لا تكتمل الجهود الوطنية لحماية البيئة والمحافظة عليها، إلا بالمشاركة الفعّالة لمكوّنات المجتمع بكل فئاته؛ ما يجعل من العمل على رفع مستوى الوعي المجتمعي بالبيئة أمراً بالغ الأهمية.
وتبذل المملكة العربية السعودية جهوداً كبيرة لرفع مستوى الوعي البيئي وسط المجتمع، من خلال الخطط والاستراتيجيات والمبادرات التي تتبناها وتنفذها وزارة البيئة والمياه والزراعة، تماشياً مع مستهدفات رؤية المملكة 2030، ومن أبرزها مبادرة “التوعية البيئية”، وهي إحدى مبادرات برنامج التحول الوطني لتعزيز الثقافة البيئية، وتنمية الاهتمام بالنواحي التربوية والإعلامية والاجتماعية والثقافية؛ لتعزيز الوعي البيئي، ما يؤدي لتقدير أهمية التراث الطبيعي وحفظه وفقاً لمبادئ التنمية المستدامة، وتهدف المبادرة إلى رفع مستوى الوعي المجتمعي بالقضايا البيئية، وترسيخ الشعور بالمسؤولية الفردية والجماعية للمحافظة على مواردنا البيئية؛ من خلال نشر السلوكيات الداعمة لاستدامة البيئة لدى مختلف أفراد وفئات المجتمع، بالإضافة إلى تعزيز السلوك المرتبط بالحفاظ على البيئة ورفع مستوى الوعي البيئي العام، عبر تنظيم الأنشطة وتنفيذ البرامج البيئية المختلفة.
“أسبوع البيئة” وتعزيز الوعي المجتمعي
وتأتي فعالية “أسبوع البيئة” أيضاً لتعزيز الوعي المجتمعي بالبيئة، وهي مناسبة وطنية بيئية أقرها مجلس الوزراء وتُقام سنوياً، بهدف نشر الوعي البيئي المجتمعي، وتحقيق الاستدامة البيئية، إلى جانب المحافظة على الموارد الطبيعية، والحد من التلوث بمختلف أنواعه، ويشتمل “أسبوع البيئة” على العديد من الفعاليات والبرامج والمبادرات، بمشاركة كل فئات المجتمع، والقطاعات الحكومية، والخاصة في كافة أنحاء المملكة. وقد أسهمت كل تلك الجهود والمبادرات والأنشطة، في زيادة اهتمام الأُسر السعودية بالمواضيع المتعلقة بالبيئة؛ حيث أشارت نتائج مسح البيئة المنزلي الذي أجرته ونشرته الهيئة العامة للإحصاء، إلى أن (84.11%) من الأسر السعودية تهتم بقضايا ومواضيع متعلقة بالبيئة؛ الأمر الذي يساعد الوزارة على تنفيذ خططها واستراتيجياتها ومبادراتها الطموحة، في سعيها المتواصل نحو الاستدامة. وبات العمل على حماية البيئة، وتعزيز ونشر الوعي بها، وإرساء ثقافتها وسط أفراد المجتمع وكياناته، هدفاً استراتيجياً للوزارة؛ للمساهمة في الحد من التلوّث بأنواعه، وتحسين جودة الحياة، إلى جانب زيادة المعرفة والوعي، من خلال تنفيذ عددٍ من البرامج التوعوية والتثقيفية؛ لوضع الحلول الكفيلة بحل مشكلات البيئة والحيلولة دون تفاقمها، بالإضافة إلى المساهمة في استدامة الموارد الطبيعية في المملكة.
دعم القضايا البيئية الدولية
ولا تقتصر جهود المملكة لحماية البيئة والحفاظ عليها على الإطار المحلي فقط؛ بل تتعداه إلى تحقيق الريادة في مجال حماية البيئة إقليمياً ودوليّاً، من خلال طرحها للعديد من المبادرات المحلية والدولية التي تعتمد على الطاقة النظيفة؛ للمساهمة في تقليل الانبعاثات الكربونية، وزيادة المسطحات الخضراء، ومكافحة التصحر، بالإضافة إلى دعم قضايا التغير المناخي، حيث أطلقت مبادرتي “السعودية الخضراء” و”الشرق الأوسط الأخضر” في عام 2021م، كما تعمل على وضع خطة عمل إقليمية للمناخ لتعزيز السياسات والاستثمارات الصديقة للبيئة، إلى جانب ذلك، تأتي استضافة المملكة لمؤتمر الأطراف في اتفاقية الأمم المتحدة لمكافحة التصحر (COP 16)، في ديسمبر المقبل بالرياض؛ تأكيدًا على مكانتها ودورها الريادي في مجال حماية البيئة على مستوى العالم، بالإضافة إلى إعلان برنامج الأمم المتحدة للبيئة، عن استضافة المملكة لليوم العالمي للبيئة في الخامس من يونيو المقبل؛ مما يؤكد مكانتها ودورها الحيوي والفاعل في دعم القضايا البيئة محلياً ودولياً.
نحن في المملكة نؤمن بأن حماية البيئة والحفاظ على مكوناتها الطبيعية، تُعد مسؤولية تكاملية بين الدولة والمجتمع، كما أنها مسؤولية تقع على عاتقنا جميعاً تجاه الأجيال القادمة لضمان مستقبل أفضل لهم، وتوفير المقومات الأساسية لجودة الحياة، لذا يجب علينا جميعاً الحفاظ على مكتسباتنا ومواردنا الطبيعية.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(39) "المسؤولية الاجتماعية"
}
["content_link"]=>
string(182) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%87%d8%aa%d9%85%d8%a7%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b3%d8%b1-%d8%a7%d9%84%d8%b3%d8%b9%d9%88%d8%af%d9%8a%d8%a9-%d8%a8%d8%a7%d9%84%d8%a8%d9%8a%d8%a6%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "49241"
["content_image"]=>
string(65) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2024/02/hbra-image1.webp"
["headline"]=>
string(1296) "لا تكتمل الجهود الوطنية لحماية البيئة والمحافظة عليها، إلا بالمشاركة الفعّالة لمكوّنات المجتمع بكل فئاته؛ ما يجعل من العمل على رفع مستوى الوعي المجتمعي بالبيئة أمراً بالغ الأهمية. وتبذل المملكة العربية السعودية جهوداً كبيرة لرفع مستوى الوعي البيئي وسط المجتمع، من خلال الخطط والاستراتيجيات والمبادرات التي تتبناها وتنفذها وزارة البيئة والمياه والزراعة، تماشياً مع مستهدفات رؤية المملكة 2030، ومن أبرزها مبادرة "التوعية البيئية"، وهي إحدى مبادرات برنامج التحول الوطني لتعزيز الثقافة البيئية، وتنمية الاهتمام بالنواحي التربوية والإعلامية والاجتماعية والثقافية؛ لتعزيز الوعي البيئي، ما يؤدي لتقدير أهمية التراث الطبيعي وحفظه وفقاً لمبادئ التنمية المستدامة، وتهدف المبادرة إلى رفع مستوى الوعي المجتمعي…"
["publish_date"]=>
string(28) "2024-02-13T02:55:54.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(102) "أكثر من 84% من الأسر السعودية تهتم بمواضيع متعلقة بالبيئة"
["num_of_read"]=>
int(310)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(24) "صالح بن دخيّل"
}
}
[1]=>
object(stdClass)#7638 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:40.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "15670"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(83) "القرار الجريء الذي لا يتخذه الكثير من المدراء"
["content"]=>
string(7930) "
قبل وفاة ستيف جوبز بعدة أسابيع، ذهبت إلى شركة آبل لحضور غداء عمل مع أحد المدراء فيها. واسترجعنا القصة الشهيرة لعودة ستيف جوبز واستلامه الشركة حين كانت الشركة على وشك الإفلاس. كان يمكن أن يقوم بمضاعفة الأرباح عن طريق ضغط تكاليف جميع خطوط الإنتاج الموجودة في ذاك الوقت، لكنه عوضاً عن ذلك قام بإزالة مجموعة كبيرة من المنتجات بحجة الكلفة المرتفعة. إذ كانت شركة آبل آنذاك تُنتج 12 نوعاً من جهاز ماكنتوش وحده. أوقف جوبز خطوط إنتاج مربحة في وقت بدت الشركة فيه غير قادرة على تحمل كلفة ذلك، حيث قلّص خطوط إنتاجها إلى أربعة فقط. ورأينا كلانا أنّ هذا التصرف النموذجي كان حاسماً بالنسبة لتحول آبل من شركة عادية بين شركات مدينة كوبرتينو إلى الشركة التي تُعتبر اليوم صاحبة أكبر قيمة في العالم.
تحدث المدير في شركة آبل بتعجب، فقال: “لماذا لا يُصبح المزيد من المدراء التنفيذيين واضحين بشأن ما لا يجب على شركاتهم فعله؟”، وهذا سؤال هام جداً.
يفاجئني أنّ المدراء غالباً ما يتبعون الأسلوب المعاكس. وخير مثال على ذلك مدير تنفيذي في شركة كبرى تصنع برامج الأمان لأجهزة الكمبيوتر. كان ذكياً جداً وكانت لديه خبرة في الإدارة التنفيذية. ومع ذلك، ومن غير قصد، أغفل التباساً متنامياً في شركته. وكان جميع موظفي الشركة من وادي السيليكون حتى سنغافورة، يدركون المشكلة ويستطيعون وصفها بوضوح، فهو لم يكن قادراً على مواجهة المقايضات الكبرى. ولم يعلم الموظفون على أي خط من خطوط الإنتاج الستة الكبرى يجب عليهم توجيه تركيزهم. وعندما قُدم للمدير التنفيذي فرصة التوضيح أعلن عن 6 أولويات للعام، واحدة لكل خط إنتاج. وبما أنّ التركيز على كل شيء يؤدي إلى عدم التركيز على أي شيء، أصبح الموظفون يتخبطون في حيرة عوضاً عن السير بعزم إلى الأمام. فلماذا لا يجيب المدير التنفيذي على السؤال؟
من المنطقي، بطريقة أو بأخرى، أن يرغب المدراء التنفيذيون في غالبية الأحيان إبقاء خياراتهم مفتوحة. لأنهم إذا وضعوا كامل طاقتهم في تنفيذ فكرة واحدة وفشلت سيقع اللوم كله عليهم. لكنهم سيخاطرون بنجاحهم المستقبلي بنسبة أكبر إذا سعوا وراء الكثير من الأولويات.
مثلاً، وبحسب مصدر من داخل شركة جوجل أراد أن يبقى مجهولاً، تزايدت المنتجات ضمن جوجل في السنوات الأخيرة بشكل كبير جداً لدرجة أصبح بعض المدراء لا يعلمون عدد منتجاتهم، فكيف لهم أن يفهموا ماهية المنتجات ووظائفها وهم لا يعلمون عددها؟ أضف إلى ذلك أنّ كل واحد من هذه المنتجات يستنفذ الموارد ويحتاج إلى التحديث والدعم.
ربما يكون اتخاذ قرار بإلغاء الخيارات مرعباً، لكنه تحديداً ما نعنيه باتخاذ قرارات استراتيجية.
لقد أمضيت ساعة من الزمن مع مدير تنفيذي في شركة ضمن وادي السيليكون تقدر قيمتها حالياً بحوالي 40 مليار دولار أميركي. ناقشنا فيها مبدأ الوضوح الاستراتيجي. كان رأيه أنّ شركته لا يمكن مقارنتها مع آبل لأن آبل هي شركة منتجات استهلاكية ذات خط إنتاج بسيط نسبياً. وقال أنه يتمنى لو كانت شركته بذات البساطة لكنها أكثر تعقيداً.
ولكن هذا المنطق رجعي. إذ لا تتميز شركة آبل بشفافية المنتج والزبون نتيجة لضربة حظ، ولم تنجرف إلى البساطة بالصدفة بل اختارتها وصممتها بنفسها. وأقصد بكلمة “اختارتها” أنها صارعت التعقيد وناقشت المشاكل وتخلّت عن مئات الخيارات حتى وصلت في نهاية الأمر إلى الطرف المقابل للتعقيد وتلك البساطة رفيعة المستوى التي يعرفها الناس ويحبونها. مثال على ذلك، قام جوبز في مؤتمر (D8) عام 2008 بتوضيح أنهم كانوا يعملون على مبدأ إنتاج الآيباد قبل الآيفون بزمن طويل، لكنهم توقفوا عن العمل عليه ليتمكنوا من التركيز على الآيفون فقط (الفيديو الذي يتحدث فيه عن ذلك من هنا). فالتركيز الذي يمتازون به يحتاج إلى التضحية.
قال جوبز في مقابلة له مع “بيتسي موريس” عام 2008: “يعتقد الناس أنّ التركيز يعني قول نعم للأمر الذي يجب عليك التركيز عليه. لكنه ليس كذلك بتاتاً، بل هو أن تقول لا لمئات الأفكار الجيدة الأخرى حولك. عليك أن تختار بحذر، وأنا فخور حقاً بما لم نفعله بقدر فخري بما أنجزناه”.
بعد محادثتي الأولى في شركة آبل طرحت فكرة الطلب من القادة تعريف الاستراتيجية. وحصلت على آراء أكثر من 200 قائد، وجميعهم عرّفوا الاستراتيجية على أنها: “أن تقول ما تريد فعله وكيف يتم فعله”. ولم يتبنى أحد منهم تعريف جوبز لها. ومن المثير للفضول أنّ جوهر الاستراتيجية الذي تضمنته الأبحاث الكلاسيكية كبحث مايكل بورتر تحت عنوان “ما هي الاستراتيجية؟” لا علاقة له بالتعريف العملي الذي قدمه هؤلاء القادة. وأساس منطق بورتر في تعريف الاستراتيجية هو أنّ واقع التجارة يستوجب المقايضات.
أما في ما يخص قضية الشفافية. عندما تترأس جلسة مناقشة الاستراتيجية خارجاً، لا ترض بقائمة أولويات ستوافق عليها. بل خض في الإجابة عن سؤال الاستراتيجية الجوهري: “ما الذي سنرفضه؟” هذا هو السؤال الذي سيكشف جوهر المقايضات في مؤسستك. وهو الذي سيوصلك إلى الشفافية الثمينة النادرة والأساسية لتحقيق إنجازات كبيرة تؤدي إلى تغيير مجريات الأمور في شركتك.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(27) "التطور الوظيفي"
}
["content_link"]=>
string(127) "https://hbrarabic.com/%d9%82%d8%b1%d8%a7%d8%b1-%d8%a5%d9%84%d8%ba%d8%a7%d8%a1-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%86%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%aa/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "7382"
["content_image"]=>
string(122) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/04/هارفارد-بزنس-ريفيو-شركة-آبل-والشفافية.jpg"
["headline"]=>
string(994) "قبل وفاة ستيف جوبز بعدة أسابيع، ذهبت إلى شركة آبل لحضور غداء عمل مع أحد المدراء فيها. واسترجعنا القصة الشهيرة لعودة ستيف جوبز واستلامه الشركة حين كانت الشركة على وشك الإفلاس. كان يمكن أن يقوم بمضاعفة الأرباح عن طريق ضغط تكاليف جميع خطوط الإنتاج الموجودة في ذاك الوقت، لكنه عوضاً عن ذلك قام بإزالة مجموعة كبيرة من المنتجات بحجة الكلفة المرتفعة. إذ كانت شركة آبل آنذاك تُنتج 12 نوعاً من جهاز ماكنتوش وحده. أوقف جوبز خطوط إنتاج مربحة في وقت بدت الشركة فيه غير قادرة على تحمل كلفة ذلك، حيث قلّص خطوط إنتاجها إلى أربعة فقط. ورأينا كلانا أنّ هذا التصرف…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-04-03T06:01:06.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(83) "القرار الجريء الذي لا يتخذه الكثير من المدراء"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(21) "غريغ ماكيون"
}
}
[2]=>
object(stdClass)#7645 (20) {
["sponsor"]=>
array(1) {
[0]=>
string(21) "شركة \"فيزا\""
}
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:59:23.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "243848"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(73) "لكل منا دور يؤديه في دعم الشركات الصغيرة"
["content"]=>
string(8719) "
لقد زعزعت جائحة فيروس كورونا الجديد “كوفيد-19” جميع القطاعات في مختلف أنحاء العالم، ضاربة بذلك الشركات الصغيرة والكبيرة عرض الحائط. لكن المعركة التي تنتظر الجهات الفاعلة الأصغر هي معركة أكثر صعوبة وتحتاج إلى جهد جماعي يبذله كل واحد منا، من أجل دعم الشركات الصغيرة.
