اتخاذها لتحقيق ذلك؟ وتعد هذه الإغراءات المنطقية التي ستساعدك في كسب الدعم منهم. استخدم البيانات والدلائل والحقائق لتشكيل حجة منطقية.

3) الباثوس (Pathos) أو “العاطفة”

وفقاً لأرسطو، لا يمكن أن تحدث عملية الإقناع في غياب العاطفة. إذ يندفع الأشخاص إلى اتخاذ أفعال معينة من خلال الطريقة التي يجعلهم المتحدث يشعرون بها. كان أرسطو يعتقد أن الطريقة المثلى لنقل العاطفة من شخص إلى آخر هي استخدام أداة بلاغية تتمثل في رواية القصص. وبعد أكثر من 2000 عام، أثبت متخصصو الأعصاب صحة فرضية أرسطو. إذ وجدت الدراسات أن القصص تحفز مواد كيميائية عصبية في الدماغ، ولا سيما مادة “الأوكسيتوسين”، ويدعى “الجزيء الأخلاقي“، وهو الذي يربط الناس على مستوى عاطفي عميق.

وعند تحليلي لخطابات تيد الأشهر على الإطلاق والتي يبلغ عددها 500 خطاب، وجدت أن القصص تشكّل 65% من متوسط خطاب المتحدث، بينما يشكّل المنطق 25% من الخطاب، وتذهب الـ 10% المتبقية إلى السمعة والشخصية. وبعبارة أخرى، فإن المعادلة الناجحة لإلقاء خطاب تيد شهير هي تقديم الفكرة الكبيرة ضمن قصة.

ولكن أي نوع من القصص؟ يوضح ذلك مشرف “تيد”، كريس أندرسون، بقوله: “القصص التي تحقق أفضل تواصل مع الجمهور هي القصص الشخصية التي تحكي عنك أو عن أشخاص مقربين لك. إذ يمكن أن تسرّع الحكايات الأصلية التي تروي إخفاقات أو مواقف محرجة أو سوء حظ أو مخاطر أو كوارث التفاعل العميق مع الجمهور”. إذاً المحتوى الشخصي هو ما يحقق لك أفضل تواصل مع الجمهور.

4) الاستعارات

كان أرسطو يعتقد أن الاستعارة تمنح اللغة جمالها اللفظي. إذ كتب ذات مرة: “إن إتقان استخدام الاستعارة هي المهارة الأعظم على الإطلاق”. فحينما تستخدم الاستعارة أو القياس لمقارنة فكرة جديدة بشيء مألوف لجمهورك، سيوضح ذلك فكرتك من خلال تحويل ما هو تجريدي إلى ملموس.

لنعُد إلى مثال وارن بافيت أحد أفضل ممارسي فن الإقناع. إذ نادراً ما يُجري “بافيت” مقابلة دون استخدام الاستعارة لإيضاح فكرته. وعندما تسمع المستثمرين يقولون إنهم يبحثون عن شركات محاطة بخندق مثلاً، فهم يشيرون إلى استعارة شهيرة من تأليفه. حيث ذكر “بافيت” مراراً أنه يبحث عن شركات وصفها “بقصور اقتصادية” محاطة بخنادق، مما يصعب على المنافسين دخولهم إلى المجال.

كما ألقى “بافيت” خطاباً في اجتماع المساهمين السنوي لشركة بيركشاير هاثاواي (Berkshire Hathaway) لعام 2017، وأشار فيه إلى أن نمو الإنفاق على الرعاية الصحية هو “الدودة الشريطية” التي ستصيب الاقتصاد الأميركي. إذ استطاع “وارن” من خلال هذه الاستعارة العميقة وصف مشكلة حقيقية تنخر في أساس نظامنا الاقتصادي، ولم يضطر إلى شرح ما يحدث عندما تكبر هذه الدودة. وحينها استخدمت الصحف والمدونات التي غطّت الحدث استعارة “الدودة الشريطية” في عناوينها الرئيسية.

إن الأشخاص المتقنين لاستخدام الاستعارة قادرون على تحويل الكلمات إلى صور تساعد على فهم أفكارهم بصورة أفضل، والأهم من ذلك هو تذكر هذه الأفكار ومشاركتها. إنها أداة قوية حقاً.

5) الإيجاز

هنا أثبت أرسطو مرة أخرى أنه سابق لعصره. “اكتشف أرسطو وجود حدود عامة لكمية المعلومات التي يمكن للإنسان استيعابها وحفظها”، هذا ما كتبته الأستاذة الجامعية في كلية كينغز (Kings College)، إديث هول، في كتابها “طريقة أرسطو” (Aristotle’s Way). وأضافت: “عندما يتعلق الأمر بالإقناع فإن القليل أفضل دائماً”.

يعد الإيجاز عنصراً مهماً جداً عند إلقاء خطاب بهدف الإقناع. إذ يقول أرسطو إنه يجب التعبير عن أي حجة باستخدام “أكثر الصيَغ اختصاراً، وبأقل الكلمات الممكنة”. كما لاحظ أن بداية الخطاب هو الجزء الأهم، إذ أنه “يمكن أن يضعف انتباه الجمهور في أي لحظة ما عدا البداية”. وبالتالي فإن الدرس المستخلص هو: ابدأ خطابك بأقوى الأفكار.

والخبر السار هنا بالنسبة للمحاورين هو أن فن الإقناع مهارة يمكن تعلمها، وذلك بحسب اعتقاد أرسطو. وبهذا الاعتقاد، شكّل أرسطو “تهديداً شديداً” على فئة السياسيين في اليونان القديمة عندما قدم أدواته البلاغية للجماهير، وذلك وفقاً للأستاذة هال. إذ أرادوا إبقاء المعادلة سرية جداً، ولكن أرسطو كان يرغب بإتاحتها للجميع. كان مؤيداً لفكرة أن قدرة الشخص على الحديث والكتابة بصورة جيدة، واستخدام الأدوات البلاغية لتغيير وجهة نظر شخص آخر يمكن أن تطلق العنان لقدرات الإنسان وتضاعف سعادته. ورغم أن الأدوات التي نستخدمها لإيصال الأفكار تغيرت خلال الـ 2000 عام السابقة، إلا أن الدماغ البشري لم يتغير، فن الإقناع لايزال بحتفظ بأساسياته. لذلك، فإن المعادلة الناجحة في ذلك الوقت ستنجح اليوم أيضاً.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(185) "https://hbrarabic.com/%d9%81%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d9%84%d9%85-%d9%8a%d8%aa%d8%ba%d9%8a%d8%b1-%d9%85%d9%86%d8%b0-%d8%a3%d9%84%d9%81%d9%8a-%d8%b9%d8%a7%d9%85/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(4) "9759" ["content_image"]=> string(116) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-فن-الإقناع-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1075) "إن الأفكار هي عملة القرن الحادي والعشرين. وفي عصر اقتصاد المعرفة الذي نعيشه الآن حيث الأفكار أهم بكثير من أي وقت مضى، ربما تصبح القدرة على الإقناع وتغيير القلوب والعقول هي المهارة الأعظم التي ستمنحك الميزة التنافسية. ويعتقد بعض الاقتصاديين أن فن الإقناع هو المسؤول عن ربع دخل أميركا القومي أو أكثر. ومع تطور اقتصادنا من زراعي إلى صناعي، ومن ثم تطوره إلى اقتصاد مبني على المعرفة، أصبح الناجحون في كل مهنة تقريباً هم الأشخاص الأكثر قدرة على إقناع الآخرين بأفكارهم. وستدرك دور الإقناع في حياتنا اليومية، إذا نظرت إلى الأمثلة التالية: يقنع رواد الأعمال المستثمرين بدعم شركاتهم الناشئة. يقنع…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-01-08T07:30:19.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(80) "فن الإقناع لم يتغير منذ ألفي عام وإليك السبب" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "كارماين غالو" } } [12]=> object(stdClass)#7062 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:06.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "38170" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(90) "إقناع الرؤساء التنفيذيين بجعل منع التحرّش أولوية" ["content"]=> string(14616) "

مضى أكثر من سنة على الانتشار الكبير لحملة #MeToo (#أنا_أيضاً) من أجل منع التحرش في الشركات بشكل دائم. ومنذ ذلك الحين، شهدت “لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين” (EEOC) زيادة في عدد تهم التحرّش الجنسي التي تلقتها بنسبة 13.6%، كما أنّ الوكالات الاتحادية المماثلة شهدت زيادات أكبر على هذا الصعيد. في حين استغلّ بعض قادة الأعمال هذه الفرصة لإجراء تغييرات مهمة في كيفية التعامل مع التحرّش في أماكن عملهم، فإنّ قادة آخرين لم يروا بعد الحاجة ملحة لمعالجة هذه المشكلة. في الواقع، وفي اجتماع لنا في شهر أكتوبر/تشرين الأول مع مجموعة من كبار مدراء الموارد البشرية، كان من بين الأسئلة الملحّة ما يلي: “كيف أجعل رئيسي التنفيذي يولي اهتماماً لهذه المسألة؟” و”كيف أقنع رئيسي التنفيذي بأنّنا نحتاج إلى استثمار موارد كافية لمنع التحرّش؟”.

منع التحرش في الشركات

في شهر يونيو/حزيران 2016، نشرت “لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين” تقريراً فريداً من نوعه عن التحرّش في مكان العمل. لا تزال المقترحات والنصائح الواردة في هذا التقرير مقبولة، ولكن السنة الماضية أظهرت لنا مدى الصعوبة التي تواجه كلّاً من مدراء الموارد البشرية والمستشارين العامين وموظفي مراقبة الالتزام ومدراء التنوع والشمول، في جعل منع التحرّش مسألة تدخل ضمن دراسة جدوى الأعمال لدى قياداتهم. في غضون ذلك، يعرف الكثير من الناس في هذه المناصب – وكذلك نحن – أنّ وقف التحرّش ومنعه في مكان العمل ليس واجباً أخلاقياً فحسب، بل استراتيجية مؤسسية سليمة أيضاً.

اقرأ أيضاً: ما أسباب عدم فاعلية الكثير من سياسات التحرش في المؤسسات؟

في السنة المالية الماضية، ازدادت حالات التحرّش الجنسي التي وثّقتها “لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين” بأكثر من الضعف، كما ارتفعت قيمة الأضرار النقدية التي يدفعها أصحاب العمل من 47 مليون دولار إلى 80 مليون دولار في إطار القضايا المحالة إلى اللجنة. ولكن هذه الإحصاءات لا تتضمّن تكاليف قضايا التحرش الجنسي التي رفعها محامو الادّعاء الخاص أو أشكالاً أخرى من التحرّش حقّقت فيها “لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين” أو رُفعت دعاوى بشأنها من قبل اللجنة أو من قبل محامين خاصين، مثل التحرّش والمضايقة بسبب العرق أو الأصل القومي أو الدين أو الإعاقة أو العمر. وعليه، فإنّ إضافة تكاليف هذه الحالات تزيد من الالتزام المالي للشركات التي تفشل في منع التحرّش.

على الرغم من ذلك، لا تقتصر التبعات المالية لفشل الشركات في إيقاف التحرّش ومنعه في مكان العمل على التعويض عن الأضرار وتكاليف التقاضي. فالموظفون الذين تعرّضوا للتحرّش وكذلك الأشخاص الذين يعملون مع موظفين تعرّضوا للتحرّش يعانون من عواقب سلبية على صحتهم البدنية والعقلية، ما يؤدي إلى التغيّب عن العمل وارتفاع التكاليف الطبية. كما يؤدي التحرّش إلى الإضرار بإنتاجية كلّ من الموظّفين الذين تعرّضوا للتحرّش والوحدة التي يحصل فيها هذا الأمر. وقد يترك العمل الموظّفون المتعرّضون للتحرّش إذا كانوا قادرين على ذلك، وقد يفعل مثلهم أيضاً الموظفون الآخرون الذين يشهدون حالات تحرّش لم يحقق فيها. ولأنّ حوالي 70% من حالات التحرّش لا تصل إلى صاحب العمل، قد يغادر العمل الموظفون الموهوبون والمهرة من دون أن يعرف صاحب العمل أنّ ما عانته الشركة كانت نتيجة للتحرّش في مكان العمل.

اقرأ أيضاً: لماذا ما زال التحرش سلوكاً سائداً وكيف يمكن للشركات وقفه؟

بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يكون الإضرار بالسمعة مدمراً للأعمال، فالشركات التي يُعرف عنها (حتى بدون تغطية إعلامية) أنّ أماكن العمل فيها تشهد حالات تحرّش، قد تصبح أقلّ جذباً للموظفين الموهوبين ويمكن أن تفقد العملاء والزبائن. وإذا أصبحت حالات التحرّش في مكان العمل علنية، فقد يكون الضرر الذي يصيب سمعة الشركة أكبر ويدوم لوقت أطول.

على سبيل المثال، شهد عدد كبير من الشركات – بداية من “منتجعات وين” (Wynn Resorts) و”فوكس نيوز (Fox News) وسلسلة مطاعم مايك إيزابيلا (Mike Isabella) وصولاً إلى “أوبر” – هبوطاً في أسعار الأسهم والعائدات الإعلانية وأرقام المبيعات وتراجعاً في ولاء المستهلكين كنتيجة للأخبار السلبية المتعلقة بالتحرّش. كما واجهت مجالس الإدارة دعاوى قضائية رفعها المساهمون لفشلها في التحقيق في مزاعم التحرّش وتصحيح الأمور. من جهة أخرى، اتخذت بعض الشركات، مثل “فيديليتي” (Fidelity)، خطوات حاسمة لمنع التحرّش وتصحيح عواقبه بمجرّد علم الشركة بحالات التحرش. ونأمل أن تبدأ المؤسسات والشركات الأخرى في اتخاذ خطوات استباقية قبل أن تجد أخبارها منتشرة في الصحافة.

الفشل في تطبيق تدابير منع التحرش

للأسف، لا يزال الكثير من أصحاب العمل يفشلون في تطبيق أفضل التدابير وأكثرها فعالية لمنع التحرّش في مكان العمل. التدريب التقليدي الذي يركّز على التعريفات القانونية والسلوكيات المحظورة أمر ضروري ولكنه لا يكفي للحدّ من رفع دعاوى كبرى ضد الشركة ومنع السلوك المشين في المستقبل. غالباً ما تكون السياسات المكتوبة ذات طابع قانوني بحت ويكون نشرها صعباً وتنفيذها ضعيفاً. كما أنّ السياسات العادية للإبلاغ والتحقيق الخاصة بالشركات تفتقر إلى مكونات هامة تجعلها أكثر فعالية. فالمتحرّشون، خصوصاً “النجوم” منهم في المؤسسة، غالباً ما تتمّ حمايتهم بدلاً من معاقبتهم، والأشخاص الذين يبلغون عن سوء تصرّف هؤلاء يمكن أن يتعرّضوا لحالات انتقام غير قانونية. ونتيجة لذلك، قد يخاف الموظفون من الإبلاغ ولن يعرف قادة الشركات بالمستوى الذي وصل إليه التحرّش في أماكن عملهم.

من أجل وقف حالات التحرّش بفعالية ومنع تكرارها، يتعيّن على صاحب العمل أن يخلق ثقافة احترام وشمول (اتساع مكان العمل للجميع) تُشعِر الناس بالأمان لدى الإبلاغ عن سوء تصرّف ما وتفرض عقوبات واضحة وفورية على من يشارك في التحرّش. وينبغي للمدراء أن يتعلموا مهارات حول كيفية التعامل مع سلوك التحرّش في مهده، وذلك قبل أن يصبح سلوكاً غير قانوني، وأن يتعلموا كيف يتصرّفون عندما يقدّم أحد الموظفين شكوى بهذا الخصوص. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الموظفين غير المكلّفين بوظائف إشرافية أن يعرفوا ما هو السلوك غير المقبول في مكان العمل، ويجب تعليمهم مهارات حول كيفية التدخل عندما يلاحظون أيّ سلوك تحرّشي. كما وينبغي للقادة أن يحدّدوا بوضوح قيمهم وتوقعاتهم مراراً وتكراراً وأن يحاسبوا الموظفين عندما يخالفون تلك التوقعات.

اقرأ أيضاً: لماذا تعطي برامج مكافحة التحرش نتائج عكسية؟ وكيف يمكن حل هذه المشكلة

أصدرت “لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين” في تقريرها خارطة طريق لهكذا برنامج وقائي من أجل منع التحرش في الشركات بشكل دائم، ويتضّح بعد 16 شهراً – وبعد آلاف الشكاوى بشأن حالات تحرّش جنسي في وقت لاحق – مدى الحاجة إلى مثل خريطة الطريق هذه. فالسير في هذه الطريق لن يحافظ على سلامة الموظفين وحسب، بل سيساعد الشركات أيضاً على تجنّب الأضرار المالية والأضرار التي تلحق بسمعتها والتي تترافق مع تجاهل منع التحرّش.

اقرأ أيضاً: كيف جعل القضاة والموارد البشرية انتصار ضحايا التحرش الجنسي في المحاكم صعباً؟

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(39) "المسؤولية الاجتماعية" [1]=> string(23) "ثقافة الشركة" } ["content_link"]=> string(134) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d9%86%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%ad%d8%b1%d8%b4-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "8223" ["content_image"]=> string(134) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-التحرش-في-مكان-العمل-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1020) "مضى أكثر من سنة على الانتشار الكبير لحملة #MeToo (#أنا_أيضاً) من أجل منع التحرش في الشركات بشكل دائم. ومنذ ذلك الحين، شهدت "لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين" (EEOC) زيادة في عدد تهم التحرّش الجنسي التي تلقتها بنسبة 13.6%، كما أنّ الوكالات الاتحادية المماثلة شهدت زيادات أكبر على هذا الصعيد. في حين استغلّ بعض قادة الأعمال هذه الفرصة لإجراء تغييرات مهمة في كيفية التعامل مع التحرّش في أماكن عملهم، فإنّ قادة آخرين لم يروا بعد الحاجة ملحة لمعالجة هذه المشكلة. في الواقع، وفي اجتماع لنا في شهر أكتوبر/تشرين الأول مع مجموعة من كبار مدراء الموارد البشرية، كان من بين الأسئلة…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-01-14T10:27:23.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(90) "إقناع الرؤساء التنفيذيين بجعل منع التحرّش أولوية" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(25) "شارون ماسلينغ" [1]=> string(25) "تشاي فيلدبلوم" } } [13]=> object(stdClass)#7061 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:45.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "356477" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(119) "إقناع المتعنِّتين: دروس من العلم والشخصيات التي أثرت في ستيف جوبز" ["content"]=> string(29313) "

شاع عن ستيف جوبز أنه استطاع تغيير حياتنا بقوة قناعاته، وتضيف القصة أن مفتاح عظمته يكمن في قدرته على إخضاع العالم لرؤاه، في حين أن القدر الأكبر من نجاح “آبل” يُعزى في الحقيقة إلى قدرة فريقه على إقناعه بالعدول عن مواقفه، أي أن جوبز ما كان ليغير العالم قيد أنملة لو لم يكن محاطاً بأشخاص يعرفون كيف يثنونه عن رأيه.

فقد أصر ستيف جوبز لسنوات على عدم الإقدام على خطوة صناعة الهواتف مهما حدث، وبعد أن أقنعه فريقه أخيراً بإعادة النظر في رأيه هذا، حظر استخدام أي تطبيقات خارجية على هواتف شركته، واستلزم الأمر عاماً آخر لإثنائه عن هذا الموقف. ونجح متجر التطبيقات “آب ستور” في تحقيق مليار عملية تنزيل خلال تسعة أشهر فقط، وبعد عقد من الزمان، حقق هاتف “آيفون” إيرادات بأكثر من تريليون دولار.

ما من قائد إلا ودرس عبقرية جوبز، ولكن المدهش في الأمر أن الأغلبية الكاسحة منهم لم يدرسوا عبقرية أولئك الذين تمكنوا من التأثير فيه. وقد أسعدني الحظ بحكم عملي خبيراً في علم النفس المؤسسي أن التقيت عدداً من الأشخاص الذين نجحوا في تحفيزه على إعادة النظر في أفكاره، وعملت على تحليل أساليبهم تحليلاً علمياً. المشكلة أن الكثير من القادة يثقون في أنفسهم لدرجة أنهم يرفضون الآراء والأفكار الوجيهة التي يقدمها الآخرون، ويرفضون التخلي عن آرائهم وأفكارهم السيئة. لكن ما يدعو إلى التفاؤل أنه بالإمكان حمل أكثر الأشخاص ثقة في أنفسهم وعناداً ونرجسية وتعنتاً على فتح عقولهم.

قد أثبتت الأدلة أن السمات الشخصية لا تتصف بالضرورة بالثبات في كل المواقف.

فقد أثبتت الأدلة أن السمات الشخصية لا تتصف بالضرورة بالثبات في كل المواقف، ولك أن تنظر مثلاً إلى المدير المحب لفرض السيطرة على مَنْ حوله ولكنه يخضع لآرائهم في بعض الأحيان، أو الزميل المفرط في التنافسية ولكنه يجنح إلى التعاون في بعض المواقف، أو الموظف الذي يستمرئ التسويف ولكنه يُنهي بعض المشاريع في وقت مبكر. وكل قائد يغير جلده بتغير المواقف من حوله لتنطبق عليه قاعدة التفرّع المشروط “إذا كان كذا وكذا… فإن كذا وكذا سيحدث”، بمعنى أنه يستجيب لسيناريوهات معينة بطرق معينة. فإذا كان المدير المحب لفرض السيطرة يتفاعل مع رئيسه… فستجده يخضع لرأيه. وإذا كان الزميل التنافسي يتعامل مع عميل مهم… فسيجنح إلى التعاون. وإذا كان لدى الموظف المسوّف موعد نهائي حاسم… فسيبذل كل جهد لإنهاء العمل في موعده.

يُشار في هذا السياق إلى أن برمجة الكمبيوتر ما هي إلا سلسلة من أوامر التفرّع المشروط. صحيح أن البشر أكثر فوضوية، لكن لديهم أيضاً استجابات متوقعة تخضع لقاعدة التفرّع المشروط. حتى الأشخاص الأكثر تصلباً يتصفون بالمرونة في بعض الأحيان، وحتى الأشخاص الأكثر انفتاحاً تمر عليهم لحظات ينغلقون فيها على آرائهم. لذا إذا أردت التفكير مع أشخاص يبدون غير منطقيين، فاحرص على الانتباه إلى الحالات التي يغيرون فيها رأيهم، هم أو مَنْ على شاكلتهم. وإليك بعض الأساليب التي يمكن أن تساعدك على تشجيع مُدعي المعرفة على إدراك أن هناك شيئاً ما يمكن تعلمه، وكذلك تشجيع الزميل العنيد على تغيير موقفه، والموظف النرجسي على إبداء قدر من التواضع، والمدير المتعنت على الاتفاق معك.

اطلب من مُدعي المعرفة توضيح كيفية عمل الأشياء

تعتبر الغطرسة هي العائق الأول أمام تغيير تصورات الآخرين وأفكارهم، ومن المؤكد أننا واجهنا جميعاً قادة يفرطون في الثقة في أنفسهم، بمعنى أنهم لا يعرفون ما لا يعرفون، وإذا صرحت بجهلهم مباشرة، فقد يجنحون إلى اتخاذ موقف دفاعي، لذا يُفضَّل أن تدعهم يتعرفون على الفجوات في طريقة فهمهم للأمور.

وقد أجرى علماء النفس سلسلة من التجارب طلبوا فيها من طلاب “جامعة ييل” تقييم معرفتهم بكيفية عمل الأشياء اليومية من حولهم، كأجهزة التلفزيون والمراحيض. كان الطلاب واثقين للغاية في معرفتهم بتلك الأمور، حتى طُلب منهم كتابة إيضاحاتهم خطوة خطوة. ولم تلبث ثقتهم المفرطة أن تلاشت وهم يكافحون من أجل توضيح كيفية نقل الصورة عبر التلفزيون، حتى أدركوا فجأة مدى ضحالة فهمهم.

قد تبدو محاولة شرح شيء معقد تجربة باعثة على التواضع، حتى بالنسبة لشخص مثل ستيف جوبز.