القطاعات الأكثر تضرراً من جائحة فيروس كورونا وفقاً لشركة “فيزا”
وفقاً لمؤشر “رصد تداعيات كوفيد-19” الذي تجريه شركة “فيزا” (Visa)، وهو استقصاء مستمر يضم التجار والمستهلكين في جميع أنحاء منطقة أوروبا الوسطى والشرق الأوسط وأفريقيا، فإن التجار الأكثر تأثراً هم مالكو محطات الوقود والمقاهي والمطاعم ودور الأزياء والمتاجر الفاخرة، إضافة إلى العاملين في قطاع الترفيه والسفر والسياحة وقطاع الفنادق.
على سبيل المثال، وجد مؤشر “رصد تداعيات كوفيد-19” في الإمارات العربية المتحدة أن الشركات الصغيرة التي تشكل أكثر من 94% من إجمالي عدد الشركات في البلاد وتوظف أكثر من 86% من قوة العمل في القطاع الخاص شهدت انخفاضاً مذهلاً بنسبة 86% في تواتر عمليات الشراء لدى الزبائن، وتُعتبر تلك النسبة الأعلى في المنطقة خلال الجائحة.
في الوقت نفسه، أجرى 80% من المستهلكين تغييرات في سلوكياتهم في التسوق، وأفاد ما يقرب من نصفهم أنهم يعتزمون الاستمرار في ممارسة العادات نفسها حتى بعد تخفيف القيود الحكومية تماماً. على سبيل المثال، أسفر تفشي المرض عن لجوء حوالي ثلثي المستهلكين في الإمارات العربية المتحدة (68%) إلى تسوق البقالة عبر الإنترنت. فيما أفاد 8 من أصل 10 أفراد (82%) من مالكي الشركات أنهم يعانون من قلق نفسي شديد.
بعبارة أخرى، تزاحم المستهلكون على الشركات التي تتمتع بقدرات رقمية قوية.
ومن السهل بالطبع التحدث عن خيارات البيع عبر الإنترنت والعمل عن بُعد بالنسبة للمؤسسات الكبيرة التي تتمتّع ببنية تحتية تقنية قوية والتي تشتهر بالفعل بتقديمها خدمات التجارة الإلكترونية أو تلك القادرة على التكيف بسرعة مع السلوكيات المتغيرة للمستهلكين في ظل انتشار الجائحة.
ومع ذلك، كانت الصعوبات على الجبهات المتعددة تعني أنه من غير المرجح أن تكون الشركات الصغيرة قادرة على التكيف، لا سيما نتيجة الصعوبات التي واجهتها في تنفيذ عملياتها التجارية وإدارة القضايا المالية واندماج الموظفين وسلاسل التوريد.
تأمّل متجر البقالة الصغير على زاوية الشارع أو مقهى الحي الشعبي وجميع الشركات الصغيرة الأخرى غير الرقمية التي تعتمد على الزبائن الذين يترددون إليها بشكل شخصي. فقد أسفر التباعد الاجتماعي والقيود المفروضة على الحركة والانخفاض العام في الطلب في ظل تباطؤ الأعمال إلى انخفاض حاد في إيرادات تلك الشركات المحلية.
وبغض النظر عن السبل الأخرى التي يتبعها مالكو تلك الشركات لكسب أرزاقهم، تضطلع تلك الشركات بدور رئيس في حياة زبائنها وموظفيها ومورديها، وتساهم في حيوية مجتمعاتهم، وهذا هو السبب الذي يدفعنا اليوم إلى حث الناس على الاتحاد لدعم شركات مجتمعاتهم المحلية الصغيرة.
ولا بدّ لنا كمستهلكين من التفكير بعمق وأن نكون أكثر وعياً بهوية من نقدم له دعمنا وننفق أموالنا عليه. وبما أن الشركات المحلية تستثمر عادة في المجتمعات المحلية، تفرض المسؤولية الجماعية اليوم على كل مجتمع الاستثمار في تلك الشركات.
في الحقيقة، جميعنا نعتمد على بعضنا البعض، وستعتمد الاقتصادات المحلية في العالم على الإنفاق المحلي للتعافي، شئنا ذلك أم أبينا. وستتطلب العلاقة بين التجار والزبائن اتخاذ كلا الطرفين قرارات مدروسة وواعية تتيح لهما حماية بعضهما البعض ودعم الفئات الأكثر ضعفاً.
كيف تساعد شركة “فيزا” الشركات الصغيرة؟
وبصفتها شركة تسّهل إجراء عمليات الدفع الرقمي في أكثر من 61 مليون موقع تجاري حول العالم، تلتزم شركة “فيزا” بمساعدة الشركات الصغيرة والصغرى في التعافي من التداعيات السلبية لجائحة “كوفيد-19”.
وفي سبيل دعم الشركات الصغيرة التي تتطلع إلى تعزيز قنواتها الرقمية لتبقى ذات شعبية لدى الزبائن المنتظمين وتكتسب زبائن جدد أيضاً، أطلقت شركة “فيزا” “مركز الأعمال الصغيرة“ كجزء من مبادرتها الإقليمية “فكّر من أين تتسوق”، لتوفير أدوات معرفية للنمو الرقمي وتقديم الموارد حول كيفية استخدام طرق رقمية جديدة في العمل.
وتدعو مبادرة “فكّر من أين تتسوق“المستهلكين القادرين على المساعدة إلى دعم الشركات الصغيرة والصغرى المحلية من خلال الاستفادة من قوتهم الشرائية وتأثيرهم في مساعدة الشركات الصغيرة المحلية المفضلة لديهم في مواصلة أعمالها التجارية.
وفي النهاية من الضروري أن يتعافى هؤلاء التجارلكي ننعم بازدهار اقتصادنا ومجتمعاتنا مرة أخرى ونتمكن من مساعدة الشركات الصغيرة.فالأزمة عالمية وجميعنا معنيون في تجاوزها.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(40) "إدارة الشركات الناشئة"
[1]=>
string(35) "الحياة في ظل كورونا"
}
["content_link"]=>
string(164) "https://hbrarabic.com/%d8%a3%d8%b3%d8%a7%d9%84%d9%8a%d8%a8-%d8%af%d8%b9%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%b5%d8%ba%d9%8a%d8%b1%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "10581"
["content_image"]=>
string(124) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/09/هارفارد-بزنس-ريفيو-دعم-الشركات-الصغيرة.png"
["headline"]=>
string(1149) "لقد زعزعت جائحة فيروس كورونا الجديد "كوفيد-19" جميع القطاعات في مختلف أنحاء العالم، ضاربة بذلك الشركات الصغيرة والكبيرة عرض الحائط. لكن المعركة التي تنتظر الجهات الفاعلة الأصغر هي معركة أكثر صعوبة وتحتاج إلى جهد جماعي يبذله كل واحد منا، من أجل دعم الشركات الصغيرة. القطاعات الأكثر تضرراً من جائحة فيروس كورونا وفقاً لشركة "فيزا" وفقاً لمؤشر "رصد تداعيات كوفيد-19" الذي تجريه شركة "فيزا" (Visa)، وهو استقصاء مستمر يضم التجار والمستهلكين في جميع أنحاء منطقة أوروبا الوسطى والشرق الأوسط وأفريقيا، فإن التجار الأكثر تأثراً هم مالكو محطات الوقود والمقاهي والمطاعم ودور الأزياء والمتاجر الفاخرة، إضافة إلى العاملين في قطاع الترفيه والسفر…"
["publish_date"]=>
string(28) "2020-09-24T12:56:25.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(73) "لكل منا دور يؤديه في دعم الشركات الصغيرة"
["num_of_read"]=>
int(25)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(33) "مارشيلو باريكوردي"
}
}
[3]=>
object(stdClass)#7640 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:59:52.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "359474"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(59) "أكثر ما يريده موظفوك في المستقبل"
["content"]=>
string(14834) "
ملخص:شهد العام الماضي حدوث تغييرات جذرية في نظرة الموظفين إلى العمل وتصورهم له، ولكن بقي شيء واحد ثابتاً دون أن أي تغيير، وهو أن الشركات مطالبة بفهم أهم أولويات قوة العمل المستقبلية إذا أرادت استقطاب المواهب اللازمة لمواصلة النمو والحفاظ عليها. يجب عليها تبني نماذج عمل جديدة ومرنة وتشجيع أفراد قوة العمل على تصميم حياتهم المهنية بأنفسهم. فالموظفون يريدون تحديد زمان عملهم ومكانه، ويريدون العمل مع فريق متنوع، ويريدون قياس إنتاجيتهم على أساس القيمة التي يضيفونها، وليس حجم الجهد الذي يبذلونه. ويتوقعون منحهم المساحة والثقة اللتين يحتاجون إليهما لأداء عملهم على الوجه الأكمل أينما كانوا. والشركات التي تتفهم هذه الرغبات والاحتياجات وتحتضنها، لن تنجح فقط في تعزيز عنصريّ الدافعية والاندماج لدى كوادرها البشرية الحالية، ولكنها ستلفت أيضاً انتباه ألمع الموظفين الجدد وترتقي بأعمالهم إلى آفاق جديدة.
أدت الأحداث التي شهدها العام الماضي إلى تسريع التحول الرقمي في مختلف القطاعات. وبالإضافة إلى إقرار الجميع بأن الموظفين المرنين هم شريان الحياة الحقيقي للشركات، فقد توصل الباحثون إلى قناعة تامة بأن قوة العمل في الشركات تمثل عنصراً ضرورياً لتعافيها. وأسفر هذا عن دفع المؤسسات إلى إعادة النظر كلية في كيفية استقطاب المواهب والحفاظ عليها وإدارتها.
وقد أرادت شركتي “سيتركس” (Citrix)، فهم المواقف الحالية لكل من مدراء إدارة الموارد البشرية وموظفي المعرفة فيما يتعلق بقوة العمل المستقبلية. فأجرينا دراسة أطلقنا عليها اسم “مسرعات المواهب” (Talent Accelerator)، كجزء من مشروع “أعمال سيتركس 2035” (Citrix’s Work 2035)، وهو عبارة عن دراسة استمرت لمدة عام كامل لأنماط العمل العالمية وخططها المصممة من أجل فهم كيفية تغير طبيعة العمل والدور الذي ستلعبه التكنولوجيا في تمكين الأفراد من الوصول إلى أفضل مستويات الأداء. وتجمع دراسة “مسرعات المواهب” بين الأبحاث التي أجراها أكثر من 2,000 موظف في مجال المعرفة و500 مدير لأقسام الموارد البشرية في كبرى الشركات الرائدة والشركات المتوسطة، من بينهم 500 موظف على الأقل يعملون في الولايات المتحدة. وعندما بدأت الدراسة، كان هؤلاء الموظفون بشقيهما المهني والإداري يعملون بموجب عقود دائمة وكانوا يعملون حالياً أو مؤخراً من المنزل نتيجة للقيود المفروضة بسبب تفشي جائحة “كوفيد-19”.
نتائج البحث حول مستقبل إدارة المواهب
توصلت دراستنا إلى ثلاث أولويات محددة بين موظفي المعرفة فيما يتعلق بالشكل الذي قد تبدو عليه إدارة المواهب في المستقبل:
1. يتوقع الموظفون بأغلبية ساحقة خيارات مرنة
أشارت الدراسة إلى أن 88% من موظفي المعرفة قالوا إنهم عندما يبحثون عن وظيفة جديدة، فإنهم سيبحثون عن وظيفة توفر المرونة الكاملة في مواعيد العمل والموقع الذي يمارسون من خلاله عملهم. كما يتوقع 83% منهم أن العجز في المواهب الماهرة على مستوى العالم يستوجب استفادة الشركات من نماذج العمل المرنة للوصول إلى المرشحين المناسبين بغض النظر عن المكان الذي يعيشون فيه، ومع ذلك فإن 66% فقط من مدراء إدارة الموارد البشرية يؤمنون بصحة هذا الرأي. والأهم من ذلك:
يعتقد 76% من العاملين الذين شملهم استطلاع الرأي أن الموظفين سيكونون أكثر ميلاً إلى إعطاء الأولوية لنمط الحياة (الاهتمامات الأسرية والشخصية) دون الالتفات إلى قربهم من العمل، وسيؤدون مهمات وظائفهم في الأماكن التي يستطيعون التركيز فيها على كلا الجانبين، حتى إذا كان ذلك يعني خفض الأجور.
يعتقد 83% من الموظفين أن العاملين سيكونون أكثر عرضة للانتقال من المدن والمواقع الحضرية الأخرى إذا كان بإمكانهم العمل عن بُعد لغالبية الوقت، وهو ما سيؤدي إلى إنشاء مراكز عمل جديدة في المناطق الريفية.
وإذا أرادت الشركات أن تهيئ نفسها للفوز في المستقبل، فعليها أن تحرص على التقاء الموظفين أينما كانوا.
2. يريد الموظفون وضع تصور جديد لكيفية قياس الإنتاجية
ستحتاج الشركات في المستقبل إلى إعادة النظر في كيفية قياسها للإنتاجية؛ لأن المقاييس التقليدية عادت غير مجدية، وكذلك وجهات النظر القائلة بأن العمل الحقيقي لا يمكن إنجازه خارج المقرات المكتبية للعمل باتت غير مقبولة بحال من الأحوال. وقد أشارت الدراسة إلى أن الموظفين يريدون اليوم قياس إنتاجيتهم على أساس القيمة التي يضيفونها، وليس حجم الجهد الذي يبذلونه. ويتوقعون منحهم المساحة والثقة اللتين يحتاجون إليهما لأداء عملهم على الوجه الأكمل أينما كانوا.
قال 86% من الموظفين إنهم يفضلون العمل في شركة تعطي الأولوية للنتائج النهائية دون الالتفات إلى كمية العمل. ما معنى هذا؟ هذا يعني أن الموظفين الجدد يرغبون في العمل لدى شركة لا تهتم كثيراً بكم العمل الذي يؤدونه، بل تصب القدر الأكبر من اهتمامها على الأثر الذي يمكنهم تحقيقه وإضافته إلى النتائج النهائية بالمعنى الشامل.
ولكن ثمة فجوة هنا، فقد قال 69% فقط من مدراء إدارة الموارد البشرية إن شركاتهم تعمل حالياً بهذه الطريقة، ويقول نصف مدراء إدارة الموارد البشرية فقط إن مؤسساتهم ستكون أكثر إنتاجية بالكامل إذا شعر الموظفون بأن صاحب العمل أو مسؤولي الإدارة العليا لديهم يوكلون إليهم المهمات المطلوب إنجازها دون أن يفرضوا رقابة لصيقة على سير العمل في هذه المهمات.
تركز الشركات المهتمة بالتفكير الاستشرافي على سد هذه الفجوة، وتحرص على تصميم تجارب تتمحور حول العنصر البشري، وهي تمنح الموظفين المساحة التي يحتاجون إليها لإطلاق إمكاناتهم الكاملة وتحقيق نتائج تحويلية.
3. يريد الموظفون العمل مع فريق متنوع
هل هناك شيء محدد يبدو أن الموظفين والمدراء يتفقون عليه؟ يريد الموظفون العمل في شركة تعطي الأولوية للتنوع.
يؤكد 86% من الموظفين و66% من مدراء إدارة الموارد البشرية أن تنوع قوة العمل سيصبح أكثر أهمية مع تغير الأدوار والمهارات ومتطلبات الشركات بمرور الوقت.
تعد المقاييس الصادقة والمتاحة بسهولة للتعرف على مستوى التقدم المحرز في تحقيق التنوع والفجوات المتبقية ضرورية لضمان أن تكون الجهود المبذولة لبناء فريق متنوع قابلة للقياس وموجَّهة وذات تأثير حقيقي.
أهم الدروس المستفادة للقادة
ما أهم الدروس المستفادة لقادة الشركات فيما يتعلق بالتطبيقات العملية لهذه النتائج؟
1. اكتشف الكنوز الخفية
يجب على قادة الشركات بعد رفع القيود المفروضة على التقيد بالمواقع الجغرافية النظر إلى عمليات التوظيف في شركاتهم من زاوية أوسع وزيادة القدرة على استقطاب موظفين يستطيعون تعزيز إبداع المؤسسة وإنتاجيتها.
فعليهم أن يلتفتوا، على سبيل المثال، إلى الفئات غير المستغلة من المواهب، مثل “قوة العمل المنزلية”، ويمكنهم أن يستعيدوا الآباء والأمهات الذين ضحوا بحياتهم المهنية من أجل رعاية أطفالهم أو الأشخاص الذين تخلوا عن وظائفهم لرعاية أقاربهم المسنين. قد يعني ذلك أيضاً البحث عن مواليد جيل الطفرة الذين تقاعدوا، لكنهم ما زالوا يرغبون بالعمل بضع ساعات في الأسبوع. وقد يعني ذلك التوسع في تعيين المزيد من العاملين بدوام جزئي وبنظام التعاقد المؤقت والعمل المستقل لساعات أطول بعد أن باتوا يشكلون نسبة مئوية كبيرة من قوة العمل أكثر من أي وقت مضى. وبالطبع، فإن هذا يعني البحث عن المواهب العالمية التي قد تكون موجودة في أي مكان.
2. أعطِ الأولوية للتعلم والتطوير
أدت نماذج العمل الجديدة التي أفرزتها الجائحة والتغيرات في تفضيلات العملاء واحتياجاتهم إلى ظهور أدوار جديدة للشركات وموظفيها وبزوغ فرص جديدة لنموها ونموهم. وسيكون تحسين المهارات وصقلها عاملاً حاسماً في الاستفادة منها. كما توصلت الدراسة إلى ما يلي:
يعتقد 82% من الموظفين و62% من مدراء إدارة الموارد البشرية أن الموظفين بحاجة إلى صقل مهاراتهم الحالية أو اكتساب مهارات جديدة مرة واحدة على الأقل كل عام من أجل الحفاظ على الميزة التنافسية في سوق العمل العالمية.
يعتقد مدراء إدارة الموارد البشرية أن ضمان حصول المؤسسة على أحدث التقنيات التعاونية المستخدمة لتمكين التعلم المرن هو العامل الأكثر أهمية في تعيين أفضل المواهب والحفاظ عليها، ويؤكد 88% من الموظفين هذه الفكرة قائلين إنهم يتطلعون إلى ذلك عند البحث عن منصب جديد.
ولا مناص من التذكير هنا بما يلي: يجب على المؤسسات إعطاء الأولوية لصقل المهارات وتحسينها من أجل ستقطاب المواهب التي تحتاج إليها والحفاظ عليها لتنمية أعمالها. والمؤسسات التي تنجح في هذا المسعى لن تعزز الدافعية لدى موظفيها الحاليين فحسب، بل ستحظى أيضاً باهتمام ألمع المواهب من الموظفين الجدد وتتيح لنفسها فرصة الخروج من الجائحة ليس فقط كما كانت قبلها، وإنما ستخرج منها وهي أقوى وأفضل من ذي قبل.
شهد العام الماضي حدوث تغييرات جذرية في نظرة الموظفين إلى العمل وتصورهم له، ولكن بقي شيء واحد ثابتاً دون أن أي تغيير، وهو أن الشركات مطالبة بفهم أهم أولويات قوة العمل المستقبلية إذا أرادت استقطاب المواهب اللازمة لمواصلة النمو والحفاظ عليها. يجب عليها تبني نماذج عمل جديدة ومرنة وتشجيع أفراد قوة العمل على تصميم حياتهم المهنية بأنفسهم. وبذلك لن تعزز فقط عنصريّ الدافعية والاندماج لدى كوادرها البشرية الحالية، وإنما ستلفت أيضاً انتباه ألمع الموظفين الجدد وترتقي بأعمالهم إلى آفاق جديدة.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(25) "التحول الرقمي"
[1]=>
string(27) "التطور الوظيفي"
}
["content_link"]=>
string(72) "https://hbrarabic.com/%d9%82%d9%88%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "11500"
["content_image"]=>
string(124) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-موظفو-المستقبل-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1126) "ملخص: شهد العام الماضي حدوث تغييرات جذرية في نظرة الموظفين إلى العمل وتصورهم له، ولكن بقي شيء واحد ثابتاً دون أن أي تغيير، وهو أن الشركات مطالبة بفهم أهم أولويات قوة العمل المستقبلية إذا أرادت استقطاب المواهب اللازمة لمواصلة النمو والحفاظ عليها. يجب عليها تبني نماذج عمل جديدة ومرنة وتشجيع أفراد قوة العمل على تصميم حياتهم المهنية بأنفسهم. فالموظفون يريدون تحديد زمان عملهم ومكانه، ويريدون العمل مع فريق متنوع، ويريدون قياس إنتاجيتهم على أساس القيمة التي يضيفونها، وليس حجم الجهد الذي يبذلونه. ويتوقعون منحهم المساحة والثقة اللتين يحتاجون إليهما لأداء عملهم على الوجه الأكمل أينما كانوا. والشركات التي تتفهم هذه…"
["publish_date"]=>
string(28) "2021-08-29T12:00:49.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(59) "أكثر ما يريده موظفوك في المستقبل"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(21) "تيم ميناهان"
}
}
[4]=>
object(stdClass)#7643 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:14.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "12049"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(111) "العلاقات وليس المكان هي العنصر الأهم في مساحة العمل المشتركة"
["content"]=>
string(12326) "
للعمل عن بعد فوائد عديدة، منها: ساعات عمل مرنة، وعدم الحاجة إلى استخدام المواصلات، واستقلالية وسيطرة على طريقة العمل، لكن أي شخص يعمل عن بعد سيُخبرك أنه يواجه العديد من التحديات لعل أهمها العزلة والوحدة، وذلك بحسب العديد من الدراسات. إذ يعني العمل عن بعد فقدان ذلك التفاعل البشري والميزات الاجتماعية التي يوفرها المكتب، ومن هنا تتضح أهمية توفير مساحات العمل المشتركة .
يرى فيفيك مورثي، وهو جراح عام سابق في الولايات المتحدة، أن تزايد أعداد العاملين عن بعد والعمال المستقلين في “اقتصاد المستقلين“، من بين أهم الأسباب المؤدية لنمو “وباء الوحدة”. كذلك يشير مورثي إلى أن الوحدة ليست مجرد مشكلة اجتماعية، بل هي مشكلة صحية “مرتبطة بحياة أقصر على نحو مشابه لما يسببه تدخين 15 سيجارة في اليوم، كما أن مخاطرها تتجاوز مخاطر السمنة”.
تُظهر دراستنا لمساحات العمل، أن مساحات العمل المشتركة والقائمة على أساس العضوية، و”يعمل فيها معاً وبشكل منفصل” عاملون عن بعد في المؤسسات والشركات الناشئة والعمال المستقلون وغيرهم بطريقة تقلل كثيراً من العزلة والوحدة المرتبطة بالعمل عن بعد. بعض النتائج الأساسية من استطلاعاتنا التي أجريناها على أعضاء مساحة العمل المشتركة:
قال 87% من الذي أجابوا على الاستطلاع إنهم يلتقون بأعضاء آخرين لأسباب اجتماعية، وذكر 54% أنهم ينشطون اجتماعياً مع أعضاء آخرين بعد العمل وخلال عطلة نهاية الأسبوع.
قال 79% إن شبكة معارفهم الاجتماعية توسعت.
ذكر 83% أنهم يشعرون بوحدة أقل منذ انضمامهم إلى مساحة العمل المشتركة.
أوضح 89% أنهم أصبحوا أكثر سعادة منذ انضمامهم إلى مساحة العمل مشتركة.
لم تكن أهدافنا الأولية من الدراسة هي التركيز على الجانب الاجتماعي في مساحات العمل المشتركة . في الواقع، طُوّرت دراسات لاستكشاف الدور الذي يلعبه التعارف المرتبط بالعمل في مجتمعات العمل المشترك. وأظهرت الدراسة أن الروابط المهنية تتعزز كثيراً عند وجود عضوية في مساحة عمل مشتركة:
قال 82% من المشاركين إن العمل في مساحات عمل مشتركة وسّع من شبكة علاقاتهم المهنية.
أفاد 80% أنهم يقصدون الأعضاء في مكان العمل المشترك من أجل المساعدة والمشورة.
ذكر 64% أن شبكة معارفهم في مساحة العمل المشتركة مصدر مهم للعمل وتوصيات الأعمال.
أظهر البحث أيضاً مزاياً عديدة أخرى للعضوية في مساحة العمل المشتركة، ذكر 84% من الأعضاء أن العمل في مساحة العمل المشتركة حسّن من تفاعلهم في العمل وتحفيزهم. وكذلك أفاد معظمهم أيضاً بتحسن قدرتهم على التركيز بسبب إلهاءات أقل مقارنة بالعمل من المنزل أو من المقاهي.
على الرغم من أن دراستنا ركزت على جوانب العمل في مساحة العمل المشتركة، لكن توصل بحثنا إلى أن الروابط الاجتماعية كانت الفائدة الأكبر للأعضاء. عندما طُلب منهم وضع قائمة من ثلاث كلمات تصف مساحة العمل المشتركة على أفضل وجه، كانت من بين الكلمات الخمس الأكثر تردداً ثلاث كلمات ترتبط بالنواحي الاجتماعية، هذه الكلمات هي: مجتمع، ومرح، واجتماعي.
تؤكد دراسات أخرى هذه النتائج. على سبيل المثال، وجد باحثون في جامعة “ميشيغان”، أن أعضاء مساحة العمل المشتركة أبلغوا عن مستويات أعلى من “الازدهار” مقارنة بالموظفين التقليديين. ويُظهر عملهم أيضاً أن هذا يعود في جزء منه إلى الجوانب المجتمعية في مساحات العمل المشتركة التي تسمح للأعضاء بالاختلاط والتفاعل مع أعضاء آخرين. وأعلنت دراسة أخرى بعنوان: “مساحات العمل: مصدر للدعم الاجتماعي للمهنيين المستقلين” أن السبب الرئيس وراء رغبة معظم الأعضاء بالعمل في مساحات العمل المشتركة هو التفاعلات الاجتماعية.
من ناحية مجتمعية، هناك عدد متزايد من الأشخاص يواجهون العزلة والوحدة المرتبطتين بالعمل عن بعد، حيث يعملون وحدهم لوقت أطول. توصلت “مؤسسة غالوب” إلى أنه على الرغم من وجود أمثلة مهمة عديدة عن شركات تبتعد عن العمل عن بعد، إلا أن عدد موظفي الشركات الذين يعملون عن بعد يستمر بالنمو. تُظهر بيانات “غالوب” أن 43% من الموظفين الأميركيين أعلنوا أنهم عملوا عن بعد لبعض الوقت على الأقل، بارتفاع 39% عن عام 2012. كذلك وجدت المؤسسة أن الأشخاص الذي يعملون عن بعد “ولو لبعض الوقت” يقضون وقتاً أطول يعملون عن بعد. كما أن أعداد العمال المستقلين (الموظفين والاستشاريين المستقلين وغيرهم) في تزايد، وهؤلاء معظمهم يعملون عن بعد.
بالنسبة للشركات، يقدم الدفع والسماح للموظفين بالعمل من مساحات العمل المشتركة مزايا عديدة. بالإضافة إلى تقليل الوحدة الناتجة عن العمل عن بعد، توفر مساحات العمل المشتركة بنية تحتية تقنية ومؤسساتية ممتازة، وفرصاً لبناء شبكات معارف قوية، والانفتاح على شركات ومنتجات وخدمات مبتكرة. وتستفيد الشركات أيضاً من وجود عمال أكثر سعادة وتفاعلاً وإنتاجية.
يجب على العمال المستقلين أيضاً تجريب العمل في مساحات عمل مشتركة، حيث تقدم النواحي الاجتماعية لمساحات العمل المشترك عادة فوائد للعمال المستقلين أكثر حتى مما تقدمه لموظفي الشركات، ويجدون فيها فرصاً للتعارف المهني تساعدهم في توليد أعمال جديدة. بينما يجب على العاملين لحسابهم الخاص دفع تكاليف العضوية بأنفسهم، يجد الكثير من الناس أن الأمر يستحق التكلفة. (يتراوح سعر مساحة العمل المشتركة من 45 دولاراً في الشهر إلى 1,000 دولار شهرياً بحسب المساحة والموقع. وتُقدر التكلفة المتوسطة في الولايات المتحدة بحوالي 350 دولاراً في الشهر). وجد بحثنا معدلات رضا مرتفعة جداً: أعلن 90% من المشاركين أنهم راضون جداً بنسبة (79%) أو راضون (11%) بالعمل في مساحة العمل المشتركة، في حين قال 5% فقط إنهم غير راضين. والأهم من ذلك أن 94% قالوا إن السعر الذي دفعوه كان عادلاً (77%) أو صفقة رابحة (17%). كذلك، يخطط معظم أعضاء مساحات العمل المشتركة للاستمرار في عضويتهم خلال السنتين المقبلتين، في حين أن 4% فقط قالوا إنهم على الأغلب لن يستمروا بعضويتهم حتى تلك المدة.
إن صناعة مساحة العمل المشتركة في نمو سريع منذ خمس سنوات. وتوقعنا الحالي يرى أن هذا النمو سيستمر مع ارتفاع الأعداد العالمية للأعضاء في مساحات العمل التشاركية من حوالي 1.6 مليون عضو اليوم إلى 3.8 ملايين عضو في عام 2020.
يتضح من الدراسة أن الدافع الرئيسي لهذا النمو هو الجانب الاجتماعي في مساحات العمل المشتركة. فالبشر مخلوقات اجتماعية يحبون القرب من غيرهم، وبغض النظر عن التطورات في تقنية العمل عن بعد، فإن هذا لن يتغير. لقد أدرك هذا الرواد الأوائل لمساحات العمل المشتركة وركزوا على بناء مجتمعات داعمة تتضمن نشاطات اجتماعية. من بين هؤلاء الرواد الأوائل، أليكس هيلمان، من مساحة العمل التشاركي إندي هول، الذي ذهب لحد القول: “مساحة العمل المشتركة ليس صناعة لمساحات العمل، بل هي صناعة سعادة”.