التقيتُ قبل بضع سنوات ويندل ويكس، الرئيس التنفيذي لشركة “كورنينغ” (Corning) التي تصنع زجاج هواتف “آيفون”. كانت هذه العلاقة قد نشأت عندما اتصل به جوبز وأبدى عدم رضاه عن الوجه البلاستيكي لنموذج “آيفون” الأوّلي بسبب سهولة تعرضه للخدش. أراد جوبز تغطية الشاشة بزجاج قوي، لكن فريقه في شركة “آبل” أخذ عينات من زجاج “كورنينغ” ووجده هشاً للغاية. وأوضح ويكس أن بإمكانه تطوير نوعية أفضل بثلاث طرق. فقال لجوبز: “لا أعرف ما إن كنت سأعقد معكم صفقة صناعة زجاج هاتفكم، ولكن يسعدني أن أتحدث مع أي من أعضاء فريقك ممن يملكون الدراية التقنية الكافية لمناقشة هذا الأمر”. فأجابه جوبز: “أنا أملك الدراية التقنية الكافية!”

عندما طار ويكس إلى مدينة كوبرتينو، حاول جوبز أن يخبره بكيفية صناعة الزجاج المناسب. لم يدخل معه ويكس في جدل لا طائل منه، بل طلب منه أن يشرح له طريقته المفضلة وكيفية عملها. وعندما بدأ جوبز الحديث، اتضح لكليهما أنه لا يفهم بدقة كافية كيفية تصميم وجه زجاجي غير قابل للشرخ. كانت تلك النقطة التي أراد ويكس الوصول إليها. فانتقل إلى السبورة وقال: “دعني أعلمك شيئاً، وبعد ذلك يمكننا إجراء محادثة رائعة”. أومأ جوبز موافقاً، ورسم ويكس في النهاية تركيبة الزجاج كاملة بكل جزيئاتها وتبادل أيونات الصوديوم والبوتاسيوم. وهكذا انتهى بهما الأمر بإقرار طريقة ويكس. تلقى ويكس في اليوم الذي تم فيه طرح “آيفون” في الأسواق رسالة من جوبز بَرْوَزها وهو يعلقها حتى الآن في مكتبه تقول: “لم نكن لنفعل ذلك من دونك”.

دع الشخص العنيد يتسلّم زمام الأمور

يعتبر العناد هو العقبة الثانية أمام تغيير آراء الآخرين. إذ يرى الأشخاص المتعنتون أن الاتساق واليقين فضيلتان يجب التمسك بهما. ويبدو أن عقولهم تصاب بالجمود بمجرد اتخاذهم القرار، لكن تصوراتهم تغدو أكثر مرونة إذا وضعتهم أمام محك حقيقي.

أجرى علماء النفس تجربة كلاسيكية قدموا خلالها استقصاء للطلاب حول معتقداتهم بشأن التحكم، طرحوا فيه السؤال التالي: هل يرون أن نجاحاتهم وإخفاقاتهم تتوقف بصورة أساسية على القوى الداخلية، مثل بذل الجهد وحُسن الاختيار، أم القوى الخارجية، مثل الحظ والقدر؟ ووُجد أن الطلاب العنيدين يميلون إلى الإيمان بالتحكم الداخلي، فهم يؤمنون بأن النتائج تخضع لإرادتهم في المقام الأول. ثم طُلب من الطلاب تقييم التغيير المقترح على نظام الدرجات في جامعتهم. قرأ ثلثهم حجة مقنعة بعض الشيء تفيد بأن النظام الجديد قد لاقى قبولاً واسعاً في كليات أخرى ويبدو أنه أحد أفضل الأنظمة المستخدمة على الإطلاق. بينما قرأ ثلثٌ آخر حجة أكثر قوة، كان هذا الإجراء جيداً لدرجة أنه يتعين عليهم تقييمه بدرجة عالية. أما الثلث الأخير فلم يطلعوا على أي حجة مقنعة. ثم قام جميع الطلاب بتقييم المقترح الجديد على مقياس من 1 (ضعيف جداً) إلى 10 (جيد جداً).

اعتمدت ردود فعلهم على معتقداتهم بشأن التحكم. ووُجد أن الحجج القوية بعض الشيء والحجج الأكثر قوة تولّد الشعور بالحماس بشأن النظام الجديد لدى الطلاب الذين قالوا إن نجاحاتهم وإخفاقاتهم تتوقف على قوى خارجية. فلم يجدوا غضاضة في تغيير رأيهم في مواجهة المؤثرات الخارجية. أما الطلاب الذين قالوا إن نجاحاتهم وإخفاقاتهم تتوقف على القوى الداخلية فلم يتأثروا بالحجج القوية بعض الشيء، بينما أقنعتهم الحجج الأكثر قوة باتخاذ مسار مغاير. بعبارة أخرى، عندما حاول أحدهم جاهداً إثناءهم عن أفكارهم، عاودوا الرجوع إليها من جديد كالشريط المطاطي تشده في اتجاه فيعود إلى وضعه كما كان.

ويمكن التوصل إلى حل لهذه المشكلة بالتعرف على نتائج دراسة أُجريت على كُتّاب السيناريو في هوليوود. فقد وجد الكُتّاب الذين عرضوا أفكاراً مكتملة الأركان على المنتجين صعوبة في قبول أفكارهم منذ اللحظة الأولى. وعلى النقيض من ذلك، فقد أدرك كُتّاب السيناريو الناجحون أن المنتجين في هوليوود يحبون الإسهام في حبك القصص. تعامل هؤلاء الكُتاب مع عرض السيناريوهات وكأنه لعبة المصيدة، وحرصوا على طرح أفكارهم على المنتجين كرؤى مبدئية يبنون عليها ثم يقذفونها إليهم من جديد لتطويرها.

تعرفت منذ فترة ليست ببعيدة على مهندس سابق في شركة “آبل” يدعى مايك بيل كان يجيد ممارسة لعبة المصيدة مع ستيف جوبز. كان بيل يستمع إلى الموسيقى على جهاز كمبيوتر “ماك” الخاص به في أواخر التسعينيات، وكان منزعجاً من فكرة حمله معه من غرفة إلى أخرى. وعندما اقترح صناعة صندوق منفصل للمقاطع الصوتية، ضحك منه جوبز ومن فكرته. وعندما اقترح بيل إضافة خاصية بث مقاطع الفيديو أيضاً، رد جوبز: “مَن ذا الذي يريد مشاهدة مقاطع الفيديو؟”

وأخبرني بيل أن جوبز غالباً ما كان يبدي اعتراضه عندما يقترح عليه الآخرون أفكارهم، لا لشيء إلا لتأكيد سيطرته. ولكن عندما كان جوبز هو من يولّد الأفكار، كان يبدو أكثر انفتاحاً على التفكير في البدائل. ومن هنا تعلم بيل أن يغرس بذور الأفكار الجديدة، على أمل أن يتحمس لها جوبز ويسمح لها بأن ترى النور.

وقد أثبتت الأبحاث أن طرح الأسئلة بدلاً من إعطاء إجابات بمقدوره التغلب على الروح الدفاعية التي قد تتلبس الآخرين. لذا، يُنصَح بألا تخبر مديرك بما يجب أن يفكر فيه أو يفعله، بل امنحه قدراً من التحكم في المحادثة، ومن ثم ادعه إلى مشاركة أفكاره. اطرح عليه أسئلة، مثل “ماذا لو فعلنا….؟” أو “هل يمكننا أن…؟” لتحفيز روح الإبداع من خلال إثارة فضوله حول ما هو ممكن.

تعمد بيل في أحد الأيام أن يشير وسط كلامه إلى إشكالية تشغيل المقاطع الصوتية والمرئية، نظراً لعدم وجود جهاز “ماك” في كل غرفة. ثم، وبدلاً من الإلحاح على حجية فكرته، طرح السؤال التالي: “ماذا لو صنعنا صندوقاً يتيح تشغيل المحتوى؟” كان جوبز لا يزال متشككاً في جدوى هذا المقترح، ولكنه حينما راح يزن الاحتمالات في مخيلته، بدأ ينظر إلى الفكرة بجدية وفي النهاية أعطى بيل الضوء الأخضر. يقول بيل عن هذه الحادثة: “علمت أنني نجحت عندما أخذ يناقش تصوري ويقترح المشروع الذي عرضته عليه. وفي النهاية طلب من زملائنا إفساح الطريق لي وعدم الوقوف أمامي”. أسهم هذا المشروع في تمهيد الطريق لطرح تطبيق “آبل تي في” (Apple TV).

ابحث عن الطريقة الصحيحة لإطراء النرجسيين

تعتبر النرجسية هي العقبة الثالثة في طريق تغيير آراء الآخرين. حيث يؤمن القادة النرجسيون بتفوقهم وتميزهم، ولا يتسامحون مع إخبارهم بأخطائهم، ولكن يمكنك إقناعهم بالاعتراف بعيوب أفكارهم وبأنهم غير معصومين من الخطأ من خلال انتقاء عباراتك بحذر وعناية.

كثيراً ما يقال إن المتنمرين والنرجسيين يعانون تدني تقدير الذات، لكن البحث يرسم صورة مختلفة، فقد توصل إلى أن النرجسيين يتمتعون في الواقع بدرجة عالية من تقدير الذات ولكنه معرض للتذبذب. فهم يتوقون إلى اكتساب مكانة مرموقة ونيل الاستحسان، ويتصفون بالعدائية إذا تعرض غرورهم الهش لأي تهديد، كأن يتعرضوا للإهانة، مثلاً، أو الرفض أو الخزي. ويمكنك التصدي لميولهم الخرقاء برفض الاختلاف معهم في الرأي واعتباره نوعاً من النقد غير المقبول من خلال مخاطبة رغبتهم في نيل الإعجاب. وقد أثبتت الدراسات التي أُجريت في كلٍّ من الولايات المتحدة والصين أن القادة النرجسيين قادرون على إظهار التواضع، أي يمكنهم الإيمان بموهبتهم مع الاعتراف بعيوبهم في الوقت ذاته. وما عليك إلا أن تؤكد احترامك لهم حتى تدفعهم في هذا الاتجاه.

في عام 1997، وبعد فترة ليست طويلة من عودته إلى “آبل” كرئيس تنفيذي، كان جوبز يناقش حزمة جديدة من التقنيات التكنولوجية في المؤتمر العالمي لمطوري البرمجيات بالشركة، وإذا به يُفاجأ خلال فقرة أسئلة وأجوبة الجمهور برجل يوجه انتقادات لاذعة بخصوص البرمجيات وجوبز نفسه، حيث أنّبه قائلاً: “إنه لأمر محزن، ومن الواضح من عدة نواحٍ أنك ناقشت شيئاً وأنت لا تعرف ما تتحدث عنه”. (موقف صعب).

قد تظن أن جوبز بادله الهجوم، أو اتخذ موقفاً دفاعياً، أو ربما سارع بطرد الرجل من الغرفة، لكنه بدلاً من ذلك أبدى التواضع، إذ أجابه: “أحد أصعب الأشياء أن تحاول إحداث تغيير حقيقي، ثم تصطدم بأشخاص مثل هذا الرجل المحترم ينطقون بالحق في بعض الجوانب”، ثم أردف: “وأعترف أمامكم أن هناك أشياء كثيرة في الحياة أخوض فيها وليس لديَّ أدنى فكرة عما أتحدث عنه. لذا أرجو أن تتقبلوا اعتذاري…. سنضع أيدينا على الأخطاء، وسنصلحها”. تصفيق حاد من الجمهور.

كيف أثار الناقد رد فعل هادئاً بهذا الشكل؟ لقد استهل الرجل تعليقاته بالإطراء: “السيد جوبز، أنت رجل عبقري ومؤثر”. وعندما ضحك الجمهور، أجاب جوبز: “ها قد بدأنا”.

تُثبت لنا هذه القصة أن القليل من الإطراء قد يكون ترياقاً شافياً لداء الشعور بالنقص لدى النرجسيين، لكن ليست كل مظاهر الاحترام فاعلة بالقدر ذاته. ولن يفيدك حشو النقد بين إطراءين: فمذاق شطيرة الآراء التقويمية ليس بهذه الروعة المتخيلة. ويُرجَّح أن تظل البدايات والنهايات عالقة في ذاكرتنا أكثر من الحشو الذي يتوسطها، وغالباً ما يتجاهل النرجسيون النقد تماماً.

يكمن مفتاح السر في إطراء الآخرين في جانب مختلف عن ذلك الذي تأمل تغيير رأيهم فيه. فإذا كنت تحاول إقناع قائد نرجسي بإعادة النظر في خيار سيئ، فمن الخطأ أن تقول له إنك معجب بمهاراته في صناعة القرار، بل يُفضَّل أن تثني على قدراته الإبداعية. إذ يمتلك كلٌ منا هويات متعددة، وعندما نشعر بالأمان حيال إحدى نقاط قوتنا، نصبح أكثر انفتاحاً لقبول نقاط ضعفنا في موضع آخر. وقد وجد علماء النفس أن النرجسيين يغدون أقل عدوانية وأنانية بعد تذكيرهم بأنهم رياضيون متميزون أو يمتلكون روح المرح.

ويبدو أن هذا الرجل الذي حضر مؤتمر مطوري البرمجيات بشركة “آبل” كان يعرف بحدسه نرجسية جوبز، فأثنى على عبقريته وأهميته حتى هدأت نفس جوبز واطمأن إلى الاعتراف بأنه لا يعرف كل شيء عن البرمجيات.

اختلف مع المتعنتين

يعتبر التعنت هو العائق الأخير أمام الإقناع، وهو سمة يتم التعبير عنها غالباً من خلال الجدل. يتصف المتعنِّتون بتصميمهم على سحق المنافسين سحقاً، وإذا حاولت حثهم على إعادة النظر في استراتيجيتهم، ضمُّوك إلى زمرة المنافسين. لكن إذا كنت على استعداد للوقوف في وجههم بدلاً من التراجع، فقد تكون لك اليد العليا في بعض الأحيان.

يتغذى المتعنِّتون على الصراعات، ومن ثم فهم لا يريدونك أن تنحني دائماً لإرادتهم من فورك، وذلك لأنهم شغوفون بالقتال. وعندما درس الباحثون أساليب الرؤساء التنفيذيين في اختيار المسؤولين التنفيذيين الذين يرشحونهم لمقاعد مجالس الإدارة في شركات أخرى، اتضح أن المرشحين الذين اعتادوا الجدال قبل الاتفاق مع رؤسائهم كانت فرصهم أكبر في نيل الموافقة. لقد أظهروا أنهم لم يكونوا إمَّعات، بل كانوا على استعداد للقتال من أجل أفكارهم وتغيير رأيهم. قرر قادة فريق “ماك” التابع لشركة “آبل” في ثمانينيات القرن الماضي منح جائزة سنوية لشخص واحد واتته الجرأة لتحدي ستيف جوبز. وفي النهاية، قرّر جوبز ترقية كل فائز ومنحه منصب إدارة أحد الأقسام الرئيسية في الشركة.

أُجريت مؤخراً دراسة حول الأفكار التي طرحها الأعضاء المنضمون مؤخراً إلى أحد فرق الرعاية الصحية، ووُجد أن كبار قادة الفريق قد رفضوا الغالبية العظمى من هذه الأفكار في البداية. وقد تم قبول 24% من الأفكار المطروحة وتنفيذها لأن مؤيديها ظلوا يناضلون من أجلها من خلال تحسين العروض وتكرارها، والاعتراف بنقاط الضعف ومعالجتها، وتقديم أدلة ملموسة تثبت صحة فكرتهم، وحشد الداعمين.

يتغذى المتعنِّتون على الصراعات، ومن ثم فهم لا يريدونك أن تنحني دائماً لإرادتهم من فورك، وذلك لأنهم شغوفون بالقتال.

وعندما طرح مهندسو “آبل” فكرة صنع هاتف، أعد جوبز قائمة بأسباب فشل هذه الفكرة. أحدها أن مصير الهواتف الذكية سيكون كمصير “واقي الجيب”. وافقه مهندسو شركته الرأي، لكنهم تحدّوه عندئذٍ، وسألوه: إذا صنعت “آبل” هاتفاً، فما مدى جماله وأناقته؟ كما أنهم استغلوا الطاقة التنافسية التي شعر بها تجاه شركة “مايكروسوفت”، فأردفوا: ألن يكون هناك هاتف يعمل بنظام “ويندوز” في النهاية؟ بدا جوبز مفتوناً لكنه لم يقتنع بعد. أخبرني طوني فاضل، مخترع الآيبود وأحد مصممي آيفون، أنه يتعين على أعضاء الفريق “العمل معاً كمجموعة، ليس في اجتماع واحد فقط ولكن ربما على مدار أسابيع متصلة، لإقناعه بتغيير رأيه أو حمله على رؤية الأمور من زاوية أخرى”. وقد استمر هذا الجدال لعدة أشهر في حالة آيفون. حيث نجح فاضل ومهندسوه في تحطيم مقاومة جوبز من خلال إعداد نماذج أوّلية في السر، وعرضها عليه، ثم تحسين تصاميمهم.

بقيت في النهاية نقطة محل اعتراض رئيسي، فقد سيطرت شركات اتصالات الهواتف الجوالة على الشبكات، وحاولت إرغام شركة “آبل” على صنع منتج دون المستوى المطلوب. وهنا خاطب الفريق ميول جوبز التعنتية من جديد: هل يمكنه حمل شركات الاتصالات على فعل ذلك بطريقته؟ حينها أمسك فاضل بطرف الخيط قائلاً: “لو كان لدينا جهاز قوي بما فيه الكفاية، لأمكنه حملهم على الانصياع لكل هذه الشروط وإزالة كل العقبات التي تقف في طريقنا”. رأى جوبز إمكانية تحقيق الفكرة وركض وراءها حتى فاز بتلك المعركة، وهو ما أكدته لي دونا دوبينسكي، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة “بام” (Palm) ومن مؤسسي شركة “هاندسبرينغ” (Handspring)، إذ قالت: “لقد نجح ستيف أيما نجاح في استعادة العلاقات مع شركات الاتصالات. لطالما شعرت بأن هذا كان أكبر إنجازاته”.

وبعد أن أشرف على طرح عدد من المنتجات التي اعتُبرت بمثابة عجائب فنية في حينها ولكنها حققت مبيعات ضعيفة، أُرغم ستيف جوبز في عام 1985 على ترك شركته. تركت هذه الحادثة في نفسه أثراً سيئاً، حتى إنه قال عنها عام 2005: “لقد كانت دواءً مُر المذاق، لكني أعتقد أن المريض كان بحاجة إليه”. وخرج من هذه التجربة بدرس لن ينساه بأنه مهما كانت قوة رؤيته، فلا بد أن هناك مواقف تفرض عليه إعادة النظر في قناعاته. وعندما عاد إلى منصبه رئيساً تنفيذياً للشركة، لم يكن الأمر يتعلق فقط بعقليته الانفتاحية الجديدة، بل تعداه أيضاً إلى تصميمه بصورة أقوى على توظيف أشخاص مستعدين لتحديه ومساعدته على التغلب على أسوأ غرائزه. وهو ما مهّد الطريق لعودة شركة “آبل” إلى النجاح.

وهكذا، تحتاج المؤسسات إلى مسؤولين تنفيذيين أقوياء وذوي رؤية مثل ستيف جوبز، لكنهم يحتاجون بجوارهم أيضاً إلى موظفين مثل طوني فاضل ومايك بيل، ومورّدين مثل ويندل ويكس، وأصحاب مصلحة مثل ذلك الرجل الذي وقف مفصحاً عن شكواه في مؤتمر مطوري البرمجيات بشركة “آبل”.. أشخاص يعرفون كيف يواجهون المدراء والزملاء الذين يتصفون بالثقة المفرطة أو العناد أو النرجسية أو التعنت. إذ لا يعتمد النجاح في هذا العالم المضطرب على القدرة المعرفية فقط، بل يعتمد أيضاً على المرونة المعرفية. وعندما يفتقر القادة إلى الحكمة التي تدعوهم إلى التشكيك في قناعاتهم، فيجب أن يتحلى مرؤوسوهم بالشجاعة الكافية لإقناعهم بالعدول عن رأيهم.

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(35) "الرؤساء التنفيذيون" [1]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" [2]=> string(24) "كيف تدير ذاتك" } ["content_link"]=> string(72) "https://hbrarabic.com/%d8%b3%d8%aa%d9%8a%d9%81-%d8%ac%d9%88%d8%a8%d8%b2/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(8) "خبرة" } ["id"]=> string(5) "11325" ["content_image"]=> string(114) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-ستيف-جوبز-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(967) "شاع عن ستيف جوبز أنه استطاع تغيير حياتنا بقوة قناعاته، وتضيف القصة أن مفتاح عظمته يكمن في قدرته على إخضاع العالم لرؤاه، في حين أن القدر الأكبر من نجاح "آبل" يُعزى في الحقيقة إلى قدرة فريقه على إقناعه بالعدول عن مواقفه، أي أن جوبز ما كان ليغير العالم قيد أنملة لو لم يكن محاطاً بأشخاص يعرفون كيف يثنونه عن رأيه. فقد أصر ستيف جوبز لسنوات على عدم الإقدام على خطوة صناعة الهواتف مهما حدث، وبعد أن أقنعه فريقه أخيراً بإعادة النظر في رأيه هذا، حظر استخدام أي تطبيقات خارجية على هواتف شركته، واستلزم الأمر عاماً آخر لإثنائه عن هذا الموقف.…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-06-09T14:40:48.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(119) "إقناع المتعنِّتين: دروس من العلم والشخصيات التي أثرت في ستيف جوبز" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(17) "آدم غرانت" } } [14]=> object(stdClass)#7044 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:30.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "267783" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(94) "إذا كنت تسعى إلى إقناع أحد بشيء ما، تعلم التحدث مثله" ["content"]=> string(21530) "

ملخص: ما المطلوب منك لتصبح أكثر إقناعاً عند التواصل مع الغير؟ أثبت بحث أُجري مؤخراً أن الانعكاس اللغوي أداة فعالة لزيادة قدرتك على التأثير في الآخرين، ويقصد بالانعكاس اللغوي تعديل أسلوبك في التواصل بحيث يتواءم مع أسلوب جمهورك. ويستعرض الكاتبان في هذه المقالة المحاور الرئيسية الأربعة للانعكاس اللغوي، بالإضافة إلى العديد من الاستراتيجيات التكتيكية للقادة الذين يتطلعون إلى إقناع العملاء أو القضاة أو غيرهم من المُحكّمين المهمين. ويخلصان في النهاية إلى أن بناء علاقات قوية مع الُمحكّمين الرئيسيين هي أفضل طريقة للتعرف على تفضيلاتهم اللغوية، والأمر متروك لنا جميعاً للتأكد من أننا نستخدم قوة الانعكاس اللغوي بصورة إيجابية.

 

وسواء كنت تلقي كلمة ترويجية أمام عميل كبير أو تقدمه إلى مسؤول تنفيذي أو تحاول إقناع قاض بعدالة قضيتك، فإن وجود علاقة قوية مسبقاً مع الشخص الذي يضطلع بمهمة تقييمك من شأنها أن تُزيد فرص نجاحك في الغالب. ولكن ما السبب؟ توصلنا في بحثنا الأخير، الذي سيُنشر قريباً في “المجلة الفصلية للعلوم الإدارية”، إلى أن العلاقات الموجودة مسبقاً تمنح المرء قدرة أكبر على معرفة طريقة تفكير المُحكّمين وأسلوبهم في استنباط الأدلة وتفسيرها ومعالجتها، ما يساعدهم على مواءمة رسائلهم من خلال عملية نسميها الانعكاس اللغوي.

أساليب لإقناع الآخرين بوجهة نظرك

فإذا كنت تعرف، مثلاً، أن المُحكّم يفضل التفكير المنطقي الخطي عند التواصل مع الغير، فسوف تزداد فرصك في إقناعه بالحجج القائمة على الحقائق. وإذا أردت التأثير في مُحكّم يُكثر من استخدام الأساليب السردية وغير الرسمية، فمن الأفضل أن تصوغ قضيتك في شكل حكاية. فعندما تعكس أسلوب التواصل المفضل لدى الغير، فسيجدونك أكثر إقناعاً في الغالب، لذا يُنصح بأن تتعرف عن قرب على الشخص المسؤول عن تقييمك لأن ذلك يمنحك ميزة كبيرة.