ببساطة، بخلقها مجتمعاً وتقليلها العزلة، تفيد مساحات العمل المشتركة المؤسسات والعمال على حد سواء عبر مستويات عالية من التفاعل في العمل والإنتاجية والسعادة.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(22) "العمل عن بعد"
}
["content_link"]=>
string(141) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d8%b3%d8%a7%d8%ad%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b4%d8%aa%d8%b1%d9%83%d8%a9-2/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(10) "تواصل"
}
["id"]=>
string(4) "7038"
["content_image"]=>
string(107) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-مكان-العمل.jpg"
["headline"]=>
string(1067) "للعمل عن بعد فوائد عديدة، منها: ساعات عمل مرنة، وعدم الحاجة إلى استخدام المواصلات، واستقلالية وسيطرة على طريقة العمل، لكن أي شخص يعمل عن بعد سيُخبرك أنه يواجه العديد من التحديات لعل أهمها العزلة والوحدة، وذلك بحسب العديد من الدراسات. إذ يعني العمل عن بعد فقدان ذلك التفاعل البشري والميزات الاجتماعية التي يوفرها المكتب، ومن هنا تتضح أهمية توفير مساحات العمل المشتركة . يرى فيفيك مورثي، وهو جراح عام سابق في الولايات المتحدة، أن تزايد أعداد العاملين عن بعد والعمال المستقلين في "اقتصاد المستقلين"، من بين أهم الأسباب المؤدية لنمو "وباء الوحدة". كذلك يشير مورثي إلى أن الوحدة ليست مجرد…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-01-15T06:05:00.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(111) "العلاقات وليس المكان هي العنصر الأهم في مساحة العمل المشتركة"
["num_of_read"]=>
int(17)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(19) "ستيفن كينغ"
}
}
[5]=>
object(stdClass)#7642 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:06.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "169936"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(79) "السمات الشخصية السبع لكبار مندوبي المبيعات"
["content"]=>
string(12422) "
إذا سألت أحد مندوبي المبيعات الناجحين جدّاً: “ما الذي يميّزك عن مندوب المبيعات العادي؟” فإنّك على الأرجح لن تحصل على إجابة دقيقة حول صفات مندوب المبيعات الناجح، إذا حصلت على إجابة أصلاً. فبصراحة قد لا يعلم هذا الشخص الإجابة الحقيقية، لأنّ معظم مندوبي المبيعات الناجحين إنما يتصرفون على سجيتهم.
خلال العقد الماضي، أجريتُ مقابلات مع الآلاف من كبار مندوبي المبيعات المختصين بالبيع بين الشركات الذين يبيعون نيابة عن بعض كبريات الشركات الرائدة في العالم. كما أشرفت على اختبارات لأنماط الشخصية شملت 1,000 شخص من هؤلاء المندوبين. وكان هدفي سبر سماتهم الشخصية الرئيسية الخمس (الانفتاح، والضمير الحي، والانبساط، والمقبولية، والانفعالية) لكي أكوّن فهماً أفضل للصفات التي تميّزهم عن غيرهم من أقرانهم.
خضع لهذه الاختبارات الخاصة بأنماط الشخصية مندوبو مبيعات يعملون في قطاع التكنولوجيا والخدمات التجارية، وذلك ضمن ورش عمل استراتيجيات المبيعات التي كنت أجريها. إضافة إلى ذلك، أجريت اختبارات في اللقاءات التي تعقد في نادي الرؤساء (وهي الرحلات التحفيزية التي تقدّمها الشركات إلى كبار مندوبي المبيعات لديها تقديراً لأدائهم المميّز). صُنِّفت الإجابات ضمن فئات بحسب النسبة المئوية التي حققها أصحابها من المستهدفات المطلوبة، حيث قُسم المندوبون إلى ثلاث فئات هي أصحاب الأداء الرفيع، وأصحاب الأداء المتوسط، وأصحاب الأداء الأضعف.
صفات مندوب المبيعات الناجح
قورنت نتائج أصحاب الأداء الرفيع مع أصحاب الأداء المتوسط وأصحاب الأداء الأضعف. وتشير نتائج المقارنة إلى أن السمات الشخصية الأساسية تؤثر تأثيراً مباشراً في أسلوب البيع الذي يتّبعه المندوب، وفي نجاحه في نهاية المطاف. وفيما يلي السمات الأساسية لكبار مندوبي المبيعات وتأثير هذه السمات على أسلوبهم في البيع:
التواضع
خلافاً للصور النمطية التقليدية التي توحي بأنّ مندوبي المبيعات الناجحين مِلحاحون ومعتدّون بأنفسهم، فإنّ 91% من كبار مندوبي المبيعات سجّلوا علامات متوسطة أو مرتفعة على مقياس التواضع والحياء. وعلاوة على ذلك، تشير النتائج إلى أنّ مندوبي المبيعات المتباهين والمتبجّحين ينفّرون زبائن أكثر بكثير من الزبائن الذين يجتذبونهم.
التأثير على أسلوب البيع: التركيز على الفريق. فعوضاً عن التركيز على أنفسهم بوصفهم محور عملية الشراء، يعطي مندوبو المبيعات الناجحون الصدارة للفريق (المهندسون الذين يقدّمون المشورة قبل البيع، والاستشاريون، والإدارة) الذي سيساعدهم في كسب الزبون.
الضمير الحي
تبيّن أن 85% من كبار مندوبي المبيعات يتمتّعون بضمير حي متوقد، ولديهم إحساس قوي بالواجب وهم من الأشخاص الموثوقين. لذلك يأخذ هؤلاء المندوبون وظائفهم على محمل الجد، ويشعرون بمسؤولية كبيرة عن النتائج.
التأثير على أسلوب البيع: التحكم بالعمل مع الزبائن. إن أسوأ موقف يتخذه مندوب المبيعات هو أن يتخلى عن التحكم بالعمل مع الزبون وأن يعمل بتوجيه من الزبون، أو، وهو الأسوأ، بتوجيه من أحد المنافسين. أما كبار مندوبي المبيعات فيسيطرون على كامل عملية المبيعات ليكونوا هم صانعي قدرهم.
يحارب مندوبو المبيعات العظماء في سبيل قضيتهم ولا يخشون من مماحكة الزبائن.
التركيز على الإنجاز
سجل 84% من كبار مندوبي المبيعات علامات عالية في مجال التركيز على الإنجاز. فهم يصبّون اهتمامهم على تحقيق الأهداف ويقيسون أداءهم باستمرار بالمقارنة مع هذه الأهداف.
التأثير على أسلوب البيع: التركيز على الجانب السياسي/ ديناميكيات عملية اتخاذ القرار. أثناء دورات المبيعات، يسعى كبار مندوبي المبيعات إلى فهم ديناميكيات آلية اتخاذ القرار لدى الزبون. ويقودهم هذا الأمر تلقائياً إلى الاجتماع مع صنّاع القرار الأساسيين. وهم يضعون استراتيجيات بخصوص الناس الذين يحاولون أن يبيعوهم المنتجات ويركزون على كيفية تناسب هذه المنتجات مع المؤسسة عوضاً عن التركيز على وظيفة المنتجات بحدّ ذاتها.
الفضول المعرفي
الفضول المعرفي هو التوق الموجود لدى الشخص للحصول على المعلومات والمعرفة. ويتمتع 82% من كبار مندوبي المبيعات بمستويات مرتفعة جدّاً من هذا الفضول المعرفي.
التأثير على أسلوب البيع: النزعة الاستقصائية. إن وجود نزعة استقصائية قوية لدى مندوب المبيعات تساعده على الحضور الفاعل خلال عملية البيع، وتدفعه إلى طرح أسئلة صعبة وغير مريحة على الزبون لسد الفجوات الموجودة في المعلومات. إن كبار مندوبي المبيعات يريدون أن يعلموا إن كان بمقدورهم الظفر بالصفقة، وأن يعلموا الحقيقة في أسرع وقت ممكن.
غياب حس المخالطة الاجتماعية
إن أحد أكثر الفروق المفاجئة بين أفضل مندوبي المبيعات ومن يصنّفون في الثلث الأدنى من سلم ترتيب هؤلاء المندوبين هو مستوى حس المخالطة الاجتماعية لديهم (أي تفضيل التواجد مع الناس واتباع أسلوب لطيف معهم). فبالإجمال، كان متوسط مستوى كبار مندوبي المبيعات في هذا المجال أقل بـ 30% من أقرانهم من مندوبي المبيعات أصحاب الأداء الأضعف.
التأثير على أسلوب البيع: الهيمنة. الهيمنة هي القدرة على اكتساب طاعة الزبائن بمحض إرادتهم بحيث يأخذون بنصيحة مندوب المبيعات وتوصياته. وتشير النتائج إلى أن مندوبي المبيعات المفرطين في لطافتهم يكونون أقرب إلى زبائنهم من اللازم فيجدون صعوبة في فرض هيمنتهم عليهم.
غياب حالة التثبيط أو فتور الهمة
صُنف أقل من 10% من كبار مندوبي المبيعات ضمن فئة الأشخاص الذين يمتلكون مستويات عالية من التثبيط وفتور الهمة أو يطغى عليهم الحزن بشكل متكرر. وبالمقابل مر 90% بحالات من الحزن عرَضاً أو خلال فترات متباعدة.
التأثير على أسلوب البيع: الروح التنافسية. بلغت نسبة كبار مندوبي المبيعات الذين كانوا يمارسون الألعاب الرياضية المنظمة في المدرسة الثانوية أرقاماً عالية. ويبدو أن هناك ارتباطاً بين ممارسة الرياضة والنجاح في مجال المبيعات، فأصحاب الأداء الرفيع قادرون على التعامل مع الإحباطات الانفعالية، والنهوض مجددا بعد الخسارة، ويهيئون أنفسهم ذهنياً لفرصة المنافسة التالية.
غياب القلق الاجتماعي
وهو مقياس لمدى سهولة الشعور بالإحراج. وينتج عن وجود مستوى مرتفع من الوعي الذاتي والشعور بالخجل والتثبيط. ولم يسجّل إلا أقل من 5% من كبار مندوبي المبيعات مستويات مرتفعة من القلق الاجتماعي.
التأثير على أسلوب البيع: النضال الشرس. يشعر مندوبو المبيعات العظماء بالارتياح وهم يحاربون في سبيل قضيتهم ولا يخشون من مماحكة الزبائن خلال هذه العملية. وهم يركّزون على اتخاذ الإجراءات المطلوبة ولا يخافون من رفع مستوى طموحهم في تعاملاتهم، ولا يتوانون عن التواصل بثقة مع زبائن جدد محتملين دون تنسيق مسبق.
لا يصنّف كل مندوبي المبيعات في خانة الأشخاص الناجحين. فإذا ما كان لدى مندوبي المبيعات المستوى ذاته من أدوات المبيعات، والتعليم، والاستعداد للعمل، فلماذا ينجح بعضهم بينما يفشل آخرون؟ هل يُعتبر البعض أنسب لبيع المنتج بسبب خلفيتهم؟ هل يتمتّعون بسحر أكبر أم أنهم ببساطة أوفر حظاً؟ تشير الأدلة إلى أن الأنماط الشخصية لمندوبي المبيعات العظماء حقاً لها دور أساسي في تحديد صفات مندوب المبيعات الناجح.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(33) "المبيعات والتسويق"
[1]=>
string(45) "في الصميم - نجوم المبيعات"
}
["content_link"]=>
string(158) "https://hbrarabic.com/%d8%b3%d9%85%d8%a7%d8%aa-%d9%83%d8%a8%d8%a7%d8%b1-%d9%85%d9%86%d8%af%d9%88%d8%a8%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%a8%d9%8a%d8%b9%d8%a7%d8%aa/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(2) {
[0]=>
string(10) "تسويق"
[1]=>
string(13) "عدد خاص"
}
["id"]=>
string(4) "8313"
["content_image"]=>
string(124) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/02/هارفارد-بزنس-ريفيو-السمات-الشخصية-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1157) "إذا سألت أحد مندوبي المبيعات الناجحين جدّاً: "ما الذي يميّزك عن مندوب المبيعات العادي؟" فإنّك على الأرجح لن تحصل على إجابة دقيقة حول صفات مندوب المبيعات الناجح، إذا حصلت على إجابة أصلاً. فبصراحة قد لا يعلم هذا الشخص الإجابة الحقيقية، لأنّ معظم مندوبي المبيعات الناجحين إنما يتصرفون على سجيتهم. خلال العقد الماضي، أجريتُ مقابلات مع الآلاف من كبار مندوبي المبيعات المختصين بالبيع بين الشركات الذين يبيعون نيابة عن بعض كبريات الشركات الرائدة في العالم. كما أشرفت على اختبارات لأنماط الشخصية شملت 1,000 شخص من هؤلاء المندوبين. وكان هدفي سبر سماتهم الشخصية الرئيسية الخمس (الانفتاح، والضمير الحي، والانبساط، والمقبولية، والانفعالية) لكي…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-02-15T16:30:14.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(79) "السمات الشخصية السبع لكبار مندوبي المبيعات"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(19) "ستيف مارتن"
}
}
[6]=>
object(stdClass)#7073 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:59:03.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "174614"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(129) "الاستجابة الرشيقة لقطاع التعليم العالي في مواجهة الأحداث غير المتوقعة"
["content"]=>
string(8407) "
في هذه الأيام، أضحى حتماً على الجامعات والكليات أن تكون أكثر رشاقة في استجابتها للأحداث الطارئة وغير المتوقعة عن أي وقت مضى. ويُقصد بالاستجابة الرشيقة بالنسبة لقطاع التعليم أن تتحلى هذه المؤسسات بالقدرة على مواصلة العملية التعليمية حتى لو كان أعضاء هيئة التدريس والعاملون بالمنظومة التعليمية والطلاب غير قادرين على الحضور بأنفسهم إلى الجامعة. ومن منطلق ضرورة ضمان استمرارية الأعمال (Business Continuity) لا بد أن تنطوي خطة إدارة المخاطر داخل المؤسسات التعليمية على الاستجابة السريعة لأي طارئ كي تستطيع هذه المؤسسات أن تتكيف مع الظروف المتغيرة وغير المتوقعة في أغلب الأحيان. حيث يرى ايكمكسي وبيرغستراند أن الرشاقة للمؤسسات هي القدرة على التكيف مع الظروف سريعة التغير، ولذلك تستلزم تأقلماً سريعاً مع الظروف الداخلية والخارجية، مما يؤدي إلى تحسين الأداء التشغيلي ورفع مستوى الجودة وتعزيز رضا المستفيدين. وعليه فإن نيومارك وآخرون يرون أن الرشاقة هي قدرة المؤسسات على التكيف السريع لبيئة الأعمال المتغيرة. وتفترض نظرية الإدارة المؤسسية أن المؤسسات الناجحة هي التي تتوافق مع بيئتها الخارجية إلى حد كبير، لذا قد يؤدي تطبيق فكرة الرشاقة المؤسسية إلى إتاحة الفرصة للمؤسسات كي تصبح أكثر توافقاً مع بيئتها. وتتطلب هذه الرشاقة تعميم تغييرات على مستوى المؤسسة فيما يخص الثقافة والعقلية (القناعات) والسلوكيات (المهارات) والعمليات الهيكلية. فأي تغيير في الثقافة أو العقلية لن يدوم ما لم يصاحبه تغيير مماثل في السلوكيات الفعلية والهيكل المؤسسي. لهذا علّق كريس ورلي وآخرون أنه من الأفضل أن تكون المؤسسة مُجهّزة هيكلياً للاستجابة الرشيقة بدلاً من أن تبدر منها هذه الاستجابة في حالات الضرورة فقط.