وقد درسنا كيفية تأثير المحامين على القضاة لاستكشاف هذا التأثير عند تمثيل المدعين في قضايا انتهاك حقوق براءات الاختراع، حيث تضمّن بحثنا ملاحظات مباشرة لمثل هذه القضايا، إضافة إلى أكثر من 50 مقابلة شبه ممنهجة مع محامين ومستشارين داخليين وقضاة اتحاديين ومساعدي القضاة، كما أجرينا تحليلاً كمياً للبيانات المتاحة للجمهور حول أكثر من 1,000 دعوى قضائية لانتهاك حقوق براءات الاختراع. ووجدنا دائماً أن المحامين الذين تربطهم علاقات سابقة مع القضاة أظهروا انعكاساً لغوياً أقوى وكانوا أقدر على كسب عدد أكبر من القضايا مقارنة بغيرهم. (لقد تحكمنا في أثر العلاقات بأنفسنا).

وأثبت بحثنا على وجه التحديد أن هؤلاء المحامين أكثر قدرة على تحديد ما إذا كان قضاتهم سيتأثرون بالبيانات المجردة أم الأساليب العاطفية، وما إذا كانوا سيستجيبون بشكل أفضل للاعتداد بالنفس أم للحجج التي تترك مجالاً للغموض، ومدى تقديرهم للإفصاح الشخصي، حيث أدى إلمام المحامين بأسلوب المُحكّمين إلى منحهم أفضلية كبيرة فيما يتعلق بمعرفة النهج الأنسب لعرض قضاياهم (وتصميم أسلوب تواصلهم بما يتناسب معه). فقد أشار، على سبيل المثال، أحد المدعين المتمرسين في إحدى المقابلات الشخصية التي أجريناها إلى أهمية الانعكاس اللغوي في إقناع القاضي بإلزام الخصم بتقديم وثائق رسمية إضافية.

يمكنك أن تقول عند كتابتها: “هذا ما طلبته، وهذا ما قدموه لي، وأنا أستحق الفرق بينهما”. فهذه عبارة منطقية ومباشرة للغاية. ويمكنك أن تقول بطريقة أخرى: “اسمعوني جيداً، فنحن نمثل في هذه القضية دور الفارس الشهم. إذ ظللنا نحارب لشهور وشهور، فيما راحوا هم يسرقون ويكذبون.. وهم أناس غير صالحين”. وهكذا، يمكنك إقناع القاضي بأنك الفارس الشهم. وكلما قرأ أوراق القضية، تذكر أنك الفارس الشهم. وبعض القضاة يحبون ذلك، فيما قد يقول آخرون إن هذا الكلام يفتقر إلى المهنية، ويردون: “لم أسمع إلا الكثير من الشتائم”.

وأكد تحليلنا الكمي لأنماط الكتابة حدس المدعين في أكثر من 1,800 وثيقة قانونية (تحتوي على أكثر من 25.5 مليون كلمة). واستخدمنا أداة بحثية رائدة تم التحقق من صحتها للتحليل اللغوي المحوسب من أجل تسجيل أنماط كتابة وثائق القضاة والمحامين المتاحة للجمهور استناداً إلى 4 محاور:

التفكير التحليلي: حصلت عينات الكتابة بأسلوب يعكس نمط التفكير الرسمي والمنطقي والمتسلسل على درجة أعلى في هذا المحور، في حين أن أولئك الذين كتبوا بأسلوب ينم عن التفكير بطريقة غير رسمية وشخصية وسردية قد حصلوا على درجة أقل.

الحضور: سجلت عينات الكتابة التي تعكس مستويات عالية من الخبرة والاعتداد بالنفس درجات أعلى في هذا المحور، بينما أشارت الدرجات الأقل إلى الأساليب التي تنم عن التردد أو التواضع أو القلق.

المصداقية: حصلت عينات الكتابة بأسلوب ينم عن الصدق ويضفي الطابع الشخصي ويعكس الانفتاح الفكري على درجات أعلى في المصداقية، بينما تلقى أولئك الذين يكتبون بنبرة أكثر حذراً وتجنباً للطابع الشخصي درجات أقل.

المحتوى العاطفي: حصلت عينات الكتابة بأسلوب أكثر إيجابية وتفاؤلاً على درجات أعلى، بينما أشارت نبرة القلق أو العدائية إلى وجود ميول عاطفية أكثر سلبية.

استخدمنا هذا الإطار لمقارنة أساليب كتابة المحامين بأساليب القضاة الذين ينظرون قضاياهم، وتتبّعنا مدى انعكاس أساليب القضاة في الأساليب المتبعة من قبل المحامين. ثم نظرنا فيما إذا كان الانعكاس قد أثر على نجاح المحامين في كسب القضايا. وقد وجدنا، كما تلاحظون في الرسم البياني التالي، أن احتمالات كسب القضايا من جانب الفرق القانونية التي عكست الأساليب اللغوية للقضاة أكبر من غيرهم. (كان متوسط احتمال كسب القضايا 11.5% في دعاوى براءات الاختراع، حيث تتم تسوية العديد من القضايا خارج أروقة المحاكم أو إبطالها لأسباب إجرائية).

احتمالية كسب الدعوى القضائية حسب مستوى التشابه اللغوي بين المحامين والقضاة الذين ينظرون قضاياهم

وجدنا أيضاً أن ميزة الانعكاس اللغوي كانت أكثر شيوعاً بين المحامين الذين يعرفون قضاتهم عن قرب، حيث لاحظنا أن أولئك الذين عملوا مساعدين للقضاة ولا يزالون يعيشون على مقربة منهم كانوا أكثر قدرة على تحقيق الانعكاس اللغوي، ما يشير إلى أن العلاقات القوية والمستمرة كانت عاملاً حاسماً في تعريف المحامين على أساليب القضاة في التواصل.

4 طرق لتطبيق مبادئ الانعكاس اللغوي في العمل

ولا تتصف كل العلاقات بدرجة الوضوح بطبيعة الحال التي تمتاز بها العلاقة بين المحامي والقاضي. بيد أن الانعكاس اللغوي يمكن أن يشكل أداة قوية لأي شخص، سواء كان يحاول التأثير في زميله في العمل أو مديره أو شريكه أو عميله. وهناك عدة طرق لتطبيق هذه المبادئ في مكان العمل.

1. انتبه لأسلوب الآخرين في التواصل

إذا أردت أن تؤثر في الآخرين، فلاحظ طريقة تفكيرهم وكيفية تعبيرهم عن أفكارهم وأسلوبهم في طرح الأسئلة والرد على الحجج المضادة. ثم استخدم تلك الرؤى الثاقبة لمواءمة أسلوبك في التواصل معهم. حاول تقسيم أسلوبهم اللغوي وفق الإطار الذي استخدمناه لتحليل الوثائق القانونية: أين يقع أسلوب المُحكّم الذي ينظر قضيتك من حيث التفكير التحليلي والحضور والمصداقية والمحتوى العاطفي؟ ابدأ بطرح الأسئلة التالية على نفسك:

* إذا أردت إثبات نقطة معينة، فهل يميل المُحكّم الذي ينظر قضيتك إلى الاعتماد على الحقائق والبيانات أم على الأدلة غير الموثقة ورواية الحكايات؟ وعندما يعلّق على عروض الآخرين، ما الحجج التي يصفها بأنها الأكثر إقناعاً؟

* عندما يتواصل مع الآخرين، هل يُبدي الاعتداد بالنفس والخبرة أم يسلك نهجاً أكثر تواضعاً؟ إلى أي مدى يتأثر بأوراق الاعتماد وتأييد الخبراء؟

* إلى أي مدى يكشف عن المعلومات الشخصية ويعبر عن مشاعره مقارنة بالحفاظ على صورته الاحترافية وانفصاله عن الآخرين؟ وعندما يروي حكايات شخصية، ما مقدار الضعف الذي يبديه؟

* عند طرح سؤال أو توضيح نقطة معينة، هل يميل إلى اتباع الأسلوب العاطفي العفوي أم يفضل الهدوء ورباطة الجأش؟

بالإضافة إلى ذلك، لاحظ أساليب التواصل المفضلة لديه. هل الشخص الذي تحاول التأثير فيه يفضل الكتابة أم العروض التقديمية ببرنامج الباوربوينت أم المحادثات الحرة المتدفقة؟ وإذا تولى قيادة اجتماع، فإلى أي مدى يحرص على توفير المواد المعروضة للنقاش مقدماً، وإلى أي مدى يتوقع أن يدرس المشاركون هذه المواد قبل الاجتماع مقابل الاطلاع عليها خلال الاجتماع؟

2. احرص على بناء علاقات قوية

كانت الميزة المرتبطة بوجود علاقة قوية سابقاً أقل بكثير بالنسبة للمحامين الذين يترافعون أمام قضاة لديهم عينات كتابية واسعة النطاق متاحة للجمهور، حيث يُفترض أن جميع المحامين يمكنهم الوصول إلى العينات واستخدامها لتحسين أساليبهم في التواصل. وكان وجود علاقة قوية سابقاً أكثر أهمية عندما يكون لدى القضاة عدد أقل من عينات الكتابة المتاحة للجمهور.

فعندما يتعلق الأمر بعلاقات العمل، فإنك إذا كنت تعمل مع شخص تتوافر محادثاته أو مقالاته على الإنترنت، فإن مراجعة هذه المواد يمكن أن تكون نقطة انطلاق جيدة، ولكن أفضل طريقة للتعرف على أسلوب التواصل المفضل لديه هي تكوين علاقة قوية ومستمرة معه. إذ لا يمتلك كل المُحكّمين عروضاً تقديمية على “اليوتيوب” أو مستنداً تعريفياً يمكنك مراجعته، وفي هذه الحالات تعتبر العلاقة القوية أمراً لا غنى عنه.

3. ضع في اعتبارك إمكانية تغير المُحكّمين

خلصت دراساتنا إلى أن الفرق القانونية الأسوأ أداءً كانت تتألف من محامين ذوي أوراق اعتماد دون المستوى ومن الواضح أنها كانت مثالية لقاضٍ معين (لنفترض أن كل المحامين في الفريق كانوا قد عملوا مساعدين لهذا القاضي)، وهم المحامون الذين تعثروا عندما تُسند قضاياهم إلى القاضي المطلوب. لذا يُنصح بشدة أن يضم فريقك كافة مكونات رأس المال الاجتماعي الذي يلائم المُحكّمين الرئيسيين في المواقف التي يكون فيها المُحكّمون معروفين مسبقاً ولن يجري تغييرهم على الأغلب. أما إذا لم يكن الأمر كذلك، فمن الأفضل أن تحسّن رأس المال البشري لفريقك من المهارات والكفاءات اللازمة للمهمة الموكلة لهم.

ويجدر بك التفكير بعناية في المفاضلة بين رأس المال الاجتماعي الذي قد يصبح عديم الجدوى في حال تغير المُحكّمون، ورأس المال البشري الذي سيظل مفيداً على الأغلب أياً كانت التغيرات الأخرى، خاصة في السياقات التي يصعب فيها تغيير هيكل الفريق (بسبب تكاليف العمالة أو تكاليف إعداد الموظفين الجدد أو الجوانب الإجرائية أو غيرها من الاعتبارات الأخرى). فقلما نعثر على موظفين متميزين يقبلون الانضمام إلى فريقنا بحيث يمتلكون المهارات الدقيقة اللازمة لأداء المهمة الموكلة إليهم ويملكون علاقات اجتماعية قوية مع المُحكّمين الرئيسيين، لذا فهذه مفاضلة مهمة يجب التفكير فيها.

4. لا تنسَ البعد الأخلاقي

يمكن استخدام الأساليب التي استعرضناها لإحداث التغيير الإيجابي، مثل تحقيق المواءمات الاستراتيجية الذكية، أو إطلاق مبادرات التنوع والإنصاف والشمول، أو دعم قضية اجتماعية مثل توفير الرعاية الصحية أو التعليم، ولكنها قد تُستخدم أيضاً لأغراض خبيثة تضر أكثر مما تنفع، ومن هنا، يجب أن تحرص كل الحرص على أخذ البعد الأخلاقي للتأثير بعين الاعتبار وتفكر بصدق في الآثار المترتبة على أفعالك من أجل الصالح العام.

فقد يكون الانعكاس اللغوي، على سبيل المثال، أداة فاعلة لإقناع العميل بشراء المنتجات أو الخدمات المقدمة من شركتك. لكن عليك أن تحرص على تقديم صورة صادقة لعرضك فيما يتعلق باحتياجات العميل وعدم استخدام قوة تأثيرك للتلاعب بالعميل ودفعه إلى اتخاذ قرار سيئ.

وبالمثل، على الرغم من أننا نتوقع من المحامين أن يبذلوا قصارى جهدهم للدفاع عن مصالح موكليهم، فإننا نرى أن النظام القانوني الذي تتأثر فيه الأحكام القضائية بطبيعة العلاقة بين المحامي والقاضي، والتي تصبح فيما بعد سابقة قانونية، ليس نظاماً مثالياً لكافة أطياف المجتمع. صحيح أنه يكاد يكون من المستحيل منع استخدام هذه الميزة، ولكن قد يكون من المنطقي أن تحظر المؤسسات القانونية على القضاة نظر القضايا التي يترافع فيها محامون عملوا مساعدين لهم. وقد تم تطبيق إجراء مماثل في الأوساط الأكاديمية منذ عقود: حيث يُحظر على المشرف السابق على أطروحة الباحث العمل مراجعاً أو محرراً لأي أوراق بحثية يقدمها الباحث إلى المجلات الأكاديمية، وذلك لتجنب التقييمات غير العادلة الناتجة عن قدرة الباحث على التأثير في المُحكّم.

يشكل التأثير في الآخرين عنصراً حاسماً في حياتنا المهنية، سواء أدركنا ذلك أم لم ندركه، حيث نسعى كل يوم للتأثير في العملاء والموردين والموزعين وزملائنا، وقد أثبت البحث أن فاعليتنا لا تنبع فقط من قوة حججنا ولكن أيضاً من الطريقة التي نسوق بها هذه الحجج. وإذا كنا على دراية بالأشخاص الذين نحاول التأثير فيهم، فيمكننا عكس أساليبهم اللغوية واكتساب ميزة قوية. والأمر متروك لنا في استخدام هذه الميزة بصورة إيجابية.

اقرأ أيضاً: إدارة حلقة نقاش

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(207) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a7%d9%86%d8%b9%d9%83%d8%a7%d8%b3-%d8%a7%d9%84%d9%84%d8%ba%d9%88%d9%8a-%d9%84%d8%aa%d8%b5%d8%a8%d8%ad-%d8%a3%d9%83%d8%ab%d8%b1-%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9%d8%a7%d9%8b/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "10867" ["content_image"]=> string(131) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-التواصل-مع-الآخرين-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1165) "ملخص: ما المطلوب منك لتصبح أكثر إقناعاً عند التواصل مع الغير؟ أثبت بحث أُجري مؤخراً أن الانعكاس اللغوي أداة فعالة لزيادة قدرتك على التأثير في الآخرين، ويقصد بالانعكاس اللغوي تعديل أسلوبك في التواصل بحيث يتواءم مع أسلوب جمهورك. ويستعرض الكاتبان في هذه المقالة المحاور الرئيسية الأربعة للانعكاس اللغوي، بالإضافة إلى العديد من الاستراتيجيات التكتيكية للقادة الذين يتطلعون إلى إقناع العملاء أو القضاة أو غيرهم من المُحكّمين المهمين. ويخلصان في النهاية إلى أن بناء علاقات قوية مع الُمحكّمين الرئيسيين هي أفضل طريقة للتعرف على تفضيلاتهم اللغوية، والأمر متروك لنا جميعاً للتأكد من أننا نستخدم قوة الانعكاس اللغوي بصورة إيجابية.   وسواء…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-12-23T13:00:12.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(94) "إذا كنت تسعى إلى إقناع أحد بشيء ما، تعلم التحدث مثله" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(15) "يونغ كيم" [1]=> string(21) "ماكسيم سيتش" } } [15]=> object(stdClass)#7049 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:31.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "95950" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(81) "هل يجب عليك محاولة إقناع موظف ممتاز بالبقاء؟" ["content"]=> string(8168) "

بغض النظر عن مدى محاولتك خلق مكان عمل داعم ومرض، سيأتي يوم تجد فيه أنّ موظفاً قديراً يفكر في ترك العمل أو قد قبل بالفعل عرضاً للعمل في شركة أخرى. ما تفعله في ذلك الحين، سواء قررت إقناع ذلك الشخص بالبقاء أو تركته يغادر بلطف، ليس مهماً بالنسبة لذلك الموقف فحسب، إنما يبقى تأثيره على مؤسستك لسنوات قادمة.

هل يجب عليك إقناع الموظف بالبقاء؟

يكمن السؤال الأول فيما إذا كنت ترغب في السماح لذلك الموظف الثمين بالمغادرة. أحياناً تكون محظوظاً بما يكفي لمعرفة أن شخصاً ما يفكر في الالتحاق بوظيفة أخرى قبل قيامه بذلك. وفي هذه الحالة، ثمة فرصة لاستبقاء أحد أفضل الموظفين لديك، ويجب أن تبذل ما بوسعك، في حدود المعقول.

وفيما يلي بعض الأشياء التي يتعين عليك القيام بها، وكلها تفترض أنّ الموظف يعلم أنك تعرف أنه يفكر في الالتحاق بوظيفة أخرى. وإن لم يكن الأمر كذلك، ابدأ بالتأكد من الخبر الذي سمعته.

ادعُ الموظف لتناول كأس قهوة خارج مكان العمل. اكتشف ما يدور في خاطره. قد تكون مخطئاً بغض النظر عن أجواء الصراحة والدعم التي توفرها البيئة التي تعتقد أنّ مؤسستك خلقتها. اسأله عن مخاوفك وآماله للمستقبل. كن مستعداً لسماع بعض الأشياء غير المريحة بالنسبة لك. أحياناً تكون آخر شخص يكتشف بعض المشاكل داخل مجموعتك، مهما بلغت محاولاتك لأن تكون قريباً من الجميع.

اخلق جواً يعزز حل المشكلات بشكل جماعي. ثمة احتمال بأنّ الموظف يريد أشياء لا يحصل عليها في منصبه الحالي. أنت ترغب في الاحتفاظ بهذا الموظف. ولتحقيق هدفك، يجب عليك العمل معك للقيام بذلك.

وأحياناً (في مرحلة مبكرة من المسار المهني لشخص ما) يمثل المال جزءاً كبيراً من المشكلة. ففي أحوال كثيرة يشعر الأشخاص الذين يلتحقون بأول وظيفة لهم بالسعادة على اعتبار أنهم موظفون فحسب، لذا فإنهم لا يناقشون موضوع الراتب كثيراً. وبمجرد معرفتك لأهمية هذا الشخص، ومعرفته مدى أهميته بالنسبة لأي مؤسسة، قد يشعر أنه لا يجني ما يكفي من المال. حاول التعامل مع ذلك إن كانت هذه هي المشكلة. لن تكسب شيئاً من البخل عليه. ويتعين عليك حل أي مشكلة تواجه موظفاً مميزاً ويمكن حلها بسرعة من خلال الاستخدام الأمثل للمال.

فغالباً ما تكون المشكلة أكبر من الراتب، وسيكون عليك التفكير على نحو إبداعي. اطرح الكثير من الأسئلة حول الأهداف المهنية لذلك الموظف وطموحاته ورغباته. هل توجد طرق أخرى لمساعدته في النجاح غير تلك التي فكّر بها؟ اقترح مشاريع جديدة ومرشدين وتدريبات. ادرس أمر مساعدته في الحصول على درجة تعليمية متقدمة إن احتاج لذلك. حدثه عن المكان الذي تأمل أن يصل إليه خلال السنوات القليلة المقبلة، واحرص على مساعدته في الوصول إليه.

إنّ أحد الأسباب التي تجعل الموظفين يبقون في وظائفهم يتمثل في شعورهم بالدعم من الأشخاص الذين يعملون لصالحهم. أظهِر ذلك الدعم.

عندما تتركه يغادر بلطف

بالطبع، لا يمكنك أن تكسب الجميع. أحياناً تكون ثمة مشاكل مخفية لم تعرف عنها أو تعجز عن حلها. وفي أحيان أخرى يرغب الموظف الممتاز لديك بخوض مغامرة جديدة. يريد الكثير من الموظفين في بدايات مسارهم المهني العمل لصالح شخص آخر للتعرف حول كيفية سير العمل في القطاع. وأحياناً لا تكتشف أمر مغادرة الموظف حتى قبوله العمل في مكان آخر.

وفي هذه الحالة، ابدأ بتهنئته على المنصب الجديد. ربما كنت مشرفاً على ذلك الشخص في مكان العمل، ولكن الأهم من ذلك هو أنك زميله. وأنت تريد أن ترى زملاءك ينجحون، حتى إذا أخذهم طريق النجاح إلى مكان آخر. بادرة حسن نية مثل تمني الخير لشخص ما لها دور مهم في إقامة علاقة صحية على المدى البعيد مع ذلك الموظف.

تريد أن يشعر الموظف الممتاز لديك بشعور جيد تجاه المؤسسة، حيث قد يعود إليها ذات يوم. ثمة ميل متزايد تجاه الموظفين العائدين الذين يغادرون مؤسسة ما لفترة من الزمن ثم يعودون إليها. يمكنك تمهيد الطريق لعودة موظف ممتاز من خلال إعلامه أنك تهتم بمستقبله. وإن قرّر أنّ وضعه أفضل بعيداً عنك، فسيتذكر موقفك الداعم له. ويمكنك تذكيره أنّ الباب مفتوح دائماً له.

وحتى إذا لم يعُد أبداً، فمن الأرجح أنه سيبقى ضمن محيطك الشخصي. وربما سوف يعمل لصالح شركة منافسة أو شركة تعمل في مجال ذي علاقة. وفي هذه الأيام تتطلب الكثير من المشاريع الكبيرة اتحاد عدد من المؤسسات معاً لإنجاز مشروع معقد. وهذا يعني أنّ ذلك الموظف قد يكون في منصب يسمح له بالتوصية بشركتك لعقد أعمال تجارية معها أو مشاركتها لتقديم عطاء لمشروع جديد أو إنجاز مثل هذا المشروع. وتريد أن تكون أول شخص يتصلون به في المستقبل.

ومن هنا عليك أن تعامل الموظف المغادر كسفير محتمل لشركتك. فقد لا يوجِّه شركة ما للتعامل معك في المستقبل فحسب، بل يمكن أن يوصي بشركتك كمكان ملائم لزملائه الجدد لدراسة العمل به إذا احتاجوا إلى شيء من التغيير.

ولتتحلى باللطف في مواجهة المغادرة، عليك أن تضع في الحسبان أنّ العمل ليس لعبة فيها رابح وخاسر. فكلما زاد عدد الأشخاص في العالم الذين يملكون انطباعاً إيجابياً عنك وعن شركتك، تزيد الفرص التي ستحظى بها في مسارك نحو النجاح. وقد تبقى أهمية الموظفين حتى بعد مغادرتهم.