وقد انطلقت في السنوات الأخيرة دعوات متزايدة من هيئات الاعتماد الدولية تنادي بدمج مبدأ الاستجابة الرشيقة في البرامج التعليمية لإدارة الأعمال. ففي أبريل/ نيسان 2018، أصدرت جمعية تطوير كليات إدارة الأعمال الدولية (AACSB) معيار A5 الذي ينادي باستخدام نهج تعليمي أكثر شمولية ودمج تحليلات البيانات في البرامج المحاسبية. وتشترط الجمعية أن تزود البرامج المحاسبية كلها طلاب الجامعة بمجموعة متنوعة من المهارات في مجالي تكنولوجيا المعلومات وتحليلات البيانات. وتعزز المعايير التي تضعها الجمعية ذلك الهدف من خلال قيام برامج الشهادات المحاسبية بدمج ممارسات العمل والممارسات المحاسبية الحالية والناشئة في 3 مكونات أساسية للمنهج الدراسي، وذلك بما يتوافق مع المهمة الموضوعة.
نظم المعلومات وإجراءات العمل، بما في ذلك إنشاء البيانات ومعالجتها وإدارتها وتأمينها وتخزينها.
تحليلات البيانات، بما في ذلك على سبيل المثال التقنيات الإحصائية والتحليلات العنقودية وإدارة البيانات والنمذجة والتحليل وتحليل النصوص والتحليلات التنبؤية ونظم التعليم والوسائل البصرية.
غرس المرونة في استخدام تكنولوجيا المعلومات بين الطلاب وأعضاء هيئة التدريس، مع إدراك الحاجة المستمرة إلى اكتساب مهارات جديدة يحتاجها المتخصصون في مجال المحاسبة. ويمكن أن تدعم أقسام إدارة الأعمال والمحاسبة وغيرها من الأقسام الأكاديمية هذه التجارب التعليمية (مع التشديد على أهمية ذلك). وذلك بحسب (جمعية تطوير كليات إدارة الأعمال الدولية، 2018).
يمكن رصد الاستجابة الرشيقة بوضوح في المنظومة التعليمية لدولة الإمارات العربية المتحدة. ففي إطار اتخاذ الإجراءات الاحترازية اللازمة لمواجهة تفشي فيروس كورونا المستجد “كوفيد-19” على مستوى العالم، أمرت وزارة التربية والتعليم الإماراتية المدارس والجامعات بتعديل الجدول الدراسي وتقديم عطلة الربيع هذا العام واستغلالها بشكل أمثل لضمان جاهزية البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات وكذلك جاهزية أعضاء هيئة التدريس للعمل عن بُعد، ثم بدء عملية التعليم عن بُعد بالنسبة لدروس الفصل الدراسي الحالي لمدة أسبوعين اعتباراً من 22 مارس/ آذار 2020. وتستعين المؤسسات التعليمية بمنصات مختلفة لتحقيق هذه الغاية مثل: “بلاك بورد” (Blackboard)، وفرق “مايكروسوفت” (Microsoft Teams)، وفصول “جوجل” (Google Class)، إلخ. حتى مدارس رياض الأطفال تستخدم تطبيقات مختلفة مثل “سيسو فاميلي” (Seesaw Family).
أياً كانت الظروف، يتعين على المؤسسات التعليمية تسخير قوة التقنيات الحديثة لتتحلى بالاستجابة الرشيقة والقدرة على التكيف مع أي ظرف طارئ في المستقبل. كما ينبغي أن تضع خطط إدارة المخاطر في الحسبان إمكانية الاستفادة من التقنيات الحديثة والاستثمار في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات إلى جانب تدريب أعضاء الهيئتين التعليمية والإدارية على الاستعداد دائماً لاحتمالية العمل عن بُعد عبر الإنترنت. رشاقة المؤسسات في مواجهة الظروف الاستثنائية ستحدد استمرارية أعمالها، و على المؤسسات ان تستغل ما يحدث الآن ليكون فرصة للتغيير. من الجدير بالذكر أن تكنولوجيا المعلومات لن تستبدل الموارد البشرية في المؤسسات، ولكن سيكون حتما ومن الضرورة في الوقت الراهن على المؤسسات ان تستبدل الموارد البشرية الغير مؤهلة على استخدام التكنولوجيا الحديثة.
"
["tags"]=>
array(3) {
[0]=>
string(25) "إدارة الأزمات"
[1]=>
string(29) "التعليم المستمر"
[2]=>
string(35) "الحياة في ظل كورونا"
}
["content_link"]=>
string(189) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%a8%d8%a9-%d9%82%d8%b7%d8%a7%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%b9%d9%84%d9%8a%d9%85-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d8%b7%d9%88%d8%a7%d8%b1%d8%a6/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "10024"
["content_image"]=>
string(121) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-التعلم-عن-بعد-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1148) "في هذه الأيام، أضحى حتماً على الجامعات والكليات أن تكون أكثر رشاقة في استجابتها للأحداث الطارئة وغير المتوقعة عن أي وقت مضى. ويُقصد بالاستجابة الرشيقة بالنسبة لقطاع التعليم أن تتحلى هذه المؤسسات بالقدرة على مواصلة العملية التعليمية حتى لو كان أعضاء هيئة التدريس والعاملون بالمنظومة التعليمية والطلاب غير قادرين على الحضور بأنفسهم إلى الجامعة. ومن منطلق ضرورة ضمان استمرارية الأعمال (Business Continuity) لا بد أن تنطوي خطة إدارة المخاطر داخل المؤسسات التعليمية على الاستجابة السريعة لأي طارئ كي تستطيع هذه المؤسسات أن تتكيف مع الظروف المتغيرة وغير المتوقعة في أغلب الأحيان. حيث يرى ايكمكسي وبيرغستراند أن الرشاقة للمؤسسات هي القدرة…"
["publish_date"]=>
string(28) "2020-03-23T12:18:15.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(129) "الاستجابة الرشيقة لقطاع التعليم العالي في مواجهة الأحداث غير المتوقعة"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(17) "عامر قاسم"
}
}
[7]=>
object(stdClass)#7072 (18) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:57.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "312452"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(103) "إنفوجراف: الاختلافات الثقافية وتأثيرها في عملية التفاوض"
["content"]=>
string(2138) "
حول الرسم التوضيحي:
الثقة هي الرابط الاجتماعي الذي يحافظ على تماسك علاقات العمل. إذن، كيف يمكن لأشخاص من مناطق مختلفة تقييم جدارة شركاء العمل بالثقة؟ أنشئ هذا الجدول التوضيحي استناداً إلى مقابلات أجريت مع 82 مديراً من 33 دولة في 4 مناطق من العالم (يعرفها البنك الدولي على أنها محركات الاقتصاد العالمي)، بهدف توضيح الاختلافات.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(23) "ثقافة الشركة"
[1]=>
string(38) "فنون التفاوض والنقاش"
}
["content_link"]=>
string(196) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d9%82%d9%8a%d9%8a%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%ab%d9%82%d8%a9-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%81%d8%a7%d9%88%d8%b6-%d9%85%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%a1/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(16) "إنفوجراف"
}
["id"]=>
string(4) "9855"
["content_image"]=>
string(135) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-الاختلافات-الثقافية-1920x1080.jpg"
["headline"]=>
string(891) "حول الرسم التوضيحي: الثقة هي الرابط الاجتماعي الذي يحافظ على تماسك علاقات العمل. إذن، كيف يمكن لأشخاص من مناطق مختلفة تقييم جدارة شركاء العمل بالثقة؟ أنشئ هذا الجدول التوضيحي استناداً إلى مقابلات أجريت مع 82 مديراً من 33 دولة في 4 مناطق من العالم (يعرفها البنك الدولي على أنها محركات الاقتصاد العالمي)، بهدف توضيح الاختلافات. من مقال: بحث: كيف تبني الثقة مع شريك تجاري ينتمي إلى ثقافة مختلفة؟ تأليف: جين بريت تايري ميتشل الموضوع: فنون التفاوض والنقاش ثقافة الشركة الصيغة: صورة توضيحية (إنفوجراف)"
["publish_date"]=>
string(28) "2020-01-31T08:35:13.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(103) "إنفوجراف: الاختلافات الثقافية وتأثيرها في عملية التفاوض"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
}
[8]=>
object(stdClass)#7636 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:12.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "43794"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(126) "لماذا تبدو جميع الإعلانات الحالية ذات طابع سياسي (حتى لو لم تكن كذلك)؟"
["content"]=>
string(10160) "
أحدثت العديد من إعلانات دوري كرة القدم الأميركية أو ما يعرف ببطولة سوبر بول (Super Bowl) دوامة من الاضطرابات وردود الفعل، حتى قبل بثها. حيث اُعتبرت خمس من هذه الإعلانات على أنها تتطرق إلى قضايا اجتماعية من شأنها أن تُحدث انقساماً بين جمهور الولايات المتحدة سواء على سبيل الصدفة أو في إطار مؤامرة ما. وتستغرق معظم إعلانات السوبر بول شهوراً من التخطيط. إنها قضايا شديدة الخطورة لدرجة أنه يتم اختبار عشرات الأعمال المختلفة (يشير أحد الزملاء إلى أن أحد العملاء قام بإعداد 30 نسخة من أحد الإعلانات) قبل المضي قدماً مع أفضل الخيارات. بعض الأعمال قد لا تنجح في الاختبار، لذا يمكن أن تقوم الشركة بتحويل الفرصة إلى إعلان فائز سابق. ولكن في حالات نادرة (انظر أدناه) يتم تحضير الإعلانات في الوقت المناسب للتعبير عن المزاج العام أو لاستغلال أحد الأحداث الجارية.
لطالما استحوذت القصص الخيالية أو المنمقة حول مؤسسي الشركات على خيال المسوقين. وقد تأسست عشرات الشركات الأميركية الكبرى على يد مهاجرين، بما فيها شركات تقنية ضخمة مثل جوجل وإيباي وإنتل، وشركات استهلاكية قديمة مثل كولجيت وكرافت. وأشار تقرير إلى أن 40% من الشركات المدرجة ضمن قائمة “فورتشن 500” أسسها مهاجرون أو أولادهم. وعندما قامت مجموعة شركات أنهايزر بوشفي هذا العام بوضع قصة مؤسسها على شكل إعلان في لعبة سوبر بول، أدى ذلك إلى مطالبات بمقاطعتها، وانتشرت هذه المطالبات بسرعة عبر وسائل التواصل الاجتماعي (مع أن #boycottbudwiser هو خطأ في تهجئة اسم الشركة صاحبة علامة بيع المشروبات الألمانية).
وعلى مدى عقود من الزمان، كانت الشركات تنضم إلى قضايا اجتماعية لتعزيز أنماط حياة صحية أو معايير المساواة. لكن عندما أنتجت شركة أودي إعلاناً يثلج الصدر عن العلاقة بين الأب وابنته ويعطي الفتيات فرصاً متساوية، ذهب بعض المشاهدين إلى موقع أودي الخاص بالولايات المتحدة الأميركية فوجدوا امرأتين فقط من بين أربعة عشر قائداً للشركة، ولا وجود لأي امرأة في مقاعد مجلس الإدارة. وعجّت وسائل التواصل الاجتماعي بالاستنكار مع صور تظهر وجوه مسؤولين تنفيذيين من الرجال.
كما تعثرت شركة كوكاكولا بشكل كبير في هذا الصعيد. فقبل عقود، فازت أغنيتها متعددة الثقافات بمحبة الجميع (الإعلان الموسيقى أود أن أشتري للعالم كولا “I’d like to buy the world a Coke”). وفي هذا العام أدت إعادة بث إعلان قصير عمره ثلاثة أعوام يُغنى فيه أغنية “أميركا جميلة” بلغات مختلفة إلى صدور هاشتاغات معادية مثل #boycottcoke.
وفي هذه الأثناء، قامت شركة إير بي إن بيبشراء إعلان في اللحظة الأخيرة لوجوه الموظفين مع عناوين تقبل الآخرين #weaccept، بينما قامت شركة84 لمبر (84 Lumber) بتصميم رحلة لأم وابنتها مهاجرتين نحو أميركا لتصطدما فقط بجدار كبير وباب (مصنوع من الخشب بالطبع) يفتح على نحو مفاجئ لقبولهما، مع عناوين تقول “الإرادة لتحقيق النجاح مرحب بها هنا”. وعلى عكس غيرها من العلامات التي أصبحت مواضيعها المستهلكة مثيرة للجدل بشكل مفاجئ، كانت شركتا إير بي إن بي و84 لمبر تقصدان التطرق للجانب السياسي صراحة. (قد يقول المتهكمون أن سوبر بول تحاول التأثير في صناع القرار، وتعتمد إير بي إن بي على الأجانب المسافرين، وقد تبيع 84 لمبر لرواد الأعمال الذين يقومون بتوظيف عمالة يومية).
وسواء كانت هذه العلامات تقصد اتخاذ موقف اجتماعي أو سياسي، فنحن في بيئة مستقطبة وعدوانية من المحتمل أن تحدث فيها كل رسالة انقساماً بين الزبائن لأشخاص يمدحون العلامات على طرح القضايا بشجاعة، وآخرين يوبخون تلك العلامات ويصفونها بالنفاق أو الخيانة.
لطالما آمنت أوجيلفي(Ogilvy) أن العلامات الثابتة تعيش في مساحة بين توتر مثالي وآخر ثقافي. وقد أظهر البحث الذي أجريناه وجود علاقة بين المفهوم الذي يقول أن العلامات تتمسك بوجهة نظر والنجاح النسبي للعلامة.
ولكن اعتماد وجهة نظر يمكن أن يأتي بنتائج عكسية إذا لم يبد ذلك صادقاً، خصوصاً لدى العلامات الكبيرة، حيث وجد أحد الأبحاث التي أجريت حول المسؤولية الاجتماعية للشركات وسمعتها أن الشركات التي في درجة متوسطة أو دنيا لا تجذب كثيراً من النقد، ولكن الشركات الكبيرة والمعروفة أكثر عرضة للاحتجاج حتى لو كان سجلها نظيفاً. ووجد الباحثون أن “الشركات الأكثر نشاطاً في تواصلها مع الجمهور يبرزها الناشطون” وأن “النشاط الاجتماعي الإيجابي لشركة ما قد يجعلها أكثر عرضة للاستهداف، حيث يمكن أن يسعى الناشطون للطعن في ادعاءات المؤسسة حول مسؤوليتها الاجتماعية”.