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(40) "إدارة الموارد البشرية" [1]=> string(36) "الحفاظ على الموظفين" } ["content_link"]=> string(164) "https://hbrarabic.com/%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88%d8%b8%d9%81-%d8%a7%d9%84%d8%ac%d9%8a%d8%af-%d8%a8%d8%a7%d9%84%d8%a8%d9%82%d8%a7%d8%a1/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "9014" ["content_image"]=> string(133) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/10/هارفارد-بزنس-ريفيو-احتجاز-الموظف-الجيد-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(983) "بغض النظر عن مدى محاولتك خلق مكان عمل داعم ومرض، سيأتي يوم تجد فيه أنّ موظفاً قديراً يفكر في ترك العمل أو قد قبل بالفعل عرضاً للعمل في شركة أخرى. ما تفعله في ذلك الحين، سواء قررت إقناع ذلك الشخص بالبقاء أو تركته يغادر بلطف، ليس مهماً بالنسبة لذلك الموقف فحسب، إنما يبقى تأثيره على مؤسستك لسنوات قادمة. هل يجب عليك إقناع الموظف بالبقاء؟ يكمن السؤال الأول فيما إذا كنت ترغب في السماح لذلك الموظف الثمين بالمغادرة. أحياناً تكون محظوظاً بما يكفي لمعرفة أن شخصاً ما يفكر في الالتحاق بوظيفة أخرى قبل قيامه بذلك. وفي هذه الحالة، ثمة فرصة لاستبقاء…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-10-06T13:00:48.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(81) "هل يجب عليك محاولة إقناع موظف ممتاز بالبقاء؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "آرت ماركمان" } } [16]=> object(stdClass)#7047 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:37.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "146853" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(123) "كيفية إقناع المزيد من الرجال بأخذ التوازن بين الجنسين على محمل الجد" ["content"]=> string(22495) "

سأل منظم أحد أكبر مؤتمرات الشؤون المالية للمرأة عن كيفية ضمان حضور الرجال للمؤتمر، وحاول رئيس التنوع والإدماج بإحدى شركات السيارات الشهيرة إقناع فريق قيادي يهيمن عليه الرجال بالمشاركة في الاستراتيجية التي وضعها لتحقيق التوازن بين الجنسين، وكان يشغل منصب رئيس إحدى الجمعيات بالقطاع القانوني، تشجيع تأسيس مكاتب المحاماة من خلال عقد الشراكات القائمة على التوازن بين الجنسين. فسألوني جميعاً: كيف يمكن إقناع الرجال بأهمية التوازن بين الجنسين؟

أتريدون إجابة مختصرة؟ حوّلوا موضوع التوازن إلى قضية تتعلق بالعمل يديرها القادة. فبعد 15 عاماً من العمل مع فرق تنفيذية ورؤساء تنفيذيين معظمهم من الرجال على مستوى العالم وعلى مستوى العديد من القطاعات والثقافات المختلفة.

ثلاث خطوات لإقناع الرجال بأهمية التوازن بين الجنسين

1. لا تدعوهم بـ “الأبطال”

تحاول الشبكات النسائية ومؤتمرات المرأة إشراك الرجال في مناقشاتها، وذلك بمنحهم الجوائز والألقاب الاحتفائية، وهو أمر مفهوم نظراً لأن صدر المرأة بات يضيق بفكرة أن “إصلاح التحيز ضد المرأة عمل يخص المرأة وحدها“.

مشكلة هذه الاستراتيجية أن الرجال يتحولون إلى مجموعة من الكائنات شبه الملحمية، مع حصولهم على ألقاب عسكرية، مثل “أبطال” و”حلفاء” وذلك لإضفاء سمة الذكورة على الفكرة التي توحي للمتابعين بأنها فكرة نسوية في المقام الأول، وإن كان هذا المسلك مما يضع المرأة في موقف حرج، لأنه يلزمها بالدور التقليدي المنوط بمكافأة السلوك الطيب للذكور بإعجاب الإناث وتصفيقهن، بل إن دبليو براد جونسون وديفيد سميث يقولان إن هذا المسلك محرج للرجل أيضاً، لأن “هذه الجهود توحي بوجود حالة من التردد، إن لم يكن الشعور بالقلق الملموس لدى الرجال المستهدفين، فالتحيز ضد المرأة نظام، ورغم أنه نظام لصالح الرجال، فإنه أيضاً السلوكيات الذكورية تحت المراقبة”.

بول ديفيد هيوسن الشهير بـ “بونو” بطل فرقة “يو تو” (U2) للروك الشهيرة، الحاصل على لقب “رجل العام” عام 2016 من قبل مجلة “غلامور” (Glamour) أدلى بتصريح عبر فيه عن شعوره بالحرج لمجلة “التايم” قال فيه: “بدا لي أنه من البديهي أن يتحمل الجنس المتسبب في المشكلة بعض المسؤولية للقضاء عليها. لا يمكن أن يتراجع الرجل ويتخلى عن المرأة في مهمة إزالة الفوضى التي تسببنا بها، وما زلنا نتسبب بها”.

أما عن العواقب غير المقصودة لهذا التوجه المغلف بالنوايا الطيبة، فأهمها أنها تجعل مسألة التوازن بين الرجل والمرأة تبدو وكأنها حرب شرسة تستلزم وجود أبطال ومحاربين شجعان، ما يزيد من احتمالية شعور أفراد المعسكر الآخر بالسخط والكراهية ضد زملائهم المميزين، وهو ما يشير إليه كل من سميث وجونسون باسم عقوبة المخنث أو أثر التمجيد. وعلى الرغم من أهمية وجود نماذج ذكورية تمثل قدوة حسنة لغيرها من الرجال في هذا المضمار، فإن الأمر يستحق أن يُدرس بعناية.

وبدلاً من جعل دعم الرجال للتوازن بين الجنسين أمراً استثنائياً، فالهدف أن نجعله قاعدة عامة، فكيف يمكن، إذن، تطبيق التوازن بين الجنسين وتطبيعه بين الجميع؟ باستغلال الهياكل الإدارية الحالية التي يهيمن عليها الرجال، فقد أثبت مركز ماكنزي العالمي للأبحاث أن الشركات التي تدعم التوازن بين الجنسين يتضاعف التزام قيادتها العليا بالتوازن كأحد أولويات العمل القصوى، فالأمر يتعلق بإعادة صياغة جميع القادة لهذه القضية لجميع الرجال والمدراء.

الخلاصة: يؤدي التوازن بين الجنسين إلى تحسين الأداء وتحقيق عوائد أفضل. فإن كان القادة مسؤولين أمام المساهمين والجهات المعنية، فالتوازن بين الجنسين هو أحد مهماتهم، إن جاز أن نطلق عليهم … قادة. انتهى.

2. اجعلها قضية تخص العمل، وليس مجرد بُعد للتنوع

إذا كنت تصوغ قضية التوازن بين الرجل والمرأة في إطار قضايا التنوع أو قضايا المرأة أو باعتبارها مبدأ أخلاقياً (أو لمجرد أن لديك ابنة فأدركت فجأة ما لم تكن تدركه)، فستمنى جهودك بالفشل لا محالة -على الأقل فيما يتعلق بجعلها مسؤولية مشتركة بين الجميع. كثيراً ما يستسلم القادة لإغراء مناقشة مسألة التوازن بين الرجل والمرأة باعتبارها واجباً أخلاقياً، لكن إذا أردت الحصول على قاعدة عريضة من دعم الرجال لقضية التوازن في بيئة الشركات، فثمة إطار أكثر فعالية بتحويلها إلى قضية ماسة بالعمل. (الكثير من زميلاتي يبدين تأففهن، مشيرات إلى ذلك بأنه ماض مرعب. إلا أنه يعد خبراً جديداً بالنسبة لمعظم القادة الذين أعمل معهم).

يقدم لنا الجيش سلسلة من دراسات الحالة التنويرية، على الرغم من اعتباره إحدى أكثر المؤسسات التي يهيمن عليها الذكور على سطح الأرض، حيث يستعرض روبرت إينيل وزملاؤه، في كتاب “المرأة وتصورات التنوع بين الجنسين في الجيش: مقارنة دولية” (Women and Gender Perspectives in the Military: An International Comparison)، كيف استحدثت مختلف الجيوش الوطنية في جميع أنحاء العالم موضوع التوازن بين الجنسين. ويمكن استخلاص الدروس المستفادة منها وتطبيقها على الجهود المبذولة في عالم الشركات لإدماج الغالبية الذكورية المهيمنة على هذا العالم.

ويوضح أن عامل النجاح الأساسي يتمثل في كيفية “استحداث هذه العملية وإدارتها بطريقة تناسب المهمات الأساسية في المؤسسات العسكرية”، في حين أن “أصعب مهمة هي الالتحاق بالمؤسسة نفسها والعمل بها، وهي مسألة ترتبط ارتباطاً وثيقاً بأسلوب وصف العملية ذاتها وأهدافها، وطريقة الإعلان عنها”. ويضيف أن استخدام نهج يستند إلى حقوق المرأة والتوازن بين الجنسين، قد يكون أقل فاعلية من “البراهين العملية للفاعلية التشغيلية”، وذلك لأن “المساواة لا ينظر إليها ببساطة كمبدأ ذي علاقة بالعمليات العسكرية للجيوش”، وأزيدك من الشعر بيتاً، فلا يُنظر إلى المساواة في فكر الكثير من الرجال كمبدأ ذي علاقة بنتائج الأعمال. وهذا أحد الأدوار الرئيسية المنوطة بالقادة، أي توضيح هذه العلاقة وبيان مصداقيتها.

إن الشركات التي تدشن مبادرات للتوازن، بحيث تتضمن الرجال أكثر فاعلية ثلاث مرات من الشركات التي تركز على المرأة فقط، ولكن المدراء الرجال لا يتخذون موضوع التوازن بمحمل الجد إلا إذا أخذها رؤساؤهم على المحمل نفسه، وهذه الحقيقة البسيطة للمؤسسات القائمة على تراتبية العناصر البشرية هي جوهر أي تغيير.

اقرأ أيضاً: كيف يمكن أن تساعد التكنولوجيا على سد فجوة الجندرة؟

ولا يكفي أن يشير الرئيس التنفيذي إلى أهمية التوازن بين الجنسين مرة كل عام في مؤتمر الإدارة، ولا حتى أن يعلن عن مستهدفات متشددة للغاية بهذا الشأن. وفي عمليات تحليل التوازن بين الجنسين الذي تجريه شركة الاستشارات الخاصة بي لصالح عدد من الشركات، يتضح على الفور ما إذا كان فريق القيادة يضع مسألة التوازن ضمن أولوياته صدقاً من عدمه، وتكمن الإجابة في التصور الذي يسهل قياسه لزملائهم، ويتوقف نجاح أي جهود لتحقيق التوازن بين الجنسين على هذا الواقع البسيط.

سيبقى التوازن بين الجنسين أمراً هامشياً لا بأس به من الناحية السياسية إلى أن يقتنع القادة بأنها عنصر استراتيجي للأعمال ويتمكنوا من إقناع زملائهم بالأسباب الحقيقية والدقيقة لأهمية هذا التوازن. فهناك العديد من فرق القيادة التي تعلن اقتناعها وانحيازها للحاجة إلى تحقيق التوازن بين الجنسين، لكن، لو استطلعت رأي زملائهم، كما نفعل نحن بشكل روتيني، لوجدت أنهم غير مقتنعين بالتزام قادتهم.

أجريت مؤخراً مباحثات استراتيجية لفريق قيادة أوروبي بإحدى شركات التكنولوجيا. وأكد لي الرئيس التنفيذي أن الفريق اقتنع بأن موضوع التوازن بين الجنسين “قضية ماسة بالعمل” ويجب عدم التعرض لها بالنقاش مرة أخرى، اللهم إلا لمعرفة كيفية تنفيذها، ولكن بمجرد بدء المباحثات، انطلق جدال طويل وساخن حول مدى إلحاح التوازن بين الجنسين وأهميته وأولويته، واستغرق الأمر بعض الوقت حتى يجتمع الفريق على رؤية مشتركة لماهية المشكلة والهدف والدوافع.

وبعد عقد مئات المناقشات بين فرق القيادة التي يتكون معظمها من الرجال، يمكنني أن أقول بكل تواضع إن هذا هو الوضع الطبيعي، فالفرق الكبرى بحاجة إلى بعض الوقت لمواءمة أوضاعها والبراعة في توضيح الأسباب الداعية إلى ضرورة تحقيق التوازن بين الجنسين في العمل. وحتى يحدث ذلك، لن يأخذ زملاؤهم من الرجال هذا الأمر على محمل الجد.

الخلاصة: يتعامل الرئيس التنفيذي وفريقه باستمرار وبشكل مقنع مع قضية التوازن بين الجنسين باعتباره أداة أساسية لتحقيق أهداف استراتيجية وزيادة إجمالي الأرباح.

3. اجعل التوازن مهارة إدارية وقسها

تتمثل الخطوة الأخيرة في تحويل قضية التوازن بين الجنسين إلى مسألة شخصية وقابلة للقياس وخاضعة للمساءلة. متى تحدث نقطة التحول؟ عندما يعلم المدراء أنهم سينالون التقدير والمكافآت لبناء فرق تقوم على التوازن بين الجنسين (وحرمانهم منها إن لم يفعلوا)، وعندما يتم تقييم أدائهم على أساس قدرتهم على العمل مع كل المواهب الموجودة بنسبة 100% والتواصل بفاعلية مع مختلف شرائح الزبائن المحتملين بنسبة 100%، وسيتأكدون من ذلك عندما يتحول الموضوع من “ممنوع على النساء/الرجال التقدم لهذا المنصب/ القطاع” أو “ممنوع على النساء/الرجال شراء هذا المنتج” إلى “كيف يمكننا مساعدة هذا المدير في بناء فرق وشرائح زبائن قائمة على التوازن؟” (انظر هذه القطعة ذات الصلة، التي تقول “إذا لم تستطع صيد سمكة، فلا تلقِ باللوم على السمك”).

إذن، كيف تعد المدراء للتوازن؟ يمكنك أن تتعامل مع الأمر باعتباره مشكلة تحيز لا واعي، كما تفعل العديد من الشركات، ولكن ذلك يعد نوعاً من السلبية وتبادل الاتهامات الذي لا داعي له، كما أنه ينفر الرجال الذين تود الشركات إدماجهم أو مشاركتهم. وعلى رأي إدوارد دي بونو، فإن “التمييز على أساس الجنس متفش بشكل واع وغير واع، إلا أنني ما زلت أعمل على الجزء الذي يخصني”. ويتم تحدي بعض الأبحاث القائمة على الحد من التحيز، مثل الاختبارات العمياء لفريق الأوركسترا الأميركية والتي كثيراً ما يستشهد بها والمفترض أنها قائمة على التوازن بين الجنسين.

ثمة بديل آخر أكثر فاعلية ويتمثل في تحويل التوازن بين الجنسين إلى مهارة إدارية، كسائر المهارات الأخرى، إذ يتعين على المدراء المتميزين إجادة التعامل مع ثورات العصر: مثل الثورة التكنولوجية أو الاستدامة أو العولمة، وفي هذا السياق يصبح التوازن بين الجنسين مهارة إدارية يجب تنميتها، لذا فبدلاً من الإطار المشحون بالتحيز دون داع، ساعد في بناء الكفاءات اللازمة للعمل بفاعلية مع الجنسين.

اقرأ أيضاً: عندما توظف المؤسسات الطبية قادة لها… تصطدم المرشحات الخارجيات من النساء بعقبة إضافية

يجب علينا تثقيف المديرين ليصبحوا أكثر وعياً بمسألة الفروق بين الجنسين، لاسيما أن هناك عدداً مهولاً من الأبحاث عن الجنسين التي تنتظر مزيداً من الإدماج في مواد التنمية الإدارية ومناهج كليات إدارة الأعمال. وقد أسعدني الحظ بالمشاركة في الجهود المبكرة لتعميم قضايا الجنسين كمنهج أساسي في ماجستير إدارة الأعمال بإحدى كليات إدارة الأعمال (“المدرسة العليا للتجارة” (HEC Business School). لكن في الأحوال المعتادة، تقدم كليات إدارة الأعمال برامج نسائية للإدارة التنفيذية كبديل عن برامج ماجستير إدارة الأعمال التي يهيمن عليها الذكور والتي تتناول موضوع التوازن بين الجنسين. ويتعين علينا أن نمضي قدماً مع التخلي عن التركيز الملحّ على تمكين المرأة بتعليمها الفوارق بين الجنسين من أجل “بناء ثقتها بنفسها” أو التوافق مع المعايير السائدة بشكل أفضل.

ادع الرجال للنقاش عن طريق توعيتهم بالاختلافات بين الجنسين، والطريقة التي تدرب بها الشركات الدولية مدرائها على التعامل مع الاختلافات الثقافية. وشجع الرجال والنساء على زيادة حصيلتهم المعرفية وشعورهم بالأريحية تجاه العمل في ظل وجود هذه الاختلافات، واستعرض أساليب إدارتهم لجمهورهم وزبائنهم المحتملين. اعمل على بناء الوعي بشأن الافتراضات الذكورية والبيانات التي كثيراً ما تقوم عليها أنظمة ونماذج الشركات، وذلك في كل شيء بداية من التسويق وتطوير المنتجات وصولاً إلى عملية التوظيف والبحث. تأكد أن المدراء يتمتعون بالمهارة قبل أن تمنحهم المسؤولية، وإلا فإنك قد تحصل على رد فعل عنيف أو الشعور بالإحباط أو كليهما معاً. قابل الرجال (والعديد من النساء) حيث هم بالفعل، وهو أمر غير شائع فيما يتعلق بموضوع الاختلاف بين الجنسين.

الخلاصة: أصبحت الفرق القائمة على التوازن وقواعد الزبائن مؤشراً يدل على مهارة المدير المناسب للقرن الواحد والعشرين. تعامل مع التوازن باعتباره كفاءة إدارية يمكن قياسها. وفي حال غياب التوازن، فعليك أن تعمل على رفع مهارة المدير، وليس المرشح أو الزبون.

إن مشاركة الرجل لا علاقة لها بحمل المرأة على أن تكون أكثر احتفاء بالرجال الذين “يفعلونها”. ولكن إقناع الرجال بقبول مسألة التوازن بين الجنسين يتطلب قادة ماهرين في ربط التوازن بالعمل، وعندما يقتنعون بذلك ويكتسبون مهارة إقناع الآخرين به، فسينضم الجميع إليهم.

اقرأ أيضاً:

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(28) "المرأة في العمل" } ["content_link"]=> string(177) "https://hbrarabic.com/%d8%a3%d8%ae%d8%b0-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%88%d8%a7%d8%b2%d9%86-%d8%a8%d9%8a%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%ac%d9%86%d8%b3%d9%8a%d9%86-%d8%a8%d8%ac%d8%af%d9%8a%d8%a9/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "9185" ["content_image"]=> string(124) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-التوازن-بين-الجنسين.jpg" ["headline"]=> string(1156) "سأل منظم أحد أكبر مؤتمرات الشؤون المالية للمرأة عن كيفية ضمان حضور الرجال للمؤتمر، وحاول رئيس التنوع والإدماج بإحدى شركات السيارات الشهيرة إقناع فريق قيادي يهيمن عليه الرجال بالمشاركة في الاستراتيجية التي وضعها لتحقيق التوازن بين الجنسين، وكان يشغل منصب رئيس إحدى الجمعيات بالقطاع القانوني، تشجيع تأسيس مكاتب المحاماة من خلال عقد الشراكات القائمة على التوازن بين الجنسين. فسألوني جميعاً: كيف يمكن إقناع الرجال بأهمية التوازن بين الجنسين؟ أتريدون إجابة مختصرة؟ حوّلوا موضوع التوازن إلى قضية تتعلق بالعمل يديرها القادة. فبعد 15 عاماً من العمل مع فرق تنفيذية ورؤساء تنفيذيين معظمهم من الرجال على مستوى العالم وعلى مستوى العديد من…" ["publish_date"]=> string(28) "2019-11-15T08:01:06.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(123) "كيفية إقناع المزيد من الرجال بأخذ التوازن بين الجنسين على محمل الجد" ["num_of_read"]=> int(13) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(34) "أفيفا ويتنبرغ-كوكس" } } [17]=> object(stdClass)#7045 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:57:52.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "26462" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(130) "هل هناك طريقة أخرى للإقناع داخل الاجتماعات بعيداً عن عروض الباوربوينت؟" ["content"]=> string(10862) "

قال لي أحدهم في أحد الأيام أنّ أقوى عروض الباوربوينت لا قوة فيها ولا فكرة. ولا أتذكر أنني رأيت أو قدّمت خلال 30 عاماً من مسيرتي المهنية عرض باوربوينت واحداً غيّر مجرى أي شيء. ومع ذلك تظل طريقة العرض “باوربوينت” الوسيلة الأكثر استخداماً في الاجتماعات حول العالم في سبيل الإقناع داخل الاجتماع. في الواقع، بحسب شركة مايكروسوفت، هناك أكثر من 30 مليون عرض تقديمي يتم باستخدام باوربوينت كل يوم.

عندما يختار أحدهم باوربوينت أو أي برنامج يعتمد على الشرائح، فإنّ لاختياره مجموعة من العواقب. فهو يؤسس هيكلاً سلطوياً يتحدث فيه الخبير أمام الجمهور الذي يستقبل المعلومات استقبالاً سلبياً، وهو بهذا هيكل بعيد تماماً عن عالمنا المترابط. هذه الطريقة تُبقي الحضور بين الجدران، وفي أبواب مغلقة، وفي وضعية جلوس لفترات طويلة من الوقت، ما يؤدي بحسب تقارير مايو كلينك (Mayo Clinic) إلى زيادة مخاطر الإصابة بأمراض الأوعية الدموية، ما يقلل من متوسط العمر. وأسوأ ما في الأمر أنّ برنامج باوربوينت يركز على التقنية مع كل ما تحمله من نصوص ومخططات ومقتطفات وفقرات.

لهذا عندما ساعدت في تأسيس مؤسسة اجتماعية للابتكار تدعى مؤسسة سيفيلا (seevilla) بالشراكة مع آدم ولينا سيلزر، وضعنا قيداً على عملياتنا: وهو “لن يكون هناك باوربوينت أبداً”.

لكن القول أسهل من الفعل. فإيجاد بديل عن باوربوينت أمر صعب. لا زلنا إلى اليوم نتذكر وقوفنا أمام لوح أبيض نفكر في كيفية إيصال بعض المعلومات شديدة التعقيد.

انهينا أربعة أشهر من التحليل لنظام المساعدات العامة في ولاية ميتشيغن الأميركية الذي يوزع أكثر من 18 مليار دولار في شكل مساعدات طبية وأغذية ورعاية للأطفال إلى أكثر من مليون مقيم سنوياً. إنه عمل مهم بلا شك- لكنه يتطلب من الأفراد إتمام استمارة لتحديد الأهلية من 40 صفحة تعتبر الأطول من نوعها في أميركا. طلبت منا حكومة ميتشيغن تخيل طريقة جديدة لتقديم المساعدات، بحيث تكون أكثر كفاءة ولا تخلو من لمسة إنسانية، لذا شمرنا عن سواعدنا واستخدمنا أسلوباً اسمه التصميم المتمحور حول الإنسان لاكتشاف طريقة أفضل للعاملين والمقيمين على حد سواء. رأينا أننا توصلنا إلى الطريقة الجديدة، كان السؤال الآن كيف يمكننا تقديمها من دون استخدام برنامج الشرائح الذي يحبه الجميع؟

كيفية زيادة الإقناع داخل الاجتماع دون عروض الباوربوينت

كنا نعرف أنّ علينا أسر قلوب وعقول قادة الولاية إذا ما أردنا أن نكون مقنعين. كان علينا بث الحياة في الرؤى والبيانات والأفكار والقصص. وبما أنّ باوربوينت كان خارج حساباتنا، تحولنا إلى مجموعة مختلفة من الأدوات: وهي (وسادة إسفنجية، وخيط الصيد، وصور، وحبل، ومعجون). استخدمنا هذه الأدوات لبناء تصميم لتنشيط عدة حواس بشرية وتقديم نتائجنا بطريقة تفاعلية ومفيدة.

لبث الحياة في عرضنا التقديمي، اعتمدنا على 3 طرق رأينا أنها قد تفيد أي فريق يختار أن يقول لا لباروبوينت.

اجعل الجمهور يعمل

يتطلب باوربوينت من الحضور التعلم من خلال الاستماع، أما نحن فأردنا من الحضور أن يتعلموا من خلال الفعل. كنا نعرف من البحوث أنّ التعليم التجريبي يتفوق على التعليم السلبي، لذا حولنا رواق مكان عملنا إلى مكتب للمساعدات العامة يحاكي البيئة التي يعيشها المقيمون والمساعدون الاجتماعيون. جعلنا جمهورنا، (قادة متشيغن)، يجربون الواقع الذي يعيشه العاملون والمقيمون بجعلهم يجلسون في ذلك “المكتب” ويكملون استمارة من 40 صفحة. حتى أننا شغّلنا تسجيلاً صوتياً لضجة لأشخاص يتحدثون ويطبعون ويخلطون الأوراق. عندما انتهت المحاكاة، أتذكر قول أحد القادة “لم يخطر على بالي كم معقد الأمر حتى اختبرته بنفسي”.

سخّر الحجم لمصلحتك

إنّ حجم العرض التقديمي في باوربوينت محكوم بالتقنية وبحجم الشاشة. أما نحن ولأننا متحررون من هذه التقييدات، قررنا أن نُسخّر الحجم كوسيلة أساسية لتقديم المحتوى، وكانت النتيجة باهرة.

كي لا نترك لدى جمهورنا أي شك حول الجهة التي يخدمها المشروع، صنعنا صوراً لمقيمين ومساعدين اجتماعيين لتوجيه الحوار.

وكي نعرض وجهات نظر المقيمين التي تحدثت عن غياب لمسار واضح عندما يدخلون في نظام المساعدة العامة، وضعنا صورة طولها 10 أقدام لمتاهة غير متناهية.

وبدل شريحة واحدة تمثل رحلة المقيمين والمساعدين الاجتماعيين في البرنامج، وضعنا خريطة من 100 قدم لتكون قصة مصورة متحركة.

بينما وجّهنا القادة خلال هذه الأشياء المبالغ في حجمها، سمعناهم يقولون أشياء مثل “لم أتوقع هذا أبداً..”، و”أرى المشكلة بمنظور جديد الآن..”. كانت هذه الرؤى والحوارات نتيجة مباشرة لاختيارنا الابتعاد عن حجم باوربوينت.

استخدم الرمزية

يشجع باوربوينت مقدمي العروض الاعتماد على المحتوى الحرفي للشرائح بدل المعنى التجريدي أو الرمزي الذي عادة ما يكون أكثر إثارة للفكر وتشجيعاً للتعاطف وتذكره أسهل. أردنا أن نُخبر عن النسبة الضخمة للعملاء في مقابل المساعدين الاجتماعيين التي تحدث عنها المساعدون الاجتماعيون بتأثر وعن العدد الضخم من الصفحات التي كان عليهم إرشاد العملاء خلالها. لقد كان لهذا العدد الضخم آثاراً سلبية على عقل وقلب المساعدين الاجتماعيين. هم أرادوا مساعدة المقيميين لكن أيديهم كانت مكبّلة. لقد استخدمنا المعجون لصنع مجموعة من القلوب المتقلصة وعلقناها بالترتيب. ومثّلنا العدد الضخم من العملاء من خلال 750 حبلاً متدلياً كل منها يُمثل عميلاً. كان على زوارنا المشي عبر متاهة من الحبال طولها 10 أقدام لإيجاد طريقهم في خضم هذا الحشد.

كما أننا أخذنا استمارة الأربعين صفحة، وأزلنا منها كل تكرار، وشطبنا كل نص قانوني، وعرضنا ما تبقى بحيث يمكن للجمهور الجلوس والتأمل واستخدام مخيلتهم.

في نهاية الزيارة، قال أحد قادة الولاية أنّ هذه كانت أقوى الاجتماعات التي حضرها منذ 32 عاماً. باستخدام أدوات بسيطة، وبالابتكار، وبالعمل باليدين، جعلنا الحياة تدب في المحتوى. عندما أبعدنا الباوربوينت، خلقنا شيئاً أمكنه مخاطبة العقل والقلب معاً. دفعنا حضورنا لتغيير طريقة الاستفادة من المساعدات وتقديمها بتجريب استمارة جديدة أقصر بـ80%.

هناك أثر كبير للفعل الجسدي المتمثل في جعل أحدهم يمر في قلب عملك من أجل زيادة الإقناع داخل الاجتماع. فكر بالأمر: الوقوف والمشي مقابل الجلوس. التفاعل مقابل الملاحظة السلبية. المواد الحسية مقابل الصورة. القصة مقابل الجداول. الرموز مقابل البيانات. القصص المعتمدة على الناس مقابل الاحصائيات. هذه هي التحولات التي تنقل الحضور إلى الفعل والتي تنشط العقل والقلب نحو التغيير.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(27) "اجتماعات العمل" } ["content_link"]=> string(182) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a7%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a8%d8%b9%d9%8a%d8%af%d8%a7%d9%8b-%d8%b9%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%a8%d8%a7%d9%88%d8%b1%d8%a8%d9%88%d9%8a%d9%86%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(32) "مقالات عن الإدارة" } ["id"]=> string(4) "7911" ["content_image"]=> string(128) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-عروض-الباوربوينت-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1066) "قال لي أحدهم في أحد الأيام أنّ أقوى عروض الباوربوينت لا قوة فيها ولا فكرة. ولا أتذكر أنني رأيت أو قدّمت خلال 30 عاماً من مسيرتي المهنية عرض باوربوينت واحداً غيّر مجرى أي شيء. ومع ذلك تظل طريقة العرض "باوربوينت" الوسيلة الأكثر استخداماً في الاجتماعات حول العالم في سبيل الإقناع داخل الاجتماع. في الواقع، بحسب شركة مايكروسوفت، هناك أكثر من 30 مليون عرض تقديمي يتم باستخدام باوربوينت كل يوم. عندما يختار أحدهم باوربوينت أو أي برنامج يعتمد على الشرائح، فإنّ لاختياره مجموعة من العواقب. فهو يؤسس هيكلاً سلطوياً يتحدث فيه الخبير أمام الجمهور الذي يستقبل المعلومات استقبالاً سلبياً، وهو بهذا…" ["publish_date"]=> string(28) "2018-09-02T13:07:52.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(130) "هل هناك طريقة أخرى للإقناع داخل الاجتماعات بعيداً عن عروض الباوربوينت؟" ["num_of_read"]=> int(10) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "مايكل بيرمان" } } [18]=> object(stdClass)#7603 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-05-31T11:01:20.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "400112" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(104) "تعلّم فن الإقناع من تجربة خبير حلّل 150 ساعة من محاضرات تيد" ["content"]=> string(8094) "

ما هي صفات العرض التقديمي المميز الذي يجذب انتباه الناس ويحفزهم على العمل؟ تُعد مؤتمرات تيد (TED talks) معياراً للعروض التقديمية الناجحة، وحتى إن هارفارد بزنس ريفيو طلبت في أحد مقالتها من مؤسس مؤتمرات تيد، كريس أندرسون، مشاركة الدروس التي استقاها من تجربته التي امتدت 3 عقود أدار فيها مؤتمرات تيد المميزة.

لكن الخبرة والحدس شيء، والبيانات والتحليل شيء آخر. ما الذي يمكن للمرء أن يتعلمه من مشاهدة 150 ساعة من مؤتمرات تيد الأكثر نجاحاً، ومحاورة العديد من المتحدثين فيها، ثم مراجعة النتائج التي توصّل إليها متخصصو الأعصاب في دراسة الإقناع وتحليلها؟ هذا ما فعلته بالضبط، وإليك ما تعلمته:

استخدم العاطفة والسرد القصصي 

نال خطاب برايان ستيفنسون في برنامج مؤتمرات تيد، “يجب أن نتحدث عن الظلم”، أطول تحية بالوقوف والتصفيق الحار في تاريخ الحدث. يعرف ستيفنسون تماماً كيف يقنع الناس بمواقفه، فهو محامي الحقوق المدنية الذي رافع في قضية المحكمة العليا “ميلر ضد ألاباما” الشهيرة التي تطالب بحظر فرض عقوبة السجن المؤبد الإلزامية من دون إخلاء السبيل المشروط على الأحداث المدانين بالقتل، وفاز بها أخيراً.

حللت محتوى حديث ستيفنسون باستخدام أنماط الإقناع الثلاثة لأرسطو. يندرج 10% من حديثه فقط ضمن فئة “الأخلاق” (ethos)، التي تهدف إلى ترسيخ مصداقية المتحدث، و25% في فئة “المنطق” (logos) أو البيانات والإحصائيات، وصنفت 65% الباقية بالكامل على أنها “العاطفة، رواية القصص” (pathos). روى ستيفنسون 3 قصص لدعم وجهة نظره في أثناء خطابه الذي استمر 18 دقيقة، كانت الأولى عن جدته، وعندما سألته لماذا بدأ بها، كانت إجابته بسيطة: “لأنه لكل منا جدة”. استعان برواية القصة لخلق اتصال الفوري مع الجمهور.

فالقصص التي تثير عواطف الناس هي تلك التي تعلّمهم وتنورهم وتلهمهم وتدفعهم إلى العمل على نحو أفضل. يمتلئ معظم محادثاتنا اليومية في مكان العمل بالبيانات بينما تفتقر إلى القصص، لكننا نحتاج إلى القصص لتعزيز وجهات نظرنا، لذلك ابدأ بدمج مزيدٍ من القصص -من تجربتك أو تجارب الآخرين أو قصص عن منتجات أو علامات تجارية (ناجحة أو فاشلة)- في كلماتك الترويجية وعروضك التقديمية.

قدّم لجمهورك شيئاً جديداً

نحب جميعاً أن نرى شيئاً جديداً ونسمع عنه. أحد المبادئ التوجيهية التي يوصي بها برنامج مؤتمرات تيد المتحدثين هو تجنب تقديم محتوى مكرر أو مبتذل للجمهور، أي الحرص على تقديم معلومات جديدة فريدة مثيرة للاهتمام أو مفاجئة.

على سبيل المثال، في أثناء عرضه التقديمي في برنامج مؤتمرات تيد عام 2009 حول تأثير الملاريا في البلدان الإفريقية، فاجأ المؤسس المشارك لشركة مايكروسوفت وصاحب الأعمال الخيرية المعروف، بيل غيتس، الحضور عندما فتح عبوة تحتوي على البعوض في منتصف حديثه، وقال حينها: “تنتقل الملاريا عن طريق البعوض بالطبع. لقد أحضرت بعضاً منها إلى هنا حتى تتمكنوا من معايشة هذه التجربة، لذلك سأطلقها هنا في القاعة، فليس من العدل أن يعاني الفقراء فقط من هذه التجربة”. طمأن غيتس الجمهور بأن هذا البعوض لا يحمل عدوى الملاريا، ولكنه لم يخبرهم بذلك إلا بعد أن جذبت حيلته انتباه جمهوره وشدتهم إلى المحادثة.

يؤكد المتخصص في الأعصاب، الدكتور أيه كيه براديب، أن أدمغتنا مجبرة على الاهتمام بالأشياء الجديدة: “إنها مجبولة على البحث عن أشياء بارزة وجديدة ومثيرة للاهتمام، أشياء لم نختبرها من قبل”. براديب جدير بمعرفة ذلك، فهو رائد في مجال التسويق العصبي، حيث يدرس الإعلانات والتعبئة ويعمل في التصميم للعلامات التجارية الكبرى التي تطرح منتجات جديدة.

يطرح المستمع في مكان العمل (المدير أو الزميل أو العميل المرتقب للمبيعات) سؤالاً واحداً على نفسه: “هل يعلمني هذا الشخص شيئاً لا أعرفه؟” إذا أردت أن تكون مقنعاً، فقدم له مواد غير متوقعة أو مفاجئة أو حلاً جديداً ومبتكراً لمشكلة قديمة.

ركّز على الجانب المرئي

تضمن خطاب روبرت بالارد في برنامج مؤتمرات تيد عام 2008 حول اكتشافه سفينة التيتانيك الغارقة على عمق 4 كيلومترات تحت سطح المحيط الأطلسي على 57 شريحة عرض خالية من أي نص. عرض بالارد صوراً ومشاهدَ ورسوماً متحركة للحياة تحت سطح البحر من دون تدوين أي كلمة عليها، وقد أحبها الجمهور فعلاً. سألته: “لماذا قدمت عرضاً تقديمياً كاملاً لا يتضمن سوى الصور؟” فأجابني: “لأنني أروي قصة ولا ألقي محاضرة”.

تظهر الأبحاث أن معظمنا يتعلم بصورة أفضل عندما تُقدم المعلومات على شكل صُور ونصوص معاً بدلاً من تقديمها في نصوص فقط، وأن المستمع لا يتذكر سوى 10% من المحتوى المقدم إذا تلقى الأفكار شفهياً دون دعمها بالصور، بينما ترتفع نسبة التذكر إلى 65% عند دعمها بالصور.

لذلك تخلّ عن الكتل النصية وقوائم التعداد النقطي في عرضك التقديمي التالي، وركز على استخدام عناصر بصرية جذابة ولافتة للاهتمام بدلاً من ذلك. استخدم الصور والرسوم المتحركة والمشاهد التي تعزز الرسالة التي تريد إيصالها إلى جمهورك لمساعدتهم على تذكرها.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(19) "عرض تقديمي" } ["content_link"]=> string(122) "https://hbrarabic.com/%d8%af%d8%b1%d9%88%d8%b3-%d9%85%d9%86-%d9%85%d8%a4%d8%aa%d9%85%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d9%8a%d8%af/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "44022" ["content_image"]=> string(118) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/06/هارفارد-بزنس-ريفيو-مؤتمرات-تيد-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1072) "ما هي صفات العرض التقديمي المميز الذي يجذب انتباه الناس ويحفزهم على العمل؟ تُعد مؤتمرات تيد (TED talks) معياراً للعروض التقديمية الناجحة، وحتى إن هارفارد بزنس ريفيو طلبت في أحد مقالتها من مؤسس مؤتمرات تيد، كريس أندرسون، مشاركة الدروس التي استقاها من تجربته التي امتدت 3 عقود أدار فيها مؤتمرات تيد المميزة. لكن الخبرة والحدس شيء، والبيانات والتحليل شيء آخر. ما الذي يمكن للمرء أن يتعلمه من مشاهدة 150 ساعة من مؤتمرات تيد الأكثر نجاحاً، ومحاورة العديد من المتحدثين فيها، ثم مراجعة النتائج التي توصّل إليها متخصصو الأعصاب في دراسة الإقناع وتحليلها؟ هذا ما فعلته بالضبط، وإليك ما تعلمته: استخدم…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-06-01T03:11:22.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(104) "تعلّم فن الإقناع من تجربة خبير حلّل 150 ساعة من محاضرات تيد" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "كارماين غالو" } } [19]=> object(stdClass)#7602 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2023-08-23T15:09:16.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "402999" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(85) "كيف تستخدم قوة الصمت لتجعل الآخرين يستمعون لك؟" ["content"]=> string(9525) "

يتقلّد فريد* منصب المدير الإداري في إحدى شركات الخدمات المالية الكبيرة، ويتمتع بقدرة خارقة على إقناع حشد من الحضور يملؤون قاعة بأكملها بوجهة نظره. ولم يكن فريد يحدّث الحضور عن أشياء تروق لهم دائماً، لكنه كان بارعاً في الإقناع.

ولم تكن هذه البراعة تُعزى إلى منصبه الوظيفي، فقد كان يمتلك قدرة هائلة على التأثير في زملائه الذين يساوونه في التراتبية الهرمية. ولم تكن تُعزى إلى ضعفهم، فقد عمل مع أشخاص ذوي قدرات تنافسية عالية. ولم تكن تُعزى أيضاً إلى لهجته البريطانية الرائعة والمميزة، فقد كان يمتلك القدرة على إقناع زملائه البريطانيين على غرار ما يحدث مع أي شخص آخر. ولم يكن أيٌّ منهم يمتلك سجل إنجازات يضاهي سجله الحافل بالقدرة على الإقناع.

كان فريد يتمتع بميزة مختلفة، لم تتضح لي على الفور؛ لأنني كنت أنصت إلى ما يقوله فريد، في حين أن نقطة قوته كانت فيما لا يقوله! وكان فريد أكثر مَنْ يلوذ بالصمت كلما تجاذب أطرافَ الحديث مع الآخرين، وكان آخرَ مَنْ يتحدث في أغلب الأحيان.

أقول “أكثر مَنْ يلوذ بالصمت كلما تجاذب أطرافَ الحديث مع الآخرين”، لأن بعض الناس يظلون صامتين تماماً من دون أن يقولوا أي شيء على الإطلاق، وهؤلاء الأشخاص غير مقنعين؛ فالكثيرون يفسّرون الصمت بالغياب، لكن فريداً لم يكن صامتاً بالمعنى السلبي أو بالمعنى الذي يمكن تفسيره بالغياب. في الواقع، كان ينشغل في أثناء صمته أكثر من الطرف الآخر في أثناء كلامه؛ لقد كان يُرهف السمع! وقد يبدو هذا منافياً للمنطق، لكنه اتضح أن الاستماع أكثر إقناعاً من التحدُّث.

ومن السهل الوقوع في مزلق اعتياد الإقناع بالحجة والجدال، لكن الجدال لا يقنع الآخرين بتغيير آرائهم، وإذا كان له أثر من أي نوع، فهو أنه يجعل الآخرين أكثر عناداً. ويستهين الإنسان على مرّ العصور بالصمت، فلا يراه مصدراً للقوة، ولا يعلم أن الصمت لا يتيح لنا سماع ما يُقال فحسب، بل ما لا يُقال أيضاً. وحين نلوذ بالصمت قد يكون من السهل أن نصل إلى الحقيقة؛ إذ يُضمر المتكلمون في أغلب الأحيان تحت سطح ما يقولونه معاني ضمنية تفوق ما تبوح به كلماتهم، فربما كانوا يضمرون قضايا لا يرغبون في الكشف عنها، أو أجندات لا يريدون إطلاع الآخرين عليها، أو آراء مخالفة للرأي السائد لدرجة أنهم لا يجرؤون على التفوّه بها .فيمكننا سماع كل هذه الأشياء بل أكثر عندما نلتزم الصمت، بل يمكننا حينها أن نستشعر المعاني الضمنية التي تتخفّى وراء الضوضاء.

أستطيع إدراك سر ما يفعله فريد؛ لأنه عندما يقرّر التحدث يستطيع استيضاح موقف الآخرين الذين يتحدثون إليه. وعندما يتحدث عمّا قالوه، ينظر إليهم نظرة تدلُّ على إقراره بما قالوه ويربطه بالنتيجة الأكبر التي كانوا يسعون إلى تحقيقها.

وإليك الجانب المثير للاهتمام: من الواضح أن فريداً قد أنصت إليهم جيداً؛ لذا لم يسع الآخرون إلى مجادلته، ولأنه أنصت إليهم جميعاً، كانت وجهة نظره تبدو بالغة الحكمة وتنال استحسان الجميع.

يرتبط هذا بشيء آخر واظب فريد على فعله باستمرار فجعله جديراً بالثقة وبارعاً في الإقناع؛ إذ كان على استعداد دائم للتعلم من رؤى الآخرين وأفكارهم، فكان يخبرهم عن أثر رؤاهم وأفكارهم في تغيير وجهة نظره حين يغيرها.

ولأن الكلمات تقف حجر عثرة في طريقك في أغلب الأحيان، فقد يساعدك الصمت على توطيد العلاقات؛ لذا جرِّب الاستماع مرة واحدة فقط إلى محاورك، وستجد أنه يخفف من حدة المناقشات لديكما، ويجعلكما أكثر استعداداً ليس لمواصلة الاستماع فحسب، بل لاستيعاب وجهتي نظركما أنتما الاثنان أيضاً.

ولكن إذا اتُّخذ هذا الصمت حيلة أو وسيلة للتلاعب بآراء الآخرين، فسيأتي بنتائج عكسية! سيُفتضح أمرك حتماً، وستفوح رائحة خيانتك التي ستبدو حينها طعنة نافذة في الظهر. فإنك إن خدعت الطرف الآخر للإيقاع به في علاقة زائفة، ثم اكتشف أنه كان ضحية جرى التلاعب بها، فقد لا يثق بك مرة أخرى أبداً؛.لذا عليك أن تستخدم الصمت القائم على الاحترام المتبادل.

وثمة الكثير من الأسباب الوجيهة التي تدعونا إلى الحرص على التزام الصمت الرصين، ومن العجيب أننا لا نُكثِر منه! ونحن لا نُكثِر من التزام الصمت لأنه يُشعرنا بالانزعاج، بل لأن ذلك يتطلب أن ننصت إلى رؤى وأفكار قد نختلف معها أو إلى أشخاص قد لا نحبهم.

لكن هذا ما تفرضه علينا متطلبات العمل الجماعي وتستوجبه ضرورات قيادة الآخرين، أن نرهف السمع إلى الآخرين ونراهم من كل الزوايا ونساعدهم على ربط رغباتهم ورؤاهم وأفكارهم واهتماماتهم بالنتيجة النهائية التي نريد جميعاً تحقيقها في نهاية المطاف.

وثمة شيء آخر نقدمه بوصفنا قادة بارعين في الإقناع عندما نلوذ بالصمت، وهو أن نمنح الآخرين فرصة كافية للإدلاء بدلوهم. يقول الفيلسوف الصيني المعروف، لاو تسو: “أفضل قائد هو مَنْ لا يحس الآخرون بوجوده، وإذا أنجز عمله وتحقق هدفه يقولون: لقد فعلنا ذلك بأنفسنا”. فعندما يسهم الآخرون بأفكارهم الخاصة، سيعملون حتماً بجد واجتهاد في سبيل تحقيقها، بخلاف ما سيحدث لو أنهم امتثلوا لأفكارنا وحدنا!

ويعد الصمت أفضل رهان في جعبتنا لتحقيق هذا المثل الأعلى في القيادة، فكيف نمارس هذا الصمت في الواقع العملي إذاً؟ نعلم كلنا كيف يمكننا أن نكون صامتين، ولكن هل يمكننا مقاومة ضغط الكلام؟

قلّما تجد أحداً يستطيع مقاومته، لذا من النادر أن نجد لحظات يسودها الصمت التام في التجمعات البشرية، ولكن يمكننا استغلال هذا لصالحنا وفقاً لرأي فريد؛ فقد قال لي: “عندما تطرح سؤالاً في مجموعة انظرْ إلى الأمر بعدّه مسابقة، فإذا أجبتَ عن سؤالك بنفسك فقد خسرت؛ لأن هذا سيجعلك تجيب عن أسئلتك طوال اليوم ولن يكلّف أيُّ شخص آخر نفسه عناء أداء هذا العمل؛ لذا انتظر ملتزماً الصمت مهما طال الوقت حتى يتحدث أحد أفراد المجموعة، وسيواصلون بعد ذلك أداء العمل الضروري لقيادة أنفسهم”.

هذا هو سره: اجعل الآخرين يتكلمون ليكسروا حاجز الصمت، وأرهفِ السمع للحقائق الكامنة وراء كلماتهم، ومن ثَم عليك الإقرار بما سمعته، وهو أكثر مما قيل على الأرجح، وفور أن يشعر الآخرون بأنك قد أعرتهم انتباهك وأنصتَّ إلى آرائهم، اعرضْ وجهة نظرك، وحين يوافقونك جميعاً تعلم أنك قد أحسنت استخدام قوة الصمت!

*غيرتُ اسم فريد الحقيقي لحماية خصوصيته.
" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(152) "https://hbrarabic.com/%d9%82%d9%88%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%b5%d9%85%d8%aa-%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%a2%d8%ae%d8%b1%d9%8a%d9%86/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "45544" ["content_image"]=> string(113) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-الاستماع-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1035) "يتقلّد فريد* منصب المدير الإداري في إحدى شركات الخدمات المالية الكبيرة، ويتمتع بقدرة خارقة على إقناع حشد من الحضور يملؤون قاعة بأكملها بوجهة نظره. ولم يكن فريد يحدّث الحضور عن أشياء تروق لهم دائماً، لكنه كان بارعاً في الإقناع. ولم تكن هذه البراعة تُعزى إلى منصبه الوظيفي، فقد كان يمتلك قدرة هائلة على التأثير في زملائه الذين يساوونه في التراتبية الهرمية. ولم تكن تُعزى إلى ضعفهم، فقد عمل مع أشخاص ذوي قدرات تنافسية عالية. ولم تكن تُعزى أيضاً إلى لهجته البريطانية الرائعة والمميزة، فقد كان يمتلك القدرة على إقناع زملائه البريطانيين على غرار ما يحدث مع أي شخص آخر. ولم…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-08-24T03:11:13.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(85) "كيف تستخدم قوة الصمت لتجعل الآخرين يستمعون لك؟" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(23) "بيتر بريغمان" } } [20]=> object(stdClass)#7601 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:30.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "268072" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(60) "6 طرق لإقناع الأشخاص بالتعاون معك" ["content"]=> string(16242) "

ملخص: هناك الكثير من المؤلفات حول فوائد التعاون وكيفية إقناع الأشخاص بالتعاون معك، ولكن ما الذي يمكنك فعله إذا كنت لا تعلم كيف تقنع شريكاً محتملاً بالعمل معك؟ في هذه المقالة، تتناول المؤلفة 6 أنواع من “رأسمال التعاون” التي يمكنك الاستفادة منها في إقناع الشريك المحتمل بالتعاون معك، وهي: التطوع بالجهد والخبرة في المجال والمعرفة بالعملية والعلاقات والمعارف والحصول على التمويل والمكانة. ويُعد فهم رأسمال التعاون الذي تمتلكه (وتوضيحه لزميلك) أمراً أساسياً لإقناعه وبدء تعاون ناجح معه.