وفيما يلي اختبار حاسم قبل أن تنطلق في حملات تستقطب الاهتمام: تظاهر أنك كاتب كوميديا في برنامج ليلة نهاية الأسبوع (Saturday Night Live). ما السخرية التي ستجلبها لعلامتك؟ إذا وجدت أن الممارسة ستؤدي إلى شيء من الضحك، فربما يوجد فجوة واقعية بين ما تأمل أن يراك عليه الآخرون وبين كيفية رؤية الآخرين لك في الواقع. وإذا جعلت علامتك تناصر مسألة أو قضية اجتماعية ما، فما سجل العمل الجاد الذي يمكنك ادعاء امتلاكه كي يجعل موقفك طبيعياً وليس مادة للسخرية في يومنا الحالي؟
إذا كانت وقفتك جادة وتدعمها سلوكيات شركتك، فإنك ستخلق ثقة وفخراً لدى معجبيك. ويشير بحثنا إلى أنك ستحظى بنجاح على المستوى التجاري أيضاً. ولكن كن مستعداً لمواجهة بعض النيران المعادية القادمة إليك لا محالة.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(33) "المبيعات والتسويق"
}
["content_link"]=>
string(126) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%b9%d9%84%d8%a7%d9%86%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%b3%d9%8a%d8%a7%d8%b3%d9%8a%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(10) "تسويق"
}
["id"]=>
string(4) "8466"
["content_image"]=>
string(130) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/04/هارفارد-بزنس-ريفيو-العلامات-التجارية-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1016) "أحدثت العديد من إعلانات دوري كرة القدم الأميركية أو ما يعرف ببطولة سوبر بول (Super Bowl) دوامة من الاضطرابات وردود الفعل، حتى قبل بثها. حيث اُعتبرت خمس من هذه الإعلانات على أنها تتطرق إلى قضايا اجتماعية من شأنها أن تُحدث انقساماً بين جمهور الولايات المتحدة سواء على سبيل الصدفة أو في إطار مؤامرة ما. وتستغرق معظم إعلانات السوبر بول شهوراً من التخطيط. إنها قضايا شديدة الخطورة لدرجة أنه يتم اختبار عشرات الأعمال المختلفة (يشير أحد الزملاء إلى أن أحد العملاء قام بإعداد 30 نسخة من أحد الإعلانات) قبل المضي قدماً مع أفضل الخيارات. بعض الأعمال قد لا تنجح في الاختبار،…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-04-07T07:27:52.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(126) "لماذا تبدو جميع الإعلانات الحالية ذات طابع سياسي (حتى لو لم تكن كذلك)؟"
["num_of_read"]=>
int(2)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(27) "كريستوفر غريفز"
}
}
[9]=>
object(stdClass)#7639 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:46.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "22285"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(142) "للابتكار مثلما تفعل الشركات الناشئة... اتخذ القرارات مثل المستثمرين المغامرين"
["content"]=>
string(16380) "
تستطيع منهجية الشركة الناشئة الرشيقة، كما قيل لنا، أن تمكّن الشركات الكبيرة من الابتكار بسرعة وفعالية في مواجهة الزعزعة المستمرة، ويمكن لهذه المنهجية أيضاً تأسيس ثقافة الابتكار، وتحويل المؤسسات إلى مراكز مزدهرة من النمو الجديد المتواصل. واستجابة لهذه الآفاق الواعدة، شرعت عدة شركات في تنفيذ هذه الأفكار: وجدت إحدى الدراسات الحديثة التي شملت 170 من المؤسسات التي تجني مليار دولار أو أكثر من العوائد، أنّ 82% من هذه المؤسسات تستعمل منهجية الشركة الناشئة الرشيقة في بعض جوانب أعمالها التجارية، ولهذا علينا تعلم الابتكار من الشركات الناشئة الرشيقة.
لكن مع كل ما تملكه هذه الشركات والمؤسسات من موارد ومصادر تعينها على تطبيق المنهجية الرشيقة على أحسن وجه، إلا أنها لم تحقق الكثير من النتائج بعد. صحيح أنها حققت وتيرة أسرع في تسويق المنتجات الجديدة، وسجلت مرونة أكبر في عملياتها التجارية، وتركيزاً أعظم على المستهلك (العلامات الشائعة لتطبيق المنهجية الرشيقة بنجاح)، وهي أمور إيجابية ولا شك. إلا أنها بالكاد تعرض لنا التحوّل الذي تعد به هذه المنهجية عند استخدامها.
ما العامل المفقود إذاً في معادلة النمو هذه؟
إنّ العامل المفقود هنا هو جزء لا بأس به، ولكي نتحدث بدقة، يمثل هذا العامل نصف معادلة النمو. إذ يتضمن نموذج خلق فرص نمو جديدة، كما نراه في مراكز الابتكار الناجحة في جميع أنحاء العالم، جانبين هما: الجانب الريادي، وهو المسؤول عن إدارة الاكتشاف (الاختراع أو الابتكار)، والتحقق من صلاحية الأفكار، وتطوير نماذج العمل الجديدة؛ والجانب الجريء، وهو المسؤول عن إدارة محفظة الأعمال التجارية التي ابتكرها الجانب الريادي، وضخ الاستثمارات الجريئة فيها وتمويل القرارات المخطط لها، بغية تشكيل القيمة الاقتصادية الجديدة في نهاية المطاف. هكذا نجد أنّ النمو لا يعتمد على عامل أو نشاط أكثر من “التفاعل المستمر” بين هذه الجانبين.
لذلك لا يكفي أن تطبق المنهجية الرشيقة في مؤسستك، لأنّ ذلك نصف المعادلة فقط. إن أردت أن تنشئ بيئات نمو ناجحة في مؤسستك، تحتاج إلى أكثر من تطبيق منهجيات الشركات الناشئة الرشيقة، لأنك بحاجة أيضاً إلى اتباع منهجيات وآليات الاستثمارات الجريئة. باختصار، تحتاج مؤسستك إلى ما نسميه “مجلس نمو”.
ما هو “مجلس النمو”؟ يتمثل هذا المجلس في مجموعة من كبار المدراء التنفيذيين في المؤسسة، حيث يجتمعون بانتظام لمراجعة ومناقشة مبادرات النمو الجديدة، وفي نهاية المطاف، الخروج بقرار تمويلها أو رفضها. ويعمل هذا المجلس بمثابة هيئة استثمار جرئ تابعة للمؤسسة، ويتبع نفس المنهجيات والمقاربات التي تتبعها صناديق الاستثمار المغامر (أو ما يعرف بالاستثمار الجريء) وهيئاتها في تقييم الفرص وتقرير تمويلها من عدمه. وفي هذا السياق، قمنا خلال السنوات القليلة الماضية، بتأسيس وجمع أعضاء مجالس النمو في أكثر من 10 شركات ضمن لائحة “فورتشن 200″، وذلك لنتمّ لهم الطرف الآخر من معادلة تأسيس بيئات نمو جديدة ناجحة.
وقد حققت المجالس المؤسسة نتائج جوهرية بالفعل. وبهذا الصدد، يقول جود لينفيل، الرئيس التنفيذي لشركة سيتي غلوبال كاردز (Citi Global Cards)، “لقد غيّرت مجالس النمو بشكل جذري الطريقة التي كنا نرعى بها النمو وندعمه في شركة سيتي كاردز. أتاحت لنا مجالس النمو أن نتحرك بسرعة لاستغلال الفرص الكبيرة، وأجبرتنا على إيقاف الشركات الناشئة عندما يقتضي الأمر ذلك، وساعدتنا على التفكير مثلما يفعل المستثمرون في الشركات الناشئة، أن نكتفي بالإجابات الجيدة بدل مطالبة فرق عملنا بتوقعات لا يمكن التنبؤ بها”.
وفي حال تم تأسيس مجالس النمو بشكل صحيح ومناسب، فإنها لن تكون مجرد امتداد لمجلس كبار المدراء التنفيذيين يتمتع بالعقلية الريادية ويطبق المنهجيات الرشيقة وحسب، بل سيضيف بعداً جديداً تماماً للمناقشات التي تجري حول المبادرات التجارية في المؤسسة. وبضم كل هذه الأبعاد مع بعضها، ينتج لدينا أفضل أساس ممكن لاستكشاف المبادرات الناجحة وتنميتها وتطويرها.
وبهذا الصدد، تقول هانا جونز، نائبة مدير قسم الابتكار في شركة نايكي، أنّ الشركة تستخدم مجالس النمو للبحث عن الفرص الجديدة التي تخدم الرياضيين بشكل أفضل وتدفع بقوة عجلة النمو المربح والمستمر. “تمثل هذه المنهجية الدقيقة إطاراً نستخدمه لحل نزاعات العملاء وتلبية احتياجاتهم المطلوبة، وهكذا يتاح لنا التركيز على استيعاب وفهم الدروس الحقيقية التي نستفيدها من السوق”.
نصائح لتأسيس مجالس نمو مبتكرة
إنّ مجالس النمو هيئات معقدة، وتتضمن الكثير من العوامل والأبعاد، ولا يمكن بسهولة اختزالها إلى مجموعة من الخطوات أو تنفيذها مباشرة كمنهجية جاهزة. وفيما يلي بعض النصائح التي يجب عليك أخذها بعين الاعتبار عندما تريد تأسيس مجالس نمو ضمن خطة الابتكار الحالية في مؤسستك:
الحرص على اجتماع أعضاء مجلس النمو بانتظام
لن تعمل مجالس النمو بشكل جيد وكما ينبغي لها إلا إن كانت تتبع وتيرة منتظمة، وكان جميع أعضائها حاضرين دائماً. لا تفكر بمجلس النمو على أنه اجتماع لمرة واحدة، بل تصوره كجلسة نقاش مستمرة تقام في فترات زمنية منتظمة. أما فيما يخص الطرق الجديدة للتفكير بالفرص، فلا بدّ أن يضعها المجلس بصفته فريقاً، بمعنى أن يعمل كفريق على وضع منهجيات التفكير الجديدة بالفرص. وتعد الاجتماعات الفصلية (كل ثلاثة شهور)، مع حضور جميع أعضاء المجلس لمناقشة ومراجعة واتخاذ القرارات، أفضل طريقة لتنظيم مجلس النمو في مؤسستك. وبهذا الصدد، تذكّر أنّ التصويت الغيابي، والالتحاق بالاجتماع في وقت لاحق لن يجديك نفعاً؛ فلا بدّ من أن تكون جزءاً من النقاش والاجتماع (شخصياً) وتشارك فيه.
توقع أن يقوم المجلس بضخ استثمارات كبيرة
مثلما هو الحال في شركات رؤوس الأموال المغامرة، تركز مجالس النمو على محافظ المشاريع والشركات الناشئة، ولا تهتم فقط بالفرص المعزولة. ومن هنا ينبغي على اجتماع مجلس النمو أن يركز على عدد كاف من الاستثمارات الجريئة ويبنيها حول منهجية نمو متماسكة. ومن خلال العمل على محفظة مشاريع، سيتعلم مجلس النمو في مؤسستك الدروس المستفادة من كل فرصة ويستخدمها للتعامل مع الفرص الأخرى، ما يرفع من وتيرة التعلم وسرعته. كما أنّ دراسة مجموعة متنوعة من الفرص يرفع من حظوظ مؤسستك في اكتشاف مشاريع تحقق نجاحاً كاسحاً.
وبمجرد أن ينتقل مدراء المؤسسة من عقلية التفكير بضخ استثمار جرئ واحد إلى الاستثمار في محفظة مشاريع، سيمكّنون فرق العمل في مؤسستك من رفع عدد الأفكار التي يجربونها بشكل كبير (من فكرتين أو ثلاثة إلى 20 أو 30 فكرة) كما يوفّر لهم كذلك معدل فشل عالي. (ما يتيح لمؤسستك أن تعرف بسرعة عدم جدوى إحدى الأفكار). وهذا التغيير مثمر بالفعل: لأنه سيجعلك تتخلى عن تخيل ما تعتقد أنّ المستقبل سيبدو عليه، وتستخدم بدل ذلك منهجية محفظة المشاريع لاكتشاف النسخة الصحيحة للمستقبل (من بين سيناريوهات عدة) في الوقت المناسب.
اطرح الأسئلة المناسبة
بعد أن تجمع فريقك من كبار المدراء التنفيذيين، وتضعون معاً منهجية نمو، وتطلقون محفظة من الفرص والمشاريع، ينبغي عليك أن توجه المجلس إلى طرح الأسئلة الصحيحة والمناسبة. وفي هذا السياق، تختلف الأسئلة المناسبة حسب المراحل التي تمر بها الشركات الناشئة، لكنها تتماشى دوماً مع الواقع التجاري أكثر من بيئة الابتكار.
في مرحلة البذرة (أحد مراحل الشركات الناشئة)، ينبغي أن يطرح السؤال حول سرعة وتكلفة التعلم؛ ما هو الدليل الذي لدينا لكي نوافق على فكرة الشركة الناشئة أو نرفضها؟ عند تقييمك لشركة ناشئة في هذه المرحلة، ينبغي عليك البحث عن علامات تدلك على أنّ فريق الشركة يمضي في الطريق الصحيح، بدلاً من قياس الشركة بالمعايير الكمية التي ستثقل فقط الأفكار الناشئة بعبء لا طائل منه.
أما في مرحلة “المنتج في صورته الأساسية” (MVP)، فينبغي أن تطرح الأسئلة حول العملاء وحالة سوق المنتج، بالإضافة إلى المعايير الاقتصادية التي ستساهم في رفع قيمة الشركة. وتمثل الأسئلة التالية “ما نوع الجهاز الذي تصنعه الشركة الناشئة؟ إلى أي مدى أحبه العملاء؟ وما هي القيمة الاقتصادية التي يمكن للمنتج أن يقدمها للمؤسسة في نهاية المطاف؟”، نموذجاً عن الاستجواب المناسب لهذه المرحلة.
لكن لا يجب عليك أن تطرح الأسئلة عن العوائد وهوامش الربح وتوقعات الإيرادات إلا في مرحلة “التوسع”. وانتبه إلى أنه من الخطأ الفادح أن تقيس الشركة الناشئة بالنسب المالية للمؤسسة.
موّل الفرق ومجموعات حل المشاكل وليس الأفكار
عادة يفكر المدراء التنفيذيون، أثناء تمويلهم للمبادرات الجديدة، في نوع الاستراتيجيات التي ينبغي اتباعها وكيفية تنفيذها. إلا أنّ مجالس النمو، خلاف ذلك، تمول نطاق المشكلة المطلوب حلها والفريق الذي يعمل على ذلك، ولا تشغل نفسها بتمويل الفكرة أو الاستراتيجية بحد ذاتها. ومثلما هو الحال مع شركات الاستثمار المغامر، تركز مجالس النمو معظم اهتمامها على تمويل حل المشاكل الكبيرة الحقيقية ودعم الفرق التي تعمل على ذلك. ولماذا لا نركز على الحل أو الفكرة؟ لأن الحل ذاته قد يتغير أثناء تقدم الفريق وتعلمه خلال عمله على حل المشكلة. لذلك نجد أنّ مجالس النمو من خلال التركيز على الفرق والمشاكل بدلاً من الحلول والأفكار، تكتشف النمو وتصل إليه عوض التخطيط له. وبهذا الصدد، لا يتمثل دورك كأحد أعضاء مجلس النمو، في إدارة الأفكار إنما في منح الأذونات اللازمة للحصول على أقصى قدر من المميزات لمؤسستك.
تعلّم بسرعة وامض قدماً بسرعة
تتمحور مجالس النمو حول التعلم من المشاريع والأفكار أكثر من تمويلها أو قطع تمويلها. وتتمثل ميزة تقييم مختلف الحلول في مجال واحد معين، في اكتساب فهم أعمق لذلك المجال أكثر مما توفره أي طريقة أخرى. لكن قيمة هذا التعلم والفهم تقل في حال تعثر مجلس النمو وفريقه في بعض القضايا أو ما شابه، ولم يتمكن من متابعة التقييم بشكل كامل. ولكي تتجنب ذلك، وتحصل على أقصى استفادة من مجلس النمو في مؤسستك، اكتشف ما يمكن تعلمه من المشروع المعني، من ثم اتخذ قرارك بإيقافه أو المضي فيه قدماً. لاحظ أنّ سرعة التعلم هنا عامل حاسم؛ لأن من يتعلم أسرع يربح أكثر في معادلة تأسيس ثقافة الابتكار.