 

قد يكون التعاون مع الشريك المناسب هو السبيل إلى تحقيق نتائج رائعة لا يمكن لأي منكما تحقيقها بمفرده. ولكن قد يكون من الصعب إقناع شخص ما بالتعاون معك، خاصة إذا كنت لا تعرفه جيداً، أو إذا كان هناك تفاوت (حقيقي أو متصور) في السلطة بينكما، أو إذا كنت قلقاً بشأن طلب المساعدة. إذاً، ما الذي يتطلبه إقناع شريك محتمل بالتعاون معك إذا كان متردداً في ذلك؟

إذا كان هذا الشريك هو صديق أو شخص يدين لك بخدمة، يمكن أن تستفيد من علاقتكما الحالية لإقناعه بمساعدتك. وهذا لا يعني بالطبع أن تضغط عليه “بتقديم عرض لا يمكنه رفضه”، ولكن العلاقات الشخصية والتقاليد الاجتماعية فيما يتعلق بمبدأ التعامل بالمثل تعني أنه طالما أنك تطلب مساعدته بشكل واضح ومباشر، فمن المحتمل أن يتقبل فكرة العمل معك إلى حد ما.

اقرأ أيضاً في المفاهيم الإدارية: تعريف المقايضة

ولكن إذا لم تكن لديك بالفعل علاقة سابقة وقوية به، سيتعين عليك الاعتماد على إيجاد ما يوضح بشكل منطقي أن الشراكة بينكما ستكون ذات منفعة متبادلة. وهذا يعني التفكير بعناية في وجهة نظره وتسليط الضوء على ما ستقدمه له تحديداً. على سبيل المثال، إذا كنت تتطلع إلى إقناع أحد المشاهير بإلقاء كلمة أمام الطلاب الذين تقوم بالتدريس لهم، قد لا يكون لديك ميزانية لتعرض عليه أتعاباً مقابل ذلك ولكن يمكن أن تعرض عليه المشاركة بطريقة تبدو وكأنها فرصة ينبغي التفكير فيها بجدية أكبر، وربما سيجد أنها قيّمة أيضاً.

كيف أقنع الأشخاص بالتعاون معي؟

من خلال خبرتي في تقديم المشورة للعملاء والتعاون في العديد من المهام الاستشارية والمقالات وحتى الاستثمار في مسرحيات “برودواي”، وجدت أن هناك 6 أنواع مما يُعرف بـ “رأسمال التعاون” الذي يمكن أن يساعدك في إقناع شخص ما بالتعاون معك. إذا كان بإمكانك تقديم أحد (أو من الناحية المثالية، العديد من) الأشكال التالية من رأس المال، مع توضيح الكيفية التي ستساعدك بها هذه الأشكال أنت وزميلك على تحقيق هدفكما المشترك، فمن المحتمل بدرجة كبيرة أن تقنعه بالتعاون معك.

1. التطوع بالجهد

هذا القانون يكاد يكون عالمياً: إذا كنت الشخص الذي يقترح الشراكة، فستحتاج على الأرجح إلى القيام بمعظم العمل. خاصة إذا كان شريكك المحتمل يتمتع بسلطة أو مكانة أكبر منك، فمن المرجح أن يكون هذا العمل الإضافي مقايضة عادلة؛ ففي نهاية المطاف من المحتمل أن يوفر لك هذا التعاون فرصاً لن تتمكن من الحصول عليها أبداً بمفردك، بغض النظر عن مدى الجهد الذي تنوي بذله في العمل. بالإضافة إلى ذلك، وبالنظر إلى أنك الشخص المبادر في المشروع، فمن المحتمل أن تملك الدافع الأكبر لتنفيذه. لذا كن مستعداً لتأليف الكتاب كاملاً (واجعل شريكك يبدي رأيه ويخبرك بالتعديلات) أو جهّز جميع الاجتماعات واللوجستيات (واجعله يصل في النهاية لإبرام الصفقة)، وما إلى ذلك من أمور مشابهة.

2. الخبرة في المجال

إذا كنت قد أجريت بحوثاً متعمقة أو لديك خبرة عميقة في المجال، فهذا يمكن أن يجعل تعاونك المقترح مغرياً للغاية. على سبيل المثال، كثيراً ما يُطلب مني التعاون في كتابة مقالات، وقد انتبهت جيداً لهذا الأمر عندما تواصل معي العام الماضي ديفيد لانسفيلد الذي يتعاون معي بصفة متكررة. فقد أوضح لي أنه أجرى دراسة استقصائية فريدة وشاملة حول الكيفية التي تقوم بها الشركات الناشئة بإدخال الذكاء الاصطناعي في مجال تدريب التنفيذيين، وأنه كان مهتماً بالعمل معاً لتحويل هذا البحث إلى مقالة. ونظراً إلى اهتمامي الشديد بالموضوع، كان العرض مغرياً؛ فقد أُتيحت لي الفرصة للاستفادة من خبرتي في تجميع البيانات وتقديمها بشكل فعال للجمهور المهتم بمجال الأعمال، بينما قدّمت بحوث ديفيد رؤى قيمة لم يكن بإمكاني التوصل إليها بمفردي. وبالتالي وافقت على عرضه، وانتهى بنا الأمر بكتابة هذه المقالة لهارفارد بزنس ريفيو (بالتعاون مع زميل آخر وهو دان كابل).

3. المعرفة بالعملية

يمكن أن تصبح ذا فائدة عظيمة إذا فهمت عملية معينة ليس لدى الشخص الآخر أي فكرة عنها، حتى إن كان ماهراً للغاية. قد يكون أحد الأمثلة الكلاسيكية على ذلك هو المدير المبتدئ الذي يوضح لرئيسه كيفية النشر على موقع “إنستغرام” أو “تيك توك” أو أي قناة أخرى للتواصل الاجتماعي. في وقت سابق من هذا العام، أخبرتني زميلتي أليسا كوهن بفكرة رائعة: فقد أرادت بناء مجتمع عبر الإنترنت للمدربين التنفيذيين والمستشارين، ويركز على مجال التدريب الإرشادي وكيفية تحقيق الأرباح. كانت لديها خبرة في المجال تكفي لإطلاق المشروع بمفردها، ولكن لم تكن لديها خبرة في بناء مجتمعات عبر الإنترنت، ولذلك كانت تشعر أنها ليست متمكنة للغاية في القيام بالعمليات الخلفية (المتعلقة بالموقع الإلكتروني وآليات المبيعات، وما إلى ذلك). ونظراً إلى أنني قضيت سنوات في التركيز على إعداد مقررات دراسية عبر الإنترنت، اقترحت عليها إقامة شراكة بيننا وقد وافقت عليها فوراً، وسنطلق هذا المشروع العام المقبل.

اقرأ أيضاً: تعزيز التعاون بين صفوف الموظفين.

4. العلاقات والمعارف

إذا كنت رئيساً تنفيذياً أو مؤلفاً تتصدر كتبه قائمة الكتب الأكثر مبيعاً، فلديك على الأرجح شبكة معارف قوية رهن إشارتك، ولكن في كثير من المناسبات يمكن أن تصبح هذه الشبكة ذات قيمة فريدة. على سبيل المثال، إذا كنت من جيل الألفية وأصبحت شركتك مهتمة بالتسويق للفئة السكانية “أمهات من جيل الألفية”، فإن معارفك وعلاقاتك قد تصبح ضرورية لحشد المجموعات المركزة واختبار الرسائل الجديدة، ما يمنحك فرصة محتملة للتعاون مع كبار المسؤولين التنفيذيين الذين لن تتمكن من التواصل معهم لولا ذلك. وبالمثل، إذا كنت معتاداً على العمل في شركة ما ترغب شركتك في تقديم عرض ترويجي لها، فإن معرفتك بثقافة تلك الشركة وسياساتها قد تجعلك شخصاً متعاوناً وذا قيمة عالية لشركتك.

5. الحصول على التمويل

يمكن أن يتخذ التمويل أشكالاً عديدة. فغالباً ما يحظى المنتجون بفرصة العمل مع الكتاب المسرحيين أو المخرجين البارزين لأنهم يوافقون على تمويل أعمالهم الفنية المقبلة. وبالمثل، غالباً ما يتعاون المستثمرون المؤسسون وأصحاب رؤوس الأموال المغامرة (الجريئة) مع مؤسسي الشركات الناشئة الناجحين عندما يموّلون شركاتهم. ولكن الحصول على الأموال بشكل مباشر ليس الطريقة الوحيدة التي يمكنك من خلالها استغلال التمويل لإقناع شريك محتمل بالعمل معك. فهناك طريقة مختلفة يَسهل على العديد من المحترفين استخدامها، وهي ببساطة أن تكون لديك صفقة “مؤكدة” قبل التواصل مع شريك محتمل للتعاون معه. يُعد الجزء الصعب في العديد من المشاريع هو الاستقرار على الأمور التجارية، لذلك إذا كانت لديك صفقة تم الترتيب لها بشروط واضحة (على سبيل المثال، ستدفع لنا شركة “آي بي إم” (IBM) المبلغ ‘س’ لكل ورشة عمل، وأنت ستحصل على النسبة المئوية ‘ص’)، حينها ستحصل على موافقته بسهولة مثيرة للدهشة.

ولأوضح لكم ما لا يجب فعله سأذكر هذا المثال: اقترحت إحدى زميلاتي أن أسافر إلى الولاية التي تقطن بها لتنفيذ ورشة عمل معها وكان التسجيل في الورشة مفتوحاً دون مسار مبيعات واضح أو خطة تسويق لملء المقاعد. ربما كان الحدث نفسه مثيراً للاهتمام، ولكنه بدا وكأنه مجرد أفكار مليئة بالأمنيات وليس مقترحاً فعلياً، ولذلك رفضت المشاركة، في حين أنها إذا كان لديها عملاء من الشركات، كنت سأوافق على الأرجح.

اقرأ أيضاً: كيف تجعل التعاون لأول مرة مع زميل في العمل فعالاً؟

6. المكانة

غالباً ما تكون الطريقة التي يُنظر بها إلى الشخص هي السبب الرئيسي الذي يجعلك تتواصل معه من أجل التعاون؛ فإذا كان معروفاً وحسن السمعة، قد تحاول التعاون معه على أمل أن تساعد مكانته في نجاح مشروعك. ولكن في الواقع يمكن أن يسير هذا الأمر في كلا الاتجاهين. فحتى إن كنت الشريك المبتدئ، قد يكون ما ستقدمه أكثر مما تعتقد عندما يتعلق الأمر بتعزيز مكانة الشخص المتعاون المحتمل.

في حين أن التعاون يتيح للزميل المبتدئ الاستفادة من هيبة ووقار الزميل الخبير، إلا أنه في كثير من الحالات سيستفيد الزميل الخبير أيضاً من كسب تقدير جمهور جديد وأيضاً سيتمكن من “مواكبة الفكر الجديد”، كالتعاون بين الموسيقيين القدامى و”الجيل الصاعد” كما حدث مع توني بينيت وليدي غاغا عام 2014. وبالمثل، إذا كنت تتمتع بمكانة عالية في مجال متطور (كوسائل التواصل الاجتماعي أو الذكاء الاصطناعي أو الأسواق الدولية الناشئة أو في أي مجال يُنظر إليه بوصفه مجالاً للنمو في شركتك)، فهذا قد يجعلك شريكاً يتوق أي شخص للتعاون معه حتى إن كان زميلاً في منصب رفيع المستوى.

عندما يتم التعاون بشكل صحيح فإنه يكون أداة قوية للدمج بين مواهبك الفريدة ومواهب شريكك لتحقيق نتائج قيمة. ولكن في كثير من الأحيان، حتى المحترفين الأذكياء يفشلون في معرفة قيمتهم، وبالتالي لا يقدمون عرضاً مقنعاً بما يكفي لشركائهم المحتملين بسبب عدم معرفة كيفية إقناع الآخرين بالتعاون معهم. ومن خلال فهم فكرة “رأسمال التعاون” الذي ستستثمره، وتوصيلها بثقة، ودون غطرسة، حينها من المحتمل بشكل كبير أن تنجح في إقناع زميلك وإنجاز أشياء عظيمة معاً.

اقرأ أيضاً: صفات المستمع الجيد

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(30) "التعاون في العمل" [1]=> string(13) "خطة عمل" [2]=> string(17) "فرق العمل" } ["content_link"]=> string(189) "https://hbrarabic.com/%d8%b7%d8%b1%d9%82-%d9%84%d8%a5%d9%82%d9%86%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b4%d8%ae%d8%a7%d8%b5-%d8%a8%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%88%d9%86-%d9%85%d8%b9%d9%83/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "10888" ["content_image"]=> string(139) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-إقناع-الآخرين-بالتعاون-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1103) "ملخص: هناك الكثير من المؤلفات حول فوائد التعاون وكيفية إقناع الأشخاص بالتعاون معك، ولكن ما الذي يمكنك فعله إذا كنت لا تعلم كيف تقنع شريكاً محتملاً بالعمل معك؟ في هذه المقالة، تتناول المؤلفة 6 أنواع من "رأسمال التعاون" التي يمكنك الاستفادة منها في إقناع الشريك المحتمل بالتعاون معك، وهي: التطوع بالجهد والخبرة في المجال والمعرفة بالعملية والعلاقات والمعارف والحصول على التمويل والمكانة. ويُعد فهم رأسمال التعاون الذي تمتلكه (وتوضيحه لزميلك) أمراً أساسياً لإقناعه وبدء تعاون ناجح معه.   قد يكون التعاون مع الشريك المناسب هو السبيل إلى تحقيق نتائج رائعة لا يمكن لأي منكما تحقيقها بمفرده. ولكن قد يكون من…" ["publish_date"]=> string(28) "2021-01-01T10:00:43.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(60) "6 طرق لإقناع الأشخاص بالتعاون معك" ["num_of_read"]=> int(271) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(19) "دوري كلارك" } } [21]=> object(stdClass)#7600 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(1) "1" ["created_at"]=> string(28) "2023-03-15T12:16:20.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "396902" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(73) "3 أساليب بلاغية فعالة للتأثير في الآخرين" ["content"]=> string(18823) "

ملخص: أحدثت التطورات التكنولوجية في معالجة اللغة الطبيعية واللغويات الحاسوبية والتعلم الآلي، إلى جانب رقمنة كل شيء بدءاً من الخطابات التعريفية حتى المحادثات، ثورة في قدرتنا على تحليل اللغة، ما أسفر عن رؤى غير مسبوقة. فكر في الأمر على أنه علم جديد للغة. فقد أشارت استنتاجات عديدة إلى أن التغييرات الصغيرة في الكلمات التي نستخدمها يمكن أن تزيد قدرتنا على إقناع الآخرين والتأثير عليهم.

 

تقريباً كل ما نقوم به يتضمن استخدام الكلمات؛ فمن رسائل البريد الإلكتروني والعروض التقديمية إلى المكالمات الهاتفية واجتماعات طرح الأفكار، الكلمات هي الطريقة التي نستخدمها للإقناع والتواصل وبناء العلاقات.

ولكن بعض الكلمات أكثر تأثيراً من غيرها؛ فهي أفضل في تغيير الآراء وإثارة إعجاب الجماهير والدعوة إلى اتخاذ إجراءات. إذاً، ما هي هذه الكلمات السحرية؟ وكيف يمكننا الاستفادة من قوتها؟

تحويل الأفعال إلى هويات

غالباً ما نستخدم الأفعال عندما نطلب من الأشخاص القيام بشيء ما. على سبيل المثال، نطلب من شخص ما أن “يساعدنا” في مراجعة عرض على برنامج باور بوينت، أو أن “يشارك” أفكاره في أحد الاجتماعات. وبالمثل، عند محاولة زيادة إقبال الناخبين، قد تشجع الرسائل البريدية الناخبين على أن يذهبوا إلى الانتخابات وأن “يدلوا” بأصواتهم.

يُعد استخدام الأفعال طريقة منطقية لطلب القيام بشيء ما، ولكن اتضح أن إجراء تغيير لغوي طفيف يمكن أن يزيد من تأثيرنا على الآخرين. فبدلاً من أن تطلب من الآخرين أن “يساعدوك”، أظهرت بحوث أن دعوتهم إلى أن يكونوا “معاونين” أدت إلى زيادة المساعدة بمقدار الثلث تقريباً. وبدلاً من مطالبة الأشخاص بأن “يدلوا” بأصواتهم، أظهرت بحوث أن دعوتهم إلى أن يكونوا “ناخبين” أدت إلى زيادة الإقبال على التصويت بنسبة 15%.

إن تحويل الأفعال (أي المساعدة أو التصويت) إلى هويات (أي أن تكون معاوناً أو ناخباً) يجعل الأشخاص أكثر ميلاً إلى القيام بما طُلب منهم، لأنه يحوّل هذا الفعل إلى فرصة لاكتساب هوية مرغوبة. إذ يريد الجميع أن ينظروا إلى أنفسهم بنظرة إيجابية: أنا شخص ذكي وكفء ومفيد وفعال. لذا فإن النظر إلى الأفعال على أنها فرص لاكتساب الهويات المرغوبة يشجع الأشخاص على التصرف من هذا المنطلق.

هل تريد أن يستمع إليك الآخرون؟ اطلب منهم أن يكونوا مستمعين. هل تريدهم أن يقودوا؟ اطلب منهم أن يكونوا قادة.

ينطبق الأمر نفسه على السلوكيات غير المرغوب فيها، ولكن في الاتجاه المعاكس. هل تريد أن يكون الأشخاص أكثر التزاماً بالقيم الأخلاقية؟ بدلاً من قول “لا تغش” قل “لا تكن غشاشاً”؛ فقد تَبين أن قول ذلك يقلل السلوكيات غير الأخلاقية بأكثر من النصف. هل تحاول إقناع الأشخاص بالتوقف عن رمي القمامة على الأرض؟ بدلاً من قول “لا ترمِ القمامة على الأرض” قل “لا تكن ممن يلقون القمامة على الأرض”. هل تحاول إقناع الأطفال بقول الصدق؟ بدلاً من قول “لا تكذب” قل “لا تكن كاذباً” لأنه سيكون أكثر فعالية.

ولكن تأثير عملية تحويل الأفعال إلى هويات يتعدى الإقناع بكثير. تخيل أنني أخبرتك عن شخصين: رغدة وفريد. تذهب رغدة للجري، وفريد عدّاء. مَن تعتقد أنه يحب الجري أكثر؟

هناك طرائق عديدة لقول الشيء نفسه. على سبيل المثال، يمكن وصف الشخص الذي لديه معتقدات سياسية يسارية بأنه “يفكر بطريقة ليبرالية” أو “ليبرالي”. ويمكن وصف الشخص الذي يحب الكلاب كثيراً بأنه “يحب الكلاب” أو أنه “من محبي الكلاب”.

قد تبدو هذه الاختلافات طفيفة، ولكن في كل حالة، يشير الوصف الأخير إلى فئة معينة من الأشخاص. إذا تم وصف شخص ما بأنه يفكر بطريقة ليبرالية، فإن هذه الصفة تشير إلى أن معتقداته ذات ميول يسارية. ولكن وصف شخص ما بأنه “ليبرالي” يشير إلى أنه ينتمي إلى مجموعة أو فئة معينة. فهو عضو في مجموعة معينة من الأشخاص، ما يشير إلى شيء أكثر ديمومة.

هل تُعِد سيرتك الذاتية وترغب في إظهار مدى تفانيك في العمل؟ لا تصف نفسك بأنك تعمل بجد فحسب؛ بل قل إنك “مجتهد” لأن قول ذلك يؤدي إلى انطباعات إيجابية بشكل أكبر. هل تريد مساعدة زميل في الحصول على ترقية؟ حاول أن تصفه بأنه “مبتكِر” بدلاً من “يفكر بطرق مبتكَرة”، لأن ذلك سيزيد في الغالب من احتمالية ترشيحه للترقية.

كيف نعرف ذلك؟ من علم اللغة الجديد. أحدثت التطورات التكنولوجية في معالجة اللغة الطبيعية واللغويات الحاسوبية والتعلم الآلي، إلى جانب رقمنة كل شيء بدءاً من الخطابات التعريفية وحتى المحادثات، ثورة في قدرتنا على تحليل اللغة، ما أسفر عن رؤى غير مسبوقة.

تحويل الأفعال إلى هويات ما هو إلا فكرة واحدة مستقاة من قوة الكلمات السحرية، ولكن هناك عشرات الأفكار الأخرى.

تحدث بثقة

غالباً ما يُنظر إلى القادة العظماء أو الخطباء المؤثرين أو مؤسسي الشركات الناشئة المشهورين على أنهم يتمتعون بشخصية كاريزمية للغاية. فعندما يبدؤون الحديث، يستمع الآخرون. وهم مندوبو مبيعات رائعون، ولديهم قدرة مذهلة على تبسيط الأمور المعقدة، ويمكنهم تحفيز أي جمهور لاتخاذ إجراءات.

ولكن بإمعان النظر في هؤلاء الأشخاص، ستجد شيئاً مشتركاً: إنهم يتحدثون بقدر كبير من الثقة. فهم يجيبون بإجابات قاطعة، ويقولون إن النتائج مضمونة، وأن مسار العمل هذا سينجح بالتأكيد. حتى في مجال مثل الاستشارات المالية، حيث يكون الأداء الموضوعي بالغ الأهمية، أظهرت البحوث أن الأشخاص يفضلون المستشارين الذين يتحدثون بثقة أكبر.

فعندما يتحدث الأشخاص بثقة، غالباً ما يعتقد المستمعون أنهم محقون. ولكن أي مستشار سيقوم بالعمل على أفضل وجه؟ من الصعب التأكد من ذلك، ولكن إذا تحدث الشخص بثقة، فمن الصعب تصديق أنه قد يكون مخطئاً. فهو يبدو واثقاً للغاية من نفسه.

على الرغم من ذلك، لا يتحدث معظمنا بثقة. سواء كنت تقود فريقاً أو تقدم عرضاً ترويجياً لعميل، فإننا غالباً ما “نتحوط” في الكلمات التي نستخدمها. على سبيل المثال نقول: “قد ينجح هذا الحل” أو “أعتقد أن هذه الاستراتيجية ستكون فعالة” أو “يبدو لي أن هذا هو أفضل مسار للعمل”.

وعلى الرغم من أن التحوط يمكن أن يكون مفيداً من بعض النواحي، فإنه غالباً ما يقلل من تأثيرنا على الآخرين. تقلل التصريحات “الوقائية” من احتمالية أن يتّبع المستمعون نصيحتنا أو أن يعتمدوا مسار العمل الموصى به. فالتحوط يضر لأنه يجعل المتحدث يبدو أقل ثقة.

هل هذا يعني أنه ليس علينا التحوط أبداً؟ لا، ولكنه يعني بالتأكيد أننا يجب أن نفكر بتأنٍ قبل استخدامه. إذا كان الهدف هو الإشارة إلى عدم اليقين، فهذا رائع. ولكن في بعض الأحيان نكون معتادين للغاية على استخدام التصريحات الوقائية دون سبب، وهذا خطأ.

هناك أيضاً أنواع معينة من العبارات “التحوطية” التي يمكننا استخدامها للإشارة إلى عدم اليقين دون الإضرار بالإقناع. بالمقارنة مع العبارات التحوطية العامة (مثل “يبدو أن هذا سينجح”)، كشف بحثنا أن العبارات التحوطية الشخصية (مثل “يبدو لي أن هذا سينجح”) أكثر إقناعاً لأنها تُظهر الثقة. فهي تشير إلى أن المتحدث واثق بدرجة تكفي لربط ما يقوله بنفسه، ما يجعل الآخرين أكثر ميلاً إلى الاستماع.

وبالمثل، إذا كان الهدف هو إظهار اليقين، فاستخدم الكلمات التي تدل على أنك تقول أشياء مؤكدة. عندما تقول إن وجود هذا الشخص ضروري أو إن هذه الاستراتيجية فعالة بالتأكيد أو إن مسار العمل هذا هو الأفضل بلا شك، فإن جميع هذه الكلمات تزيل أي ذرة شك.

تشير مثل هذه الكلمات إلى أن الأمور واضحة بنسبة 110%، فالمتحدث واثق مما يقوله ومسار العمل واضح، ما يجعل المستمعين أكثر ميلاً إلى الاستماع وتنفيذ كل ما يقترح عليهم القيام به.

قوة صيغة المخاطب

حتى الكلمات البسيطة المعبرة عن صيغة المخاطب يمكن أن يكون لها تأثيرات قوية.

قبل بضع سنوات طلبت مني شركة تكنولوجيا كبيرة تحليل منشوراتها على وسائل التواصل الاجتماعي لمعرفة ما كان ناجحاً وما لم يكن كذلك. وقد أظهر التحليل النصي الآلي لآلاف المنشورات أن الكلمات التي تشير إلى صيغة المخاطب تزيد من المشاركة والتفاعل. فقد حظيت المنشورات التي استخدمت صيغة المخاطب أو ما يماثلها بعدد أكبر من الإعجابات وتلقت أيضاً عدداً أكبر من التعليقات.

وجدنا أن صيغة المخاطب يمكن أن تكون إشارة توقف؛ إذ تشير إلى أن ما يُقال مهم وجدير بالاهتمام. وسواء كنت تخاطب الجماهير عبر الإنترنت من خلال وسائل التواصل الاجتماعي أو وجهاً لوجه من خلال المحادثات أو الاجتماعات الفردية، فإن استخدام صيغة المخاطب يجعلهم يشعرون أن هناك شخصاً يتحدث إليهم مباشرة، لذلك يكونون أكثر ميلاً إلى التوقف عما يفعلونه والاستماع إليه.

ولكن عندما أجرينا تحليلاً مشابهاً على مقالات دعم العملاء (على سبيل المثال، صفحات حول كيفية إعداد كمبيوتر محمول جديد، أو استكشاف المشكلات بجهاز ما وإصلاحها)، وجدنا أن استخدام صيغة المخاطب أتى بنتائج عكسية. ففي هذه الحالة، استخدام صيغة المخاطب يضر بدلاً من أن يساعد، لأنه يجعل القراء يشعرون أن المحتوى كان أقل نفعاً.

في حين أن صيغة المخاطب تشير إلى أن المعلومات مهمة للشخص المخاطَب، فإنها قد تشير أيضاً إلى المسؤولية أو اللوم. على سبيل المثال، بالمقارنة مع عبارة “إذا كانت الطابعة لا تعمل__”، فإن قول “إذا لم تتمكن من تشغيل الطابعة، __” يشير إلى أن تعطُّل الطابعة هو خطأ المستخدم بطريقة أو بأخرى،  ما يعني أن المشكلة ليست في الطابعة، بل في المستخدم الذي يبدو أنه لا يستطيع تشغيلها كما يُفترض.

لا عجب إذاً أن استخدام صيغة المخاطب في وسائل التواصل الاجتماعي يساعد على جذب الانتباه، بينما يضر في حالة صفحات دعم العملاء التي يمكن أن يشير ذلك فيها إلى أن المستخدم هو المسؤول عن الخطأ. لا توصّل الكلمات المعلومات فحسب، بل تشير أيضاً إلى الشخص المسيطر والشخص المسؤول، بطرق جيدة وسيئة.

أسئلة مثل “هل تحققت من موعد تسليم مهماتك؟” أو “هل أطعمت الكلب؟” يمكن أن تبدو كأنها اتهام. قد تكون النية حسنة، وقد يكون السؤال مجرد طلب للحصول على معلومات، ولكن يمكن بسهولة تفسيره بشكل مختلف. مَن قال أن هذا الأمر مسؤوليتي؟ أو ما يمنعني من أن أقوم بذلك؟

يمكن لتغيير طفيف (مثل “هل تم تسليم المهمة المطلوبة؟”) أن يقلل احتمالات إثارة رد فعل سلبي. فالتركيز على الفعل، بدلاً من الفاعل، يستبعد أي إيحاء باللوم أو العتاب. لا أقول إن إطعام الكلب مسؤوليتك، أريد فقط معرفة إن كان ذلك قد حدث حتى أتمكن من إطعامه إذا لم تكن أطعمته.

ينطبق الأمر نفسه على عبارات مثل “أردت التحدث معك، لكنك كنت مشغولاً”. قد يكون التصريح صحيحاً: أردنا التحدث، وكان الشخص الآخر مشغولاً. لكن صياغته بهذه الطريقة تشير إلى أن اللوم يقع على أحد الطرفين. فما حدث ليس سيئاً لأن هذا الطرف كان مشغولاً فحسب، وإنما يشير أيضاً إلى أنه هو المُلام على عدم إجراء المحادثة.

ولذلك فإن استبعاد صيغة المخاطب واستخدام صيغ مثل “أردت التحدث معك ولكن لم يبدُ الوقت مناسباً”، يتجنب توجيه أصابع الاتهام إلى أي طرف. من الواضح الآن أن هذا ليس خطأ أحد، ويبدو أننا مهتمون لا انتقاديون. فتجنُّب استخدام صيغة المخاطب بطريقة اتهامية يساعد على تجنب إلقاء اللوم دون قصد.

بعض الأشخاص متحدثون رائعون، وبمجرد أن يبدؤوا الحديث، يستمع إليهم الجميع. وهناك أيضاً كتّاب رائعون يستخدمون الكلمات بطريقة سحرية تأسر خيالنا وتحظى باهتمامنا.

فماذا عن بقيتنا؟ هل حظنا عاثر؟

ليس تماماً، لأن الكتّاب والمتحدثين الرائعين لم يُولدوا كذلك، بل هي مهارات يمكنك تعلمها وصقلها. للكلمات تأثير مذهل، ومن خلال فهم متى تصبح مؤثرة ولماذا وكيف، يمكننا استخدامها لزيادة تأثيرنا.

" ["tags"]=> array(1) { [0]=> string(25) "تغيير العادات" } ["content_link"]=> string(195) "https://hbrarabic.com/%d8%a3%d8%b3%d8%a7%d9%84%d9%8a%d8%a8-%d9%84%d8%b2%d9%8a%d8%a7%d8%af%d8%a9-%d8%aa%d8%a3%d8%ab%d9%8a%d8%b1%d9%83-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%a7%d9%84%d8%a2%d8%ae%d8%b1%d9%8a%d9%86/" ["sso_type_group"]=> string(21) "كل المقالات" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(21) "إدارة الذات" } ["id"]=> string(5) "42629" ["content_image"]=> string(75) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/03/396902_image-2400x1350.jpg" ["headline"]=> string(1148) "ملخص: أحدثت التطورات التكنولوجية في معالجة اللغة الطبيعية واللغويات الحاسوبية والتعلم الآلي، إلى جانب رقمنة كل شيء بدءاً من الخطابات التعريفية حتى المحادثات، ثورة في قدرتنا على تحليل اللغة، ما أسفر عن رؤى غير مسبوقة. فكر في الأمر على أنه علم جديد للغة. فقد أشارت استنتاجات عديدة إلى أن التغييرات الصغيرة في الكلمات التي نستخدمها يمكن أن تزيد قدرتنا على إقناع الآخرين والتأثير عليهم.   تقريباً كل ما نقوم به يتضمن استخدام الكلمات؛ فمن رسائل البريد الإلكتروني والعروض التقديمية إلى المكالمات الهاتفية واجتماعات طرح الأفكار، الكلمات هي الطريقة التي نستخدمها للإقناع والتواصل وبناء العلاقات. ولكن بعض الكلمات أكثر تأثيراً من…" ["publish_date"]=> string(28) "2023-03-16T03:11:53.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(73) "3 أساليب بلاغية فعالة للتأثير في الآخرين" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(21) "جوناه بيرغر" } } [22]=> object(stdClass)#7046 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:16.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "233926" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(66) "كيف تغير رأي شخص ما تغييراً حقيقياً؟" ["content"]=> string(14741) "

إذا كنت قائداً، فعلى الأرجح لن يكون جميع من يعملون معك متفقين مع قراراتك، ولا بأس في ذلك. فالقيادة تتضمن اتخاذ قرارات لا تحظى بدعم الجميع، والتعامل مع العلاقات المعقدة التي تربطك بزملائك وشركائك وعملائك في الوقت نفسه. لكنك ستحتاج في كثير من الأحيان إلى اكتساب تأييد هؤلاء الأشخاص، لذا من الضروري أن تتمكن من تغيير آرائهم. فكيف يمكنك تغيير آراء الأشخاص الآخرين؟

قد تواجه شيئاً من الصعوبة في إقناع من يعتبرون مؤيدين طبيعيين لك، لكن تغيير رأي من يخالفك عادة، أو خصمك هو أمر آخر مختلف تماماً. كيف ستتمكن من إقناع شخص لا يتفق معك لسبب أو لآخر، ويواجهك بالرفض الصريح؟

في البحث الذي أنهيناه مؤخراً من أجل كتاب لورا الذي يحمل العنوان: “الحافة: تحويل الشدائد إلى ميزة” (Edge: Turning Adversity into Advantage)، عملنا على مراقبة أكثر من 60 قائداً كانوا يحاولون إقناع الشركات الزميلة وغيرها من الأطراف بتغيير آرائهم حول مسار العمل الذي يعارضونه، ثم أجرينا مقابلات معهم.

وكان القادة الذين تمكنوا من التغلب على تشكيك الآخرين هم من تمكنوا من تشخيص السبب الرئيسي لخلاف خصومهم معهم قبل محاولة إقناعهم.

بدؤوا بطرح السؤال التالي على أنفسهم: “ما الذي يسبب مقاومة الشخص الذي يخالفني الرأي؟” تمكن هؤلاء القادة غالباً من تحديد جوانب حجتهم التي أثارت المقاومة وردود الفعل العاطفية الأشد. ثم، وبناء على الجواب، تعاملوا مع الوضع باتباع واحدة من الاستراتيجيات الموجهة الثلاث التالية:

استراتيجيات تغيير رأي شخص ما

1- الحوار المعرفي

الحوار يساعد في الاقناع

متى يجب علينا اتباع هذه الاستراتيجية؟

قد ترجع معارضة خصمك لحجتك إلى سبب موضوعي. إذا وصف بوضوح مجموعة منطقية من نقاط الاعتراض، ولم يبد أنه يكتم أي دوافع خفية، فبإمكانك اتباع استراتيجية الحوار المعرفي معه.

وهي مفيدة جداً خصوصاً عندما يكون من يعارضك معروف بعدم اتخاذ مواقف غير منطقية، وبقدرته على تحييد عواطفه بسهولة عندما يتخذ قراراته.

ما هي طريقة هذه الاستراتيجية؟

يحتاج الحوار المعرفي الناجح إلى أمرين: الحجة السليمة والعرض الجيد.

مثلاً، فلنقل إنك تدعو لتغيير المورد الذي تتعامل معه الشركة، وعثرت على مورد يقدم منتجات ومواد أفضل من المورد الحالي الذي تتسبب منتجاته بعديد من المشكلات في المراحل النهائية.

لكن زميلك يفضل البقاء مع المورد الحالي الذي تربطه به علاقة قديمة، فيعبر عن معارضته لعرضك مشيراً إلى أسعار المورد الجديد المرتفعة. يجب عليك تحضير حجة سليمة تدحض نقاط اعتراض زميلك.

في هذه الحالة، يمكك الإشارة إلى أن التعامل مع المورد الجديد سيكون أقل كلفة على المدى الطويل إذا ما أخذت في الحسبان جميع تكاليف الإنتاج الإضافية التي يتسبب بها التعامل مع المورد الحالي.

كما يجب عليك اتباع إطار عمل منطقي ورواية واضحة لإجبار زميلك على إعادة تقييم طريقة تفكيره.

اقرأ أيضاً: مواصفات المفاوض الناجح

مثلاً، يمكنك التشديد على أن القرار مبني على التكاليف والجودة والخدمة، علماً أن التكلفة والجودة هما الأهم.

احذر من إدخال العواطف إلى الحوار، فذلك سيوحي بأنكما لستما على أرضية مشتركة.

مثلاً، يجب ألا توحي بأنك لا ترى أهمية لعلاقة زميلك مع المورد السابق. فالهدف هو أن تبين لزميلك على أساس موضوعي وواقعي أن موقفه الأول من المسألة ليس منطقياً بنفس درجة حجتك.

وحذار، فهذا النوع من المعارضين لا يمكن تغيير آرائهم بسهولة عن طريق التعميم الشامل. لذا، كن مستعداً لمواجهته معنوياً وجهز الحقائق التي تدعم حجتك من جميع جوانبها.

احذر التالي: لا تفترض أن النجاح في الحصول على موافقة المعارض من هذا النوع يعني تحوله إلى مؤيد دائم. فلعلك نجحت في إقناعه في هذه المسألة تحديداً، لكن من الممكن أن يختلف معك مجدداً في المستقبل. وعندئذ، يجب أن تعلم أنك قد تضطر لإجراء حوار معرفي آخر حول المسألة الجديدة.

2- تحويل المعارض إلى مؤيد

تغيير رأي شخص ما

متى يجب علينا اتباع هذه الاستراتيجية؟

عندما لا يكون إقناع معارضك عن طريق الحوار المعرفي سهلاً، أو إذا كان هناك أمر يعكر صفو العلاقة بينكما، فلن يجدي الدخول في نقاش معه.

مثلاً، يجب عليك اتخاذ قرار إداري وتود منح ترقية لشخص مؤهل من مرؤوسيك المباشرين شهدت أداءه المذهل، في حين تقول نظيرة لك إن مرؤوسيك يحصلون على الترقيات دائماً دوناً عن مرؤوسيها.

وحتى إذا كان مرشحك أكثر جدارة منطقياً، قد يشعر الآخرون بالضغينة ويرفضون دعمك.

ما هي طريقة هذه الاستراتيجية؟

لا تدخل وتحاول إقناع الطرف الآخر برأيك، بل استثمر وقتك في التعرف عليه وبناء علاقتك معه.

فالأمر هنا لا يتعلق بالحجة أو طريقة عرض الفكرة، على الأقل في البداية، وإنما يتعلق بفهم وجهة نظر الآخر وسبب شعوره بأنك توجه إساءة شخصية له.

مثلاً، يمكنك طرح أسئلة عن فريق نظيرتك وأفراده الذين تشعر أنهم يملكون أفضل الإمكانات، ثم تعمل على تحويل هذه النظيرة المعارضة تدريجياً إلى مؤيدة أو داعمة لك، ربما عن طريق تسليط الضوء أكثر على الميزات التي تثمنها في أفراد فريقيكما على حد سواء، أو إظهار مدى تقديرك لأسلوبها في القيادة.

وبحلول الوقت المناسب لاتخاذ القرار، احرص على أن تكون متفقاً معها فيما يتعلق بالميزات التي تحظى بالأهمية في اتخاذ قرار الترقية وأن تكون قد وضحت بصورة تامة امتلاك مرشحك لهذه الميزات.

احذر التالي: مهما بلغت درجة تأييد خصمك بعد تغيير موقفه، لا تتوقع منه أن يتفق مع قرار غير منطقي أساساً. لا يمكنك الاعتماد على علاقتك معه فحسب، بل يجب أن يكون موقفك مدعوماً بمنطق واضح. أضف إلى ذلك أنه من السهل أن يشعر المعارض من هذا النوع بمحاولتك التلاعب بالموقف من أجل جذبه إلى صفك. فالأصالة هنا أمر أساسي، لذا يجب أن تسمح للشخص الآخر برؤيتك على حقيقتك كي يتمكن من فهم وجهة نظرك بصورة تامة.

3- استراتيجية الزميل الموثوق

كيف اغير رأي شخص ما

متى يجب علينا اتباع هذه الاستراتيجية؟

في بعض الأحيان، تدفع معتقدات الشخص الراسخة إلى معارضة عرضك بصورة شديدة.

مثلاً، قد يكون زميلك معارضاً لك بشدة فيما يتعلق بضرورة إجراء تجربة عملية مهمة للمنتج الجديد.

لعله يرى أن التجربة العملية قد تكون مضرة بطريقة ما أو تعارض قيمه، فيعارض الفكرة على الرغم من الأدلة التي توضح أن منافعها تتفوق على أضرارها.

من الصعب أحياناً تحديد منبع هذه المعتقدات. لكن أحياناً، يؤدي مزيج من نشأة الشخص وتاريخه الشخصي وتحيزه الخفي إلى اعتقاده باستحالة قبول اقتراحك مهما كانت الحجة المنطقية أو العاطفية التي تواجهه بها. في هذه الحالات، ليس لديك الكثير لتقوله أو تفعله كي تتمكن من تغيير رأيه.

ما هي طريقة هذه الاستراتيجية؟

بدلاً من محاولة الدخول في نقاش مع شخص يبدو مقاوماً، أحضر زميلاً موثوقاً.

قد يكون شخصاً مؤيداً لك يعمل في جزء آخر من المؤسسة، سواء كان نظيراً أو من مرتبة أعلى، ويتمتع بموقع أفضل لإقناع هذا الخصم. فهو سيجبره على فصل شخصك عن حجتك، وتقييم الفكرة بناء على جدارة أهدافها.

وإذا وصلت مع خصمك إلى طريق مسدود، قد يتمكن الزميل الموثوق من ترجيح الكفة لصالحك.

احذر التالي: تعتبر دعوة مؤيد خارجي سلاحاً ذا حدين. ففي حين يمكنها تحقيق النتيجة التي ترغب فيها، يمكنها زيادة معارضة خصمك وخصوصاً إذا شعر أن الزميل الموثوق يحاول إجباره على موافقتك. لذا، من الضروري العثور على الزميل المناسب القادر على مناصرة موقفك بمهارة مع الحفاظ على علاقة ودية مع الخصم.

ختاماً، معارضة شخص ما لك هي أمر صعب، ولكن محاولة تغيير آراء الأشخاص أصعب. يكمن السر في فهم مصدر مقاومتهم واستخدام استراتيجية موجهة تتوافق مع خصمك تحديداً. عندئذ، ستكون فرصك في الحصول على التأييد بشكل أكبر.

اقرأ أيضاً: 

" ["tags"]=> array(3) { [0]=> string(27) "تنمية المهارات" [1]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" [2]=> string(25) "مهارات قيادية" } ["content_link"]=> string(117) "https://hbrarabic.com/%d9%83%d9%8a%d9%81-%d8%aa%d8%ba%d9%8a%d8%b1-%d8%b1%d8%a3%d9%8a-%d8%b4%d8%ae%d8%b5-%d9%85%d8%a7/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "10464" ["content_image"]=> string(133) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-تغيير-الآراء-فعلياً-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(997) "إذا كنت قائداً، فعلى الأرجح لن يكون جميع من يعملون معك متفقين مع قراراتك، ولا بأس في ذلك. فالقيادة تتضمن اتخاذ قرارات لا تحظى بدعم الجميع، والتعامل مع العلاقات المعقدة التي تربطك بزملائك وشركائك وعملائك في الوقت نفسه. لكنك ستحتاج في كثير من الأحيان إلى اكتساب تأييد هؤلاء الأشخاص، لذا من الضروري أن تتمكن من تغيير آرائهم. فكيف يمكنك تغيير آراء الأشخاص الآخرين؟ قد تواجه شيئاً من الصعوبة في إقناع من يعتبرون مؤيدين طبيعيين لك، لكن تغيير رأي من يخالفك عادة، أو خصمك هو أمر آخر مختلف تماماً. كيف ستتمكن من إقناع شخص لا يتفق معك لسبب أو لآخر، ويواجهك…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-08-10T13:00:24.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(66) "كيف تغير رأي شخص ما تغييراً حقيقياً؟" ["num_of_read"]=> int(2) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(2) { [0]=> string(15) "رايان يو" [1]=> string(19) "لورا هوانغ" } } [23]=> object(stdClass)#7599 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:59:16.000+0000" ["actual_id"]=> string(6) "237427" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(68) "كيف تقنع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير؟" ["content"]=> string(11146) "

هل أنت مساهم فردي ترغب في إقناع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير أو ترغب في الانتقال إلى دور إداري إما في مؤسستك الحالية أو في مؤسسة جديدة أو تعرف أحداً في هذا الوضع؟ كيف يمكنك إقناع الآخرين بأنك تصلح لمنصب إداري وأنت لم تتقلده يوماً؟ تعرف على كيفية طلب الترقية لمدير.

إن الحقيقة الأساسية هي أن كل مدير كان يفتقر في الأساس إلى الخبرة الإدارية المهنية، ومع ذلك، انتهى الأمر بالكثيرين إلى أن يكونوا مدراء بطبيعة الحال. إن الفجوة بين المساهم الفردي والمدير يمكن تجاوزها، ولكن فقط إن استطعت أن تستعرض مهاراتك الإدارية وتصفها بكفاءة.

إذاً كيف تبدأ هذا الانتقال؟

أولاً، اسأل نفسك إذا كنت تريد الترقي حقاً. فهناك نسبة معينة من الأشخاص الذين يبلون بلاء حسناً في عملهم يحصلون على ترقية إلى الإدارة في نهاية المطاف، لكن البعض في الحقيقة يجدون أنهم يفتقدون أدوارهم كمساهمين فرديين ويبغضون إدارة الآخرين. قد يكون اللقب الإداري أو الراتب جذاباً، لكن على المدى الطويل، قد لا تكون الإدارة هي الدور المهني الذي تريده حقاً. إذا كنت مقتنعاً أنها ما تريده لنفسك، أو على الأقل ترغب في خوض التجربة، فعليك بالعمل على إقناع الآخرين أنك جدير بها.

اقرأ أيضاً: إن أردت ترقية في العمل فعليك طلبها

ثم حدد ما يتطلبه المنصب الإداري في مؤسستك لبلوغه، واسعَ جاهداً لتشبه المرشح الجدير بالإدارة. ابدأ بإظهار القدرات الإدارية في المهام الموكلة إليك بالفعل وتعمل عليها باعتبارك مساهم فردي. انظر لجلال، ذلك الشاب الذي أحرز نجاحاً كبيراً في شركة تكنولوجية انضم إليها مؤخراً. لقد قرر سريعاً أنه يحتاج إلى فتح حوار مع الإدارة العليا لضمان قدرته على الصعود والترقي إلى منصب إداري في أسرع وقت ممكن. سأل:

  • ما هي المتطلبات اللازمة للترقي؟
  • ما هي المهارات التي سأحتاج إلى استعراضها؟
  • كيف يمكنني أن أُحسن استعراضها؟

من خلال طرح هذه الأسئلة، اعتُبر منافساً جاداً على دور أعلى في المؤسسة، أما هو فعلم أي الأمور توليها الشركة القيمة الأكبر. وأدرك أن جزءاً من جهوده سيتوقف على كيفية إدارته لنفسه. سوف يحتاج إلى أن يكون استباقياً في تحديد جدول أعماله الخاص بحيث لا يضطر مدراؤه لتحديده له. ووجد أن مديره قد يصبح حينها الشخص الذي يصادق على عدد من مبادراته بدلاً من توجيهها.

أظهر جلال أنه يأخذ الصورة الكلية في الاعتبار عند التعامل مع عمله. لقد تعامل مع كل تكليف كما لو كان مدير المشروع، مظهراً أنه يستطيع أن “يمتلك المشروع”. وأفرط في التواصل مع زملائه ورئيسه. عبر أخذه نهج استباقي، لم يكن جلال ليُرى كمشارك سلبي ولكن كشخص قادر على التنفيذ.

اقرأ أيضاً: هذا ما يجب فعله إن لم تحصل على الترقية

عن طريق إظهاره بنشاط ما يمكنه القيام به، حصل جلال على ترقية سريعة إلى منصب إداري تطور ونما بدرجة مرضية له وللشركة. لقد فعل ذلك من خلال التأكد أن مراكز القوى تلاحظ جهوده وأنها على علم تام بأنه مستعد للترقي.