"
["tags"]=>
array(3) {
[0]=>
string(40) "إدارة الشركات الناشئة"
[1]=>
string(33) "الإبداع والابتكار"
[2]=>
string(23) "صناعة القرار"
}
["content_link"]=>
string(188) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d8%aa%d8%ae%d8%a7%d8%b0-%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d8%a7%d8%aa-%d9%84%d9%84%d8%a7%d8%a8%d8%aa%d9%83%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%84%d8%b5%d8%ad%d9%8a%d8%ad/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(4) "7742"
["content_image"]=>
string(113) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-الابتكار-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1124) "تستطيع منهجية الشركة الناشئة الرشيقة، كما قيل لنا، أن تمكّن الشركات الكبيرة من الابتكار بسرعة وفعالية في مواجهة الزعزعة المستمرة، ويمكن لهذه المنهجية أيضاً تأسيس ثقافة الابتكار، وتحويل المؤسسات إلى مراكز مزدهرة من النمو الجديد المتواصل. واستجابة لهذه الآفاق الواعدة، شرعت عدة شركات في تنفيذ هذه الأفكار: وجدت إحدى الدراسات الحديثة التي شملت 170 من المؤسسات التي تجني مليار دولار أو أكثر من العوائد، أنّ 82% من هذه المؤسسات تستعمل منهجية الشركة الناشئة الرشيقة في بعض جوانب أعمالها التجارية، ولهذا علينا تعلم الابتكار من الشركات الناشئة الرشيقة. لكن مع كل ما تملكه هذه الشركات والمؤسسات من موارد ومصادر تعينها على…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-07-16T09:56:38.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(146) "للابتكار مثلما تفعل الشركات الناشئة… اتخذ القرارات مثل المستثمرين المغامرين"
["num_of_read"]=>
int(6)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(19) "ديفيد كيدر"
[1]=>
string(21) "جون جيراتشي"
}
}
[10]=>
object(stdClass)#7074 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2022-06-23T17:29:27.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "387621"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(60) "كيف تبني علاقات عمل قوية عن بُعد؟"
["content"]=>
string(19057) "
ملخص:قبل انتشار الجائحة تماماً، أجرى المؤلفان مقابلات شخصية مع 82 مديراً من 4 مناطق مختلفة من العالم وتحدثا إليهم عن قرار منح الثقة لشركاء العمل الجدد. ثم في شهري نوفمبر/تشرين الثاني وديسمبر/كانون الأول من عام 2020، أجريا مقابلات جديدة مع 21 مديراً من نفس المجموعة وسألاهم عن تأثير الجائحة في قدرتهم على تطوير علاقات العمل الجديدة، ولاحظا استمرار تأثير الاختلافات الثقافية. ولكن تجربة المدراء المشتركة في الاضطرار إلى عقد الاجتماعات عبر الإنترنت ولّدت إجماعاً بينهم على أنه يكاد يكون مستحيلاً بناء العلاقات القائمة على الثقة التي تدعم أعمالهم عادة في أثناء الجائحة، إذ لا يمكن عقد الاجتماعات إلا افتراضياً. يناقش المؤلفان التحديات التي واجهها المدراء في بناء علاقات عمل عبر الإنترنت، ثم يقدمان 4 نصائح من الخبراء للتغلب عليها.
على الرغم من أن الكثير من المدراء تكيفوا مع الاجتماعات الافتراضية بدلاً من الاجتماعات الشخصية وجهاً لوجه نتيجة لجائحة “كوفيد-19″، فتطوير علاقات عمل قوية جديدة ينطوي على مجموعة مميزة من التحديات. بما أن العلاقات الناجحة تقوم على الثقة فمن الضروري أن نبذل جهداً لحل مواضع القصور في التفاعلات الافتراضية.
في كتابنا “البحث عن الثقة في الاقتصاد العالمي” (Searching for Trust in the Global Economy)، وضحنا أننا أجرينا قبل انتشار الجائحة تماماً مقابلات شخصية مع 82 مديراً من 4 مناطق مختلفة من العالم وتحدثنا إليهم عن قرار منح الثقة لشركاء العمل الجدد، فاختلفت أجوبتهم باختلاف المناطق والثقافات. مثلاً، لاحظنا أن المدراء في كل من أميركا اللاتينية والشرق الأوسط وجنوب آسيا يرغبون في قضاء بعض الوقت مع شريك العمل المحتمل للتعرف عليه شخصياً كي يتمكنوا من الوثوق به، كان المدراء في أميركا اللاتينية يعملون في هذا الوقت على تقييم ما يحمله الشريك المحتمل من قيم مشتركة، في حين يركز المدراء في الشرق الأوسط وجنوب آسيا على تقييم احترامه للقيم المختلفة.
ثم في شهري نوفمبر/تشرين الثاني وديسمبر/كانون الأول من عام 2020، أجرينا مقابلات جديدة مع 21 مديراً من نفس المجموعة وسألناهم عن تأثير الجائحة في قدرتهم على تطوير علاقات العمل الجديدة، ولاحظنا استمرار تأثير الاختلافات الثقافية. مثلاً، لم تتغير الثقة في أثناء الجائحة، إذ كانت متدنية في أميركا اللاتينية والشرق الأوسط وجنوب آسيا مقارنة بشرق آسيا والغرب. ولكن تجربة المدراء المشتركة في الاضطرار إلى عقد الاجتماعات افتراضياً ولّدت إجماعاً بينهم على أنه يكاد يكون مستحيلاً بناء العلاقات القائمة على الثقة التي اعتادوا أن تدعم أعمالهم في أثناء الجائحة إذ لا يمكن عقد الاجتماعات إلا افتراضياً. وضحوا أن الاجتماعات الافتراضية تقوم على التعاملات بين الطرفين فقط في حين يتطلب اتخاذ قرار بالوثوق بشريك العمل الجديد بناء علاقات أعمق.
لذا، نناقش في هذا المقال تحديات معينة واجهها المدراء في بناء علاقات العمل افتراضياً، ثم نقدم 4 نصائح من الخبراء حول التغلب على هذه التحديات.
التحدي
تمكنا في المقابلات التي أجريناها قبل الجائحة من تحديد 4 معايير يستخدمها المدراء في اتخاذ القرارات المتعلقة بالثقة، وهي الانفتاح والكفاءة والاحترام والرابط (أي القيم المتماثلة). وفي المقابلات التي أجريناها في أثناء الجائحة سلطنا الضوء على صعوبة البحث عن المعلومات اللازمة لتقييم الشركاء المحتملين وفقاً لهذه المعايير حين ينحصر التعامل معهم في التفاعلات التي تتم عبر الإنترنت وفقاً لخطة محددة وضمن وقت محدود.
مثلاً، وضح لنا أحد المدراء من اليابان قائلاً:*”من الصعوبة بمكان تقييم درجة الكفاءة قبل أن تلتقي بالشريك المحتمل”. وأضاف مدير آخر من هونغ كونغ: “أعتقد أنه من الصعب جداً إقناع شخص بالتوقيع على صفقة تصل قيمتها إلى مليار دولار في كمبوديا مثلاً، من دون أن يرى أرض المشروع فعلياً”.
كما أبدى المشاركون أسفهم لتقييد التفاعلات عبر الإنترنت قدرتهم على مشاهدة تفاعلات الشركاء المحتملين فيما بينهم مباشرة والاستماع لهم. وضحت مديرة من تايلاند أنه من الصعب فهم عملية صنع القرار في شركة الشريك المحتمل حين تعقد الاجتماعات عبر الإنترنت، وكانت شركتها قد أرجأت اتخاذ القرارات النهائية إلى أن تنحسر الجائحة ويصبح بالإمكان عقد الاجتماعات وجهاً لوجه. قالت لنا: “ما إن تمكنا من إلقاء نظرة مباشرة علمنا أن جميع قرارات الشريك المحتمل يتخذها شخص واحد، لذلك لم نعمل معه في نهاية المطاف”.
نصيحة من خبير في بناء الثقة
بعد عامين من الجائحة عرفنا جميعنا ما يمكن وما لا يمكن فعله عبر الإنترنت، يتمتع المدراء الذين أجرينا معهم مقابلات شخصية بخبرات وحكمة كبيرة فيما يتعلق ببناء الثقة مع شركاء العمل الجدد. فيما يلي 4 دروس مستقاة من خبراتهم.
1. لا تتخطَّ التعارف الشخصي
على الرغم من أن تخصيص الوقت في الاجتماعات الافتراضية للتعرف على الآخرين من الجانب الشخصي ليس أمراً مثالياً، فهو مهم جداً لبناء الثقة في سياق بناء العلاقة الجديدة. وأسباب أهمية تخصيص الوقت لمحادثات ذات طابع شخصي أكثر هي:
في العالم الافتراضي، لا تحصل على الكثير من الفرص للتعرف على الشخص الآخر، فالوقت محدود ولن تبدأ بالدردشة حول عائلتك أو نشأتك. أتوقع أن صعوبة التحدث عن الأمور الشخصية في اجتماع افتراضي مع شخص ما أصعب كثيراً من التحدث عنها وأنتما تتناولان الغداء معاً حيث تظهر الحواجز أو تزول بعد مرور 30 دقيقة أو ساعة. مدير من بوليفيا
هي الأمور التي لا يمكن أن تعرفها لأن الاجتماع الافتراضي يسير وفقاً لخطة عمل معينة. إن عقدت اجتماعاً عبر الإنترنت فلن تخصص وقتاً كافياً للحديث بعيداً عن الإنترنت للحصول على الأدلة. مدير من ألمانيا
كنا جميعنا نستمع للحوار وننظر إلى الشاشة في الاجتماع عبر اتصال الفيديو، ولكننا لا نزال نفضل اللقاءات وجهاً لوجه. ففي الاجتماعات الشخصية وجهاً لوجه تستطيع خوض أحاديث جانبية مختلفة بعد الاجتماع، في حين أن هذه الأحاديث تجري الآن على منصة “واتساب” أو الرسائل النصية أو عبر الهاتف، ولكنها تكون سريعة في الأوقات المستقطعة في سيارة الأجرة أو ما شابه. ولكن لحظات التفاعل الشخصي وجهاً لوجه هي التي تبني الثقة مع الشريك. مدير من سنغافورة
2. استعن بشبكات معارفك
يمكن للأشخاص ضمن شبكات معارفك الحالية تعريفك على الشركاء المحتملين أو مساعدتك في تقييمهم، ويمكن أن يكونوا كوسيط. وضح مصالحك المشتركة مع الشريك المحتمل وتساؤلاتك بشأنه، وإليك بعض ما قاله بعض المشاركين حول بناء العلاقات:
ليس لدينا صيغة محددة. كل ما عليك هو البحث ضمن شبكة معارفك عن الأشخاص الأكثر قدرة على مساعدتك ولديهم الرغبة في المساعدة، وعندما تحدد 3 أو 4 أشخاص يمكنك الاتصال بهم وقول: “أرغب بلقاء شخص معين، هل يمكنك مساعدتي وتقديمي له؟” مدير من الولايات المتحدة
قدمتنا إحدى الشركات الألمانية التي نعمل معها إلى شركتها الفرعية في النمسا، وعقدنا اجتماعاً جيداً مع قادتها. لكن بعد ذلك خضعت الشركة النمساوية لعملية إعادة تنظيم وظننت أننا قد نفقد جميع أعمالنا معها، غير أن قادة الشركة الجدد الذين لم نعمل معهم من قبل تواصلوا معنا وقالوا إنهم راغبون في الاستمرار بالعمل معنا في العام المقبل. مدير من إيطاليا
ازدادت أهمية تزكية المعارف الذين باتوا يمثلون صلة وصل لأنه ليس سهلاً التواصل مع شخص لا تعرفه، لذلك تزايدت رغبة الناس بهذه التزكية، لأننا حالياً غير قادرين على التواصل مع من لا نعرفهم. لديك جميع وسائل التواصل من بريد إلكتروني وغيره، ولكنها ليست كافية. مدير من تركيا
وضح لنا أحد المدراء اليابانيين أنه حدد أعمالاً جديدة محتملة في تايوان، ولكن مع انتشار الجائحة لم يتمكن من زيارة الموقع، فلجأ إلى شركة يابانية أخرى يثق بها ويعلم أن لديها معارف في تايوان يمكنهم زيارة الموقع ومقابلة بعض الأشخاص نيابة عنه. قال لنا: “الآن بتنا نطلب الخدمات من طرف ثالث موثوق به”.
3. فكر في إجراء تجربة مع الشريك الجديد
إن تواصل أحدهم معك بشأن شراكة جديدة، فابدأ باستثمار أصغر من الاستثمار الذي يمكن أن تقوم به لو تمكنت من مقابلته شخصياً. وأيضاً، في حال كنت أنت من تتواصل مع شريك محتمل بشأن مشروع جديد، يجب أن تدرك أن تفضيله لعقد صفقة أولية أصغر قد يفضي إلى صفقات أكبر في نهاية المطاف. قال لنا مدير من المملكة العربية السعودية:
أنهينا صفقة تجارية الأسبوع الماضي، وهذا تعاملنا الأول مع هذا الشريك، لكننا أعجبنا بهذه الفرصة وأحببنا الأسواق وكانت نتائج الفحص النافي للجهالة الذي قمنا به إيجابية عموماً. كنا عازمين على ضخ مبالغ أكبر في هذا الاستثمار تحديداً، ولكن بسبب عدم قدرتنا على لقاء الفريق شخصياً ورؤية شركته بأعيننا، قررنا أن نجري الاستثمار على مراحل. وقلنا إننا نرغب في استثمار مبلغ معين الآن مع إمكانية استثمار مبلغ إضافي في المستقبل عندما نتمكن من عقد اجتماع شخصي وجهاً لوجه مع الشركاء.
4. شارك الخبرات مع الشركاء الذين تثق بهم
قد تتمكن من مساعدتهم على تبسيط عملياتهم وبالتالي توفير التكاليف، أو تقديم خدمات أفضل لعملائهم وبالتالي تطوير أعمال جديدة لك ولهم.
قال أحد المدراء من نيكاراغوا موضحاً:
نعمل على إنشاء برامج على الإنترنت لمساعدتهم في بيع منتجاتهم، وهذا يساعد في بيع منتجنا ويساعدهم في بيع جميع منتجاتهم، مكننا ذلك من توسيع أعمالنا معهم لأنهم يرون أننا نسعى لمساعدتهم. الأمر ليس محصوراً بالأعمال فحسب، بل هو محاولة كل منا مساعدة الآخر للاستمرار في هذه البيئة الجديدة.
قال لنا مدير آخر من فنلندا إن تجهيزات شركته لديها القدرة على نقل معلومات رقمية عن الأداء، وكان العملاء الذين لم يطلبوا هذه الخدمة في عقودهم الأصلية يسألون عن طريقة تفعيلها وتحقيق أقصى استفادة منها في أثناء الجائحة. ونتجت عن ذلك أعمال جديدة للشركة وطرق جديدة لتسويق الخدمات التي يمكن لهذه الشركة تقديمها.
مستقبل البحث عن الثقة
اتفق المشاركون على أن تعلم طرق العمل عبر الإنترنت في أثناء الجائحة سيحدث تغييراً دائماً، ولكنه لن يغني بالكامل عن الاجتماعات الشخصية وجهاً لوجه فيما يتعلق بتقييم جدارة الشريك الجديد المحتمل بالثقة. عبّر أحد المدراء من إيطاليا عن ذلك بقوله:
من الممكن أن أعمل عبر الإنترنت بدرجة أكبر بعد انحسار جائحة “كوفيد-19″، ولكني لا أعتقد أني سأكتفي به، فنحن بشر ونرغب جميعنا في العودة إلى ما اعتدنا عليه، لكن ثمة اجتماعات تدرك جميع الأطراف أنه بالإمكان عقدها عبر الإنترنت.
وقال لنا أحد المدراء من الولايات المتحدة:
أعتقد أننا سنستعيد بعض عاداتنا القديمة في الاجتماعات الشخصية وجهاً لوجه، ولكن لا أعتقد أننا سنستعيدها كلها كما كان الحال فيما مضى. ستستمر الجائحة فترة طويلة، وستضطر إلى تطوير عادات واستراتيجيات وأدوات تواصل جديدة ستعتادها وتألفها بدرجة كافية، وفي كثير من الحالات سترى أنها مجدية. لم يعد حضور الاجتماعات شخصياً في بعض هذه الحالات مهماً بالنسبة لي كما كان فيما مضى، لن تكون هذه الاجتماعات بنفس جودة التي أحضرها شخصياً ولكنها تمنحني فرصة لاستثمار وقتي على نحو أفضل من دون الحاجة إلى قطع كل الرحلات التي كنت أقوم بها في الماضي.
أصبح المدراء يتقبلون التفاعلات عبر الإنترنت بدرجة أكبر وبدؤوا يرون بعض فوائدها مع استمرار الجائحة بالتأثير في قدرتهم على تطوير الأعمال بالحضور الشخصي. ومن ناحية أخرى، تعلمنا من التعامل مع جائحة “كوفيد-19” أهمية أن نتعامل مع علاقات العمل على نحو مدروس من أجل بناء علاقات العمل الجديدة. قاوم الرغبة في عدم تخصيص بعض الوقت لإجراء المحادثات الشخصية عندما تتعامل مع الشريك المحتمل عبر الإنترنت، واستعن بشبكات معارفك لوصلك بالشركاء المحتملين وتقييمهم، وفكر في إجراء تجربة محدودة معهم قبل القيام بمجازفة كبيرة أو رفض الاتفاق بأكمله، وتوصل إلى طرق إبداعية لمساعدة الشركاء الموثوقين على تبسيط أعمالهم وتطويرها.
*ملاحظة المحرر: أجرينا تعديلات بسيطة على اقتباسات أقوال المشاركين بغرض توضيحها.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(22) "العمل عن بعد"
[1]=>
string(21) "علاقات عامة"
}
["content_link"]=>
string(103) "https://hbrarabic.com/%d8%b9%d9%84%d8%a7%d9%82%d8%a7%d8%aa-%d8%b9%d9%85%d9%84-%d9%82%d9%88%d9%8a%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(10) "تواصل"
}
["id"]=>
string(5) "36881"
["content_image"]=>
string(125) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2022/06/هارفارد-بزنس-ريفيو-علاقات-عمل-قوية-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1108) "ملخص: قبل انتشار الجائحة تماماً، أجرى المؤلفان مقابلات شخصية مع 82 مديراً من 4 مناطق مختلفة من العالم وتحدثا إليهم عن قرار منح الثقة لشركاء العمل الجدد. ثم في شهري نوفمبر/تشرين الثاني وديسمبر/كانون الأول من عام 2020، أجريا مقابلات جديدة مع 21 مديراً من نفس المجموعة وسألاهم عن تأثير الجائحة في قدرتهم على تطوير علاقات العمل الجديدة، ولاحظا استمرار تأثير الاختلافات الثقافية. ولكن تجربة المدراء المشتركة في الاضطرار إلى عقد الاجتماعات عبر الإنترنت ولّدت إجماعاً بينهم على أنه يكاد يكون مستحيلاً بناء العلاقات القائمة على الثقة التي تدعم أعمالهم عادة في أثناء الجائحة، إذ لا يمكن عقد الاجتماعات إلا افتراضياً.…"
["publish_date"]=>
string(28) "2022-06-24T05:00:42.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(60) "كيف تبني علاقات عمل قوية عن بُعد؟"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(21) "تايري ميتشل"
[1]=>
string(15) "جين بريت"
}
}
[11]=>
object(stdClass)#7075 (19) {
["sponsor"]=>
array(1) {
[0]=>
string(34) "ماكنزي آند كومباني"
}
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:25.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "55166"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(124) "كيف يمكن للشركات الخليجية التغلب على أكبر خمسة تحديات للتحول الرقمي"
["content"]=>
string(23634) "
على الرغم من أن العديد من الشركات الخليجية مهتمة بالرقمنة، القليل منها تحرك نحوها. ولكن هناك طريقة واضحة تساعدها على الخوض أكثر في ذاك المجال.
تدرك معظم الشركات في منطقة الخليج العربي في أيامنا هذه ضرورة التحول رقمياً، إذ يمتلك 82% من سكان المنطقة بالفعل هواتف ذكية. لكن وعلى الرغم من معرفتها بهذا، كان التقدم في التحول الرقمي لدى شركات دول مجلس التعاون الخليجي في أحسن أحواله محدوداً، فقام بعضها بجس النبض، وخطت شركات أخرى بضع خطوات إنما من دون أن تتوسع في برامجها، في حين لا تزال شركات عديدة تراقب الوضع من بعيد، متسائلة حيال كيفية وضع استراتيجيتها موضع التنفيذ.
ولم تصل أي شركة من شركات دول مجلس التعاون الخليجي تقريباً إلى هدفها النهائي المتمثل في جعل التحليلات والعمليات الرشيقة وثقافة النهوض السريع من بعد إخفاق أساس عملها، فضلاً عن توفير مخزون تقني ناضج ومرن لتطوير العروض باستمرار.
ويحتاج المسؤولون التنفيذيون في دول الخليج إلى التحرك بسرعة لنقل مؤسساتهم إلى المستوى التالي بغض النظر عن موضع الشركة الحالي الآن. وقمنا بدورنا، استناداً إلى عملنا مع الشركات القائمة في الشرق الأوسط وحول العالم، بتحديد أكثر خمسة تحديات تواجهها الشركات الخليجية عند محاولتها التحول إلى التكنولوجيا الرقمية، وكذلك الاستراتيجيات الكفيلة بالتغلب عليها وزيادة فرص النجاح بشكل كبير.
التحدي الأول: إقناع صنّاع القرار بالمراهنة بكل ما لديهم على التحليلات الرقمية
يُفهم سبب إحجام المدراء التنفيذيين الخليجيين على الخوض بكل ثقلهم في موضوع التحويلات الرقمية على اعتبار أنها جهود جديدة إلى حد كبير في المنطقة، وتتطلب نفقات رأسمالية كبيرة، ويمكن أن تؤدي إلى طرق عمل مختلفة للغاية. لكن لا يمكنك إجراء تحوّل محدود. على سبيل المثال، تُنفق شركات الخدمات المالية الرائدة أكثر من 4% من إيراداتها على التحولات الرقمية (ومنها ينفق 9% إلى 12%). كما يمكن أن تستغرق التحولات الرقمية فترة خمس سنوات على الأقل، وفترة سنة إلى 4 سنوات للوصول إلى الوضع الذي كانت عليه الشركة قبل التحول. ويعتمد منح صناع القرار الثقة للمضي قدماً في هذا المستوى من الالتزام على ثلاثة عوامل.
إقناعهم بأن عدم القيام بأي شيء هو مخاطرة أكبر
لقد وجدت “ماكنزي آند كومباني” أن المستويات الحالية للرقمنة تسببت في تآكل الإيرادات السنوية للعديد من الصناعات بمعدل 6%. ومع انتقال المزيد من الشركات إلى الجانب الرقمي، يزداد تسارع هذا التآكل ليصل إلى 12%. ولا يمكن للشركات أن تتوقع استرداد هذه الخسائر والحفاظ على قدرتها التنافسية إلا من خلال تبني عمليات جريئة وشاملة لتطوير قدراتها الرقمية والتحليلية التي ستضعضع بدورها عملياتها الحالية. ويمكن للشركات التي تقوم بما هو أبعد من ذلك؛ بمعنى آخر، الجمع بين استراتيجية رقمية متفوقة طويلة الأجل وبين تحولات تنظيمية متميزة (مثل العمليات الرشيقة وثقافة المجازفة والتركيز على المواهب عالية الجودة) أن تتوقع تحقيقها لاحقاً نتائج إيجابية صافية بنسبة 4%.
تخفيف مخاطر الاستثمار عبر التصرف كما تتصرف جهات التمويل الاستثماري
لا ينبغي أن يكون التحول الرقمي استثماراً هائلاً يُضخّ في وقت واحد. وفي الواقع، لا ينبغي عليه أن يكون كذلك. وتتبنى أفضل الشركات ممارسة نموذجاً للتمويل يشبه ما تقوم به جهات التمويل الاستثماري، وفيه يُمنح الاستثمار بشكل يتناسب طرداً مع مستوى التقدم وخلق القيمة، الأمر الذي يسمح للقادة بإيقاف المشاريع التي تتأخر عن موعدها وتوجيه كتلة الاستثمار نحو المشاريع الواعدة. ويجب أن تبدأ الشركات أيضاً ببعض التحركات ذات المخاطر المنخفضة والقادرة على تحقيق انتصارات مبكرة ومن ثم التحرك نحو الأكبر.
استقدام قائد رقمي قوي من ذوي الخبرة لإدارة البرنامج
سيساهم توظيف قائد رفيع المستوى محترم يتمتع بخبرة رقمية وتحليلية في قطع الشركة لشوط طويل نحو تعزيز الثقة التنظيمية في المبادرات الرقمية. ولكن أولاً، يجب على الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة – وبهدف اجتذاب مثل مسؤول تنفيذي رقمي مطلوب جداً مثل هذا – إثبات أن لديهم التزاماً ثابتاً بالرقمية يستند إلى رؤية واضحة للشركة وميزانية واقعية.
التحدي الثاني: العثور على نماذج التعاون الصحيحة لسد فجوة المهارات الواسعة فيما يتعلق بالبرمجيات ضمن دول مجلس التعاون الخليجي
ثمة فجوة مهارية كبيرة لدى دول مجلس التعاون الخليجي فيما يتعلق بهندسة البرمجيات وتصميم تجربة العملاء والتسويق الرقمي وتحليلات البيانات. ويتطلع العدد المحدود من الأفراد ذوي المهارة في تلك المجالات إلى الانضمام إلى شركات ذات ثقافة لا يمكن للعديد من الشركات الخليجية تقديمها: مكان عمل سريع الحركة ذي مجازفة وموجه نحو الابتكار ومليء بالزملاء المهرة تقنياً. ويمكن للشركات الخليجية – بهدف التغلب على ذلك – عقد شراكات مع المجموعة الصحيحة من اللاعبين الرقميين الاستراتيجيين وموردي تطوير البرمجيات. وثمة ثلاثة مبادئ توجيهية أساسية تحكم تشكيل شراكات مثل هذه.
البدء بمزود خدمة استراتيجي
قد يستغرق العثور على شريك لمشروع مشترك مناسب وقتاً طويلاً، وقد يستغرق الانتهاء من الاتفاقية نفسها تسعة أشهر أخرى. بالتالي، يتمثل الخيار الأفضل في إجراء شراكة تعاقدية مع مزود خدمات استراتيجي، مثل مورد تطوير برمجيات أو شركة تقدم مطورين مستقلين، سواء محلياً أو خارج المنطقة. وتعتبر هذه الترتيبات سريعة نسبياً وبسيطة الإعداد ومن السهل إنهائها إذا تغيرت الاحتياجات أو الظروف. ويجب ربط جزء من رسوم مقدم الخدمة بنتائج الشراكة لضمان النجاح.
شكل وحدة بمفردها تهدف إلى التركيز على بناء مهارات موظفيك
من المهم إنشاء فريق واحد موحّد بينك وبين الجهة التي تشاركت معها يقوم على مواءمة الأهداف، ولديه عقلية “الفوز معاً أو الخسارة معاً”، ويكون متنوعاً. ويساعد هذا الجميع على التعود على العمل المشترك وتحقيق نتائج سريعة. وقد عملت الشركات الناجحة على وضع حوافز مثل فرص تدريب وشهادات ومكافآت مرتبطة بالأداء لتحفيز تطوير قدراتها الرقمية والتحليلية وعدم الاعتماد على مزود الخدمة. ويتمثل الهدف النهائي من هذه الشراكات في اكتساب مهارات وقدرات جديدة، وليس تطبيقات أو برامج جديدة.
تبسيط عمليات الشراء وتسريعها
ولدى تأسيس تلك الوحدة الرقمية، يمكن لعمليات الشراء الحالية للشركة الوقوف حجر عثرة في الطريق، إذ لدى العديد من فرق المشتريات مثلاً عملية اختيار مقدم خدمة منحازة نحو السعر الأقل. ويجب أن يتم ضم الموردين بشكل أسرع من المعتاد مقارنة بما اعتادت عليه الشركات، وتقديم الدفعات لهم في وقتها. ويمكن أن يساعد قسم المشتريات في ذلك عبر إنشاء عقود خدمة مرنة تسمح بزيادة عدد الموظفين أو إنقاصهم. كما يمكن أن يمنح الفريق المشترك سلطة اتخاذ قرارات شراء منخفضة التكلفة لكي لا ينتظر أحد ستة أشهر للحصول على بطاقة ائتمان أو كمبيوتر محمول.
التحدي الثالث: التغلب على المقاومة داخل المؤسسة الحالية
يعتبر التغيير أمراً مزعجاً للغاية ضمن الشركات الخليجية ذات التاريخ العريق في النجاح، فضلاً عن أن العديد من الشركات في منطقة الخليج غير معتادة على المخاطرة والابتكار. ويسود تفكير مفاده أن مكافأة العمل بالطرق التقليدية هو الأساس. وستكون مقاومة الاضطراب أمراً لا مفر منه وستميل إلى أن تكون شديدة. ويمكن أن تساعد عدة أساليب في التغلب على هذا.
حماية الوحدة الرقمية من الأعمال القديمة
إذا تم تأسيس قسم أو مختبر رقمي ضمن هيكل العمل القديم، سيرث حتماً الطرق التقليدية للعمل والتفكير التي ستحد من نموه. وتحتاج الوحدة الرقمية في البداية لتجنب ذلك إلى مجموعة متميزة من الأشخاص والعمليات والقدرات حتى تتمكن من العمل بشكل مستقل وتقلل من تبعيتها إلى المؤسسة الحالية. ويشمل ذلك نيل ميزانيتها الخاصة، وبنية تحتية جديدة للتكنولوجيا خاصة، ومساحة مكتب منفصلة، وفريق مخصص يقضي كامل وقته على التكنولوجيا الرقمية. ويمكن حال نضوج المحور الرقمي واستقراره دمجه في قلب المؤسسة ثانية.
بناء الجسور التي تسمح للثقافة الجديدة بالتخلخل ضمن الأعمال الحالية
قم بدعوة الموظفين لمعرفة كيفية عمل الفريق الرقمي، إذ تعلمنا أنه عندما يرى الناس كيف تعمل الفرق الرقمية – من ناحية السرعة والإنجازات وحرية اتخاذ القرارات – يميلون أكثر إليها ويرغبون في أن يكونوا جزءاً منها. وعلى مستوى أكثر رسمية، من المهم بناء جسور بينها وبين الوظائف الرئيسة مثل تقييم المخاطر الأمنية وأقسام الامتثال التنظيمي والقانوني. ويمكن القيام بذلك عن طريق دمج الموظفين الرئيسيّن في تلك الأقسام ضمن الفرق الرقمية كخبراء لمدة لا تقل عن 50% من وقتهم.
يتمثل أحد أكبر أسباب فشل الاختراعات الرقمية في عدم وجود حوافز كافية للمدراء التنفيذيين لتنفيذها. ويجب أن يستند جزء من تعويض القادة إلى نتائج محددة من المبادرات الرقمية لتشجيعهم على الانغماس أكثر في الموضوع. وفي البداية، يجب ربط مؤشرات الأداء الرئيسة بالنتائج التي تشجع طرق العمل والتطبيق الرقمية، مثل سرعة إطلاق المنتج أو زيادته لعدد العملاء الذين يستخدمون القنوات الرقمية. بعد ذلك، بمجرد إطلاق المبادرات الرقمية، يمكن أن تتحول مؤشرات الأداء الرئيسة لتتبع القيمة التي تنشئها هذه الجهود، مثل المبيعات الناتجة من القنوات الرقمية أو تخفيض تكاليف الخدمة.
التحدي الرابع: استبدال نموذج تشغيل الأوامر والتحكم بنموذج رشيق
إحدى العوامل الرئيسة التي تميز بين شركة رقمية وأخرى رشاقة نموذجها التشغيلي ومرونته، الأمر الذي يمثّل بدوره تحد خاص لشركات دول مجلس التعاون الخليجي، التي تميل إلى تقدير نماذج التشغيل التقليدية ولديها ممارسات صارمة نسبياً في القيادة والسيطرة