ماذا ينبغي عليك أن تقوله تحديداً لمديرك ومتى؟

قدم طلباً مبكراً لمن يعلوك في السلم الوظيفي ويلاحظون أداءك تُعلمهم فيه بطموحك حتى يتمكنون من رؤيته. يمكنك أن تقول مثلاً:

  • “أنا مستعد للتقدم في المؤسسة” أو “سأكون مستعداً عما قريب”.
  • أو “أنا أستمتع بعملي وأتطلع لتولي المزيد من المهام”.
  • أو “أود أن أكون مرشحاً لمنصب المدير القادم”.
  • أو “لقد أتيت هنا قبل عامين فقط، لكني تعلمت الكثير وأرغب في مواصلة التعلم والنمو”.

لاحظ أن كل عبارة من تلك المذكورة أعلاه تتخذ منحىً يعكس التفاؤل والثقة في طرحك لطلبك. إن الاستعداد، والمراقبة الإيجابية ومعرفة الذات والرغبة في التعلم هي الموضوعات الرئيسية هنا. لا تضمن هذه الأنواع من العبارات اكتسابك زخماً لأهدافك، لكنها قد تجعل تحقيقها أكثر احتمالاً مقارنة بما سيكون عليه الوضع إن لم تتحدث بصراحة. إن مديرك الحالي، أو مدير التوظيف المحتمل، مشغول وأنت ترغب في تنبيهه إلى قدراتك ورغباتك المهنية.

هل من طريقة أخرى لتعزيز قضيتك لكي تصبح مديراً؟ يمكنك الحصول على التوصيات ومشاركتها: “سيخبراك إيمان ومختار أنني رتبت طريقة ما لاختراق حساب رفعت وكتابة توصية منه وأن الأمر نفسه قد نجح بالنسبة لنا جميعاً”. يمكنك مناقشة شغفك للمساعدة في حل المشكلات فتقول: “أنا سعيد لأنني تمكنت من إيجاد طريقة جديدة نتعامل بها مع حجم الاستفسارات عبر الإنترنت”، أو “أرغب في مساعدة المجموعة في العصف الذهني بشأن جعل الفعالية القادمة مثمرة حقاً”. تركز هذه الرسائل على تولي القيادة ومساعدة الآخرين وحل المشكلات للمؤسسة.

اقرأ أيضاً: كيف يعود تأخير ترقية المدراء الشباب بالفائدة عليهم؟

لا شك أنه ستكون هناك ظروف مخففة أخرى تشكل عاملاً مؤثراً في فرصك للتقدم صوب الدور الإداري. إذا كان هناك من يشغل المنصب الذي تريده في الوقت الحالي، ولن يغادره في وقت قريب، فيمكنك الإقرار بهذا الواقع والتعبير عن اهتمامك بالترقي يوماً ما، وحتى ذلك الحين، تعكف على إثراء وظيفتك الحالية بحيث تكون في فترة تدريب من أجل تقلد دور أكبر عندما يحين الوقت.

عليك الإقرار بالوضع في حال كان مديرك أو مرشدك يعتقد تماماً في احتياج الموظفين لقضاء مدة طويلة في أدوار المبتدئين، أو إن كان يشترط مؤهلات أكاديمية معينة أو تدريبات على وجه الخصوص لا تتوفر لديك، عليك حينها أن تقول على سبيل المثال: “أعلم أنك تُقدر البقاء لمدة أطول في مستواي الوظيفي، لكن بسبب التوسع الحالي في العمل، فإنني قادر على القفز إلى عدة مشروعات إضافية وتولي مزيد من المهام بشكل أسرع مما كنت سأفعله لسبب آخر”. وبالطبع يمكنك الترقي في المناصب أسرع كثيراً عن طريق النظر إلى خارج مؤسستك الحالية.

اقرأ أيضاً: كيف تجعل مديرك يوافق على طلبك

بينما تفكر في الدور الإداري الذي ترغب في تقلده، راجع خبراتك الخاصة في إدارة هدف أو مجموعة أو عملية ما والرؤى الثاقبة والمهارات والخبرة التي اكتسبتها منها. حدد بوضوح ما تعلمته عن الإدارة سواء داخل أو خارج الإطار المهني. حدد المهارات الإدارية الإضافية التي تتطلع لتعلمها وخطتك في ذلك الخصوص. ألقِ الكرة في أرض الملعب واظهر أنك الكفاءة الإدارية القادمة التي تحتاجها المؤسسة وستتمكن من معرفة كيفية طلب الترقية لمدير.

اقرأ أيضاً:

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(30) "التعامل مع مديرك" [1]=> string(61) "كيف أحصل على ترقية - الدليل الشامل" } ["content_link"]=> string(165) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%ad%d8%b5%d9%88%d9%84-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%aa%d8%b1%d9%82%d9%8a%d8%a9-%d9%84%d9%85%d9%86%d8%b5%d8%a8-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(5) "10506" ["content_image"]=> string(138) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-الحصول-على-منصب-المدير-1200x675.jpg" ["headline"]=> string(1008) "هل أنت مساهم فردي ترغب في إقناع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير أو ترغب في الانتقال إلى دور إداري إما في مؤسستك الحالية أو في مؤسسة جديدة أو تعرف أحداً في هذا الوضع؟ كيف يمكنك إقناع الآخرين بأنك تصلح لمنصب إداري وأنت لم تتقلده يوماً؟ تعرف على كيفية طلب الترقية لمدير. إن الحقيقة الأساسية هي أن كل مدير كان يفتقر في الأساس إلى الخبرة الإدارية المهنية، ومع ذلك، انتهى الأمر بالكثيرين إلى أن يكونوا مدراء بطبيعة الحال. إن الفجوة بين المساهم الفردي والمدير يمكن تجاوزها، ولكن فقط إن استطعت أن تستعرض مهاراتك الإدارية وتصفها بكفاءة. إذاً كيف تبدأ هذا الانتقال؟…" ["publish_date"]=> string(28) "2020-08-27T07:56:47.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(68) "كيف تقنع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير؟" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(19) "آنا رانيري" } } [24]=> object(stdClass)#7598 (19) { ["sso_post_type_id"]=> string(2) "10" ["created_at"]=> string(28) "2021-11-26T17:58:00.000+0000" ["actual_id"]=> string(5) "29263" ["sso_client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" ["title"]=> string(69) "تعلم التفاوض الصادق انطلاقاً من الذات" ["content"]=> string(9981) "

لكي يكون المرء مفاوضاً استراتيجياً ناجحاً، فهو يحتاج إلى تعلم تقنيات التفاوض والإقناع، ومصلحة ذاتية محسوبة بدقة، فضلاً عن جرعة عالية من القدرة على التضليل. أو بالأحرى، هذه هي الافتراضات المعتادة حول التفاوض. إذ يفترض الناس أنه من أجل النجاح، يجب عليهم أداء دور معين – مثل أداء دور الشرطي الخيّر أو الشرطي الشرير – أو أن يجسّدوا اللقب الوظيفي الذي يحملونه (مدير، رائد أعمال، مندوب مبيعات). ولكن ماذا لو كان بوسعك أن تحقق نتائج أفضل، وتزيد القيمة التي تحصل عليها، وتقوّي من علاقاتك بمجرد أن تكون على سجيتك؟

فوائد تعلم تقنيات التفاوض والإقناع

إن تحطيم الحواجز الفاصلة بين الأدوار التي تعتقد أنه يجب عليك أن تؤديها أو لا تؤديها في العمل، يعني الدمج بين مختلف الأدوار (المهنية والشخصية على حدّ سواء) التي تتولاها في الحياة: المدير التنفيذي ورائد الأعمال والمحامي والأب والزوج والرياضي والصديق، وما لا يعد أو يحصى من الأدوار الأخرى. فهذه المقاربة لا تعني أنك ستكون أكثر راحة عند المفاوضات فحسب (على الرغم من أن ذلك يحصل أيضاً)، وإنما هي ستحقق لك الاستفادة من الموارد وتوليد أكبر قدر من القيمة. فعندما تفاوض بصدق، ستحقق ما يلي:

ستزيد من قدراتك الإبداعية:

عندما تكون صادقاً، تستطيع الاستفادة من ذخيرة أوسع من المعرفة والحكمة. فالجمع والدمج بين أدوارك المختلفة يطلق العنان لأنماط جديدة من الأفكار والمشاعر والآراء. وهذا الأمر يوقد إبداعك وقدرتك على التوصّل إلى حلول مبتكرة، لأن ذلك يحرّرك من القيود التي يفرضها عليك الدور الواحد. ربما تتمكّن من العثور على حل لمشكلة اندماج مع شركة أخرى من خلال الاتكاء على تجاربك كمهندس، أو نادل في مطعم، أو رحّالة يهوى السفر.

اقرأ ايضاً: كيف تتفاوض بنجاح دون إلحاق الضرر بعلاقاتك مع الآخرين

ستظهر نقاط قوتك الفريدة والكبيرة:

فكل دور تؤدّيه في الحياة ينطوي على الكثير من نقاط القوة والقدرات المختلفة، التي تتجاهلها أو لا تلتفت إليها عندما تكون في خضم العمل. على سبيل المثال، بصفتك مدرب كرة قدم، قد تكون صبوراً مع طفلة عندما ترتكب خطأ ما، ولكن في مكان العمل قد تفترض بأن هذا الصبر والتفهم سيجعلان الآخرين يعتقدون بأنك قائد شديد المرونة. إذاً، لماذا لا تقلب الأمر رأساً على عقب: إذ إن نقاط قوّتك المتمثلة بالصبر والتفهم قد تكون هي تماماً ما تحتاجه للتفاوض بنجاح مع شخص يريد زيادة راتبه، أو في التعامل مع شخص فشل في الالتزام بالموعد النهائي لأحد المشاريع. فمن خلال تفاوضك “انطلاقاً من ذاتك” كما أسميه أنا، ستكون بذلك مدرّب كرة القدم والمدير في الوقت ذاته. والآن بوسعك الاستفادة من مزيج أدوارك الفريدة والاستعانة بها، ليس لإبداء نقاط قوتك فحسب، وإنما لإدماجها بأكثر الطرق ملاءمة.

اقرأ أيضاً: ما هي صفات المستمع الجيد

ستكون منسجماً مع بوصلتك الأخلاقية الشخصية:

إن قيمك تسود في مكان العمل وخارجه. أما في المفاوضات، فقد تشعر أنك معرّض للضغوط لاتخاذ قرار معين لأن هذه هي الطريقة التي “يلعب الناس بها هذه اللعبة”. بيد أن القرار قد يتعارض مع قيمك الأخلاقية. وإحدى الطرق التي بوسعك أن تنظر من خلالها إلى هذا الأمر هي أن تفكّر ما إذا كنت أنت الشخص ذاته في تعاملاتك المهنية وحياتك الشخصية. فهذا النوع من التأمل والتفكير يمكنه أن يحميك ويمنحك القوة التي تحتاجها. إذ سيسمح لك بقاؤك ملتزماً بجميع قيمك بمعرفة متى تنشأ حالات التضارب. ومن ثم ستكون قادراً على إعادة تقييم ثقتك في صياغة استجابة تؤمن بها، وتجديد هذه الثقة.

اقرأ ايضاً: كيف تتفاوض مع شخص أقوى منك؟

ستكون قادراً على تحقيق أهدافك وبناء علاقات أساسية:

عندما تدخل في مفاوضة ما، إما ممثلاً نفسك أو مؤسستك، فإنه يكون لديك هدف ما، وبالتأكيد سيكون لدى نظيرك في هذه المفاوضات هدفه الذي يسعى إلى تحقيقه أيضاً. وكل منكما يحتاج إلى الطرف الآخر لتحقيق هدفه. وبالتالي، فإن جوهر المفاوضات يقوم على التعاون أكثر من التنافس. والناس بحدسهم يعتقدون أن الأمر هو إما تعاون أو تنافس، أو أنه عبارة عن استراتيجيات متتابعة: تعاون في البداية ومن ثم تنافس. إلا أن التفاوض القائم على الصدق يسمح لك بتقبل التوتر الذي تتضمنه عملية التعاون مع التنافس في الوقت ذاته. على سبيل المثال، أنا وأنت نربط سعر المنتج الذي تحاول بيعه لي (حيث يكون الدولار الذي تكسبه أنت هو دولار أخسره أنا) بتصرف يجلب قيمة أكبر إلى أحدنا (فطلاء المنتج الأبيض باللون الأزرق قد يرتّب عليك تكلفة إضافية طفيفة، لكنه ينطوي على قيمة هائلة بالنسبة لي أنا). فإذا ما اخترنا معاً اللون الأزرق، فإنني أتقاسم بعضاً من تلك القيمة من خلال دفع سعر أعلى لك. نحن نتعاون لاختيار الأزرق وفي الوقت ذاته نتنافس على كيفية تقسيم الأرباح النسبية التي يولّدها اللون الأزرق. كما أن اعترافنا بتنافسنا مع نظرتنا لبعضنا البعض على أننا شركاء حقيقيون يعزز علاقتنا.

اقرأ أيضاً: العادات الست للمفاوضين الفعالين فقط

لكن تجسيد المرء لذاته الحقيقية المتكاملة أثناء التفاوض ليس بالأمر السهل على الإطلاق. فأنت معتاد على أن تكون شخصاً معيناً في اجتماعك الصباحي مع فريقك، وشخصاً آخر مع أعضاء مجلس الإدارة لديك، وشخصاً ثالثاً في المنزل. وكما هو الحال في معظم المساعي القيمة في الحياة، فإن الجمع بين أدوارك في عملك وأدوارك في حياتك الشخصية يتطلّب انضباطاً وينطوي على قدر كبير من العواطف. وهذه العواطف يمكن أن تكون في مصلحتك عندما تتفاوض انطلاقاً من ذاتك. كما أن تصرّفك بناء على طبيعتك الحقيقية يجعلك تمثّل نفسك بالطريقة المثلى ويقودك إلى تحقيق النجاح في كافة المجالات، المالية والشخصية والمهنية وذلك بسبب تعلم تقنيات التفاوض والإقناع.

اقرأ أيضاً: المفاوض الماهر قادر على التجاوب مع كل لحظة في المفاوضات

" ["tags"]=> array(2) { [0]=> string(27) "تنمية المهارات" [1]=> string(38) "فنون التفاوض والنقاش" } ["content_link"]=> string(195) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%81%d8%a7%d9%88%d8%b6-%d8%a7%d9%84%d8%b5%d8%a7%d8%af%d9%82-%d8%a7%d9%86%d8%b7%d9%84%d8%a7%d9%82%d8%a7%d9%8b-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%b0%d8%a7%d8%aa/" ["sso_type_group"]=> string(27) "المحتوى الصوتي" ["categories"]=> array(1) { [0]=> string(10) "تواصل" } ["id"]=> string(4) "8031" ["content_image"]=> string(111) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/10/هارفارد-بزنس-ريفيو-مفاوضات-1024x576.jpg" ["headline"]=> string(1058) "لكي يكون المرء مفاوضاً استراتيجياً ناجحاً، فهو يحتاج إلى تعلم تقنيات التفاوض والإقناع، ومصلحة ذاتية محسوبة بدقة، فضلاً عن جرعة عالية من القدرة على التضليل. أو بالأحرى، هذه هي الافتراضات المعتادة حول التفاوض. إذ يفترض الناس أنه من أجل النجاح، يجب عليهم أداء دور معين – مثل أداء دور الشرطي الخيّر أو الشرطي الشرير – أو أن يجسّدوا اللقب الوظيفي الذي يحملونه (مدير، رائد أعمال، مندوب مبيعات). ولكن ماذا لو كان بوسعك أن تحقق نتائج أفضل، وتزيد القيمة التي تحصل عليها، وتقوّي من علاقاتك بمجرد أن تكون على سجيتك؟ فوائد تعلم تقنيات التفاوض والإقناع إن تحطيم الحواجز الفاصلة بين الأدوار…" ["publish_date"]=> string(28) "2018-10-18T11:00:14.000+0000" ["sso_client_name"]=> string(34) "هارفارد بزنس ريفيو" ["head_title"]=> string(69) "تعلم التفاوض الصادق انطلاقاً من الذات" ["num_of_read"]=> int(1) ["status"]=> string(1) "1" ["authors"]=> array(1) { [0]=> string(27) "شيرلي كوبيلمان" } } }
علم الإقناع
18 دقيقة

الاستفادة من علم الإقناع

"إقناع الآخرين" ليست فقط مهمة صعبة، وإنما هي موهبة لا يمتلكها سوى قلة محظوظة، ممن هم على دراية بأساسيات علم…

4 دقائق

ما هي علاقة الإقناع بالذات البشرية؟

تُظهر عمليات تحليل البيانات الضخمة بأننا سنكون أكثر قابلية للإقناع من قبل الآخرين عندما تكون الطلبات المقدمة إلينا متوافقة مع…

استخدام الخيارات للإقناع
3 دقائق

إعطاء الشخص خيارات يساعد في إقناعه

كيف يمكنك استخدام الخيارات للإقناع بنجاح؟ عندما يتعين علينا اختيار أمر ما، فإننا نبذل قصارى جهدنا لضمان الحصول على أفضل…

فن الاقناع
26 دقيقة

مهارات ضرورية لتعلم فن الإقناع

لو كان هناك وقت مناسب قط لأن يتعلم رجال الأعمال الفن الراقي للإقناع، فهو الآن. لقد ولَّت أيام القيادة والتحكم…

تقديم الأفكار
3 دقائق

3 خطوات للتأثير في مديرك وإقناعه بأفكارك

كيف يمكنني إقناع مديري بهذه الفكرة؟ هذا شيء يسمعه مدربو المسؤولين التنفيذيين على نحو متكرر. وعادة ما يصدر عن شخص…

الاقناع والتأثير في الجمهور
4 دقيقة

الإقناع يعتمد إلى حد كبير على الجمهور المُخاطب

قال ديل كارنيغي ذات يوم: "إن الطريقة الوحيدة لإقناع شخص ما بفعل شيء ما هي جعله "يريد" فعل هذا الشيء".…

صياغة قصة
3 دقائق

5 خطوات لصياغة قصة تساعدك على إقناع الآخرين

إذا كنتَ في حاجة إلى تقديم حجة داعمة لمسألة مهمة للغاية بالنسبة إليك، فلا تلجأ إلى البلاغة وكثرة الكلام. بل…

2 دقيقة

كيف تُقدم عرضاً تقديمياً أمام جمهور صعب الإقناع؟

من السهل أن تشعر بأنك بطل المشهد، عندما تدخل القاعة التي ستقدم فيها عرضاً تقديمياً: أنت مفعم بالثقة ولا تنقصك…

صياغة عرض ترويجي مقنع
3 دقائق

كيف تُصبح بارعاً في إقناع الآخرين بأفكارك الإبداعية؟

ملخص: إذا كنت تريد أن تكون مسؤولاً فعالاً عن التواصل، من المهم أن تتعلم كيفية عرض أفكارك ومفاهيمك ووجهات نظرك…

5 دقائق

6 أساليب إقناعية يمكن استخدامها في أوقات التقشف

ملخص: الإقناع ليس مجرد خطاب، بل عملية متكاملة تتعرف فيها على جمهورك وتكسب ثقتهم وتطرح قضيتك بأسلوب يراعي اهتماماتهم. تستعرض…

ترويج الأفكار
2 دقائق

7 نصائح قيّمة للترويج لأفكارك الإبداعية وإقناع الآخرين بها

مهما كانت الفكرة رائعة، فإنها لن تسوّق نفسها بنفسها. يجب على المبتكرين إقناع المستثمرين والداعمين المحتملين بأفكارهم ومعالجة أي انتقادات…

فن الإقناع
5 دقائق

فن الإقناع لم يتغير منذ ألفي عام وإليك السبب

إن الأفكار هي عملة القرن الحادي والعشرين. وفي عصر اقتصاد المعرفة الذي نعيشه الآن حيث الأفكار أهم بكثير من أي…

أصدرت "لجنة تكافؤ فرص العمل بين الجنسين" في تقريرها خارطة طريق لهكذا برنامج وقائي من أجل منع التحرش في الشركات بشكل دائم
4 دقائق

إقناع الرؤساء التنفيذيين بجعل منع التحرّش أولوية

مضى أكثر من سنة على الانتشار الكبير لحملة #MeToo (#أنا_أيضاً) من أجل منع التحرش في الشركات بشكل دائم. ومنذ ذلك…

ستيف جوبز
11 دقيقة

إقناع المتعنِّتين: دروس من العلم والشخصيات التي أثرت في ستيف جوبز

شاع عن ستيف جوبز أنه استطاع تغيير حياتنا بقوة قناعاته، وتضيف القصة أن مفتاح عظمته يكمن في قدرته على إخضاع…

7 دقائق

إذا كنت تسعى إلى إقناع أحد بشيء ما، تعلم التحدث مثله

ملخص: ما المطلوب منك لتصبح أكثر إقناعاً عند التواصل مع الغير؟ أثبت بحث أُجري مؤخراً أن الانعكاس اللغوي أداة فعالة…

3 دقائق

هل يجب عليك محاولة إقناع موظف ممتاز بالبقاء؟

بغض النظر عن مدى محاولتك خلق مكان عمل داعم ومرض، سيأتي يوم تجد فيه أنّ موظفاً قديراً يفكر في ترك…

إقناع الرجال بأخذ التوازن بين الجنسين
7 دقائق

كيفية إقناع المزيد من الرجال بأخذ التوازن بين الجنسين على محمل الجد

سأل منظم أحد أكبر مؤتمرات الشؤون المالية للمرأة عن كيفية ضمان حضور الرجال للمؤتمر، وحاول رئيس التنوع والإدماج بإحدى شركات…

الإقناع داخل الاجتماع
4 دقائق

هل هناك طريقة أخرى للإقناع داخل الاجتماعات بعيداً عن عروض الباوربوينت؟

قال لي أحدهم في أحد الأيام أنّ أقوى عروض الباوربوينت لا قوة فيها ولا فكرة. ولا أتذكر أنني رأيت أو…

مؤتمرات تيد
3 دقائق

تعلّم فن الإقناع من تجربة خبير حلّل 150 ساعة من محاضرات تيد

ما هي صفات العرض التقديمي المميز الذي يجذب انتباه الناس ويحفزهم على العمل؟ تُعد مؤتمرات تيد (TED talks) معياراً للعروض…

قوة الصمت
4 دقائق

كيف تستخدم قوة الصمت لتجعل الآخرين يستمعون لك؟

يتقلّد فريد* منصب المدير الإداري في إحدى شركات الخدمات المالية الكبيرة، ويتمتع بقدرة خارقة على إقناع حشد من الحضور يملؤون…

إقناع الآخرين بالتعاون معك
5 دقائق

6 طرق لإقناع الأشخاص بالتعاون معك

ملخص: هناك الكثير من المؤلفات حول فوائد التعاون وكيفية إقناع الأشخاص بالتعاون معك، ولكن ما الذي يمكنك فعله إذا كنت…

7 دقائق

3 أساليب بلاغية فعالة للتأثير في الآخرين

ملخص: أحدثت التطورات التكنولوجية في معالجة اللغة الطبيعية واللغويات الحاسوبية والتعلم الآلي، إلى جانب رقمنة كل شيء بدءاً من الخطابات…

تغيير آراء الأشخاص
4 دقائق

كيف تغير رأي شخص ما تغييراً حقيقياً؟

إذا كنت قائداً، فعلى الأرجح لن يكون جميع من يعملون معك متفقين مع قراراتك، ولا بأس في ذلك. فالقيادة تتضمن…

كيفية طلب الترقية لمدير
4 دقائق

كيف تقنع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير؟

هل أنت مساهم فردي ترغب في إقناع رئيسك بترقيتك إلى منصب مدير أو ترغب في الانتقال إلى دور إداري إما…

تعلم تقنيات التفاوض والإقناع
3 دقائق

تعلم التفاوض الصادق انطلاقاً من الذات

لكي يكون المرء مفاوضاً استراتيجياً ناجحاً، فهو يحتاج إلى تعلم تقنيات التفاوض والإقناع، ومصلحة ذاتية محسوبة بدقة، فضلاً عن جرعة…

Content is protected !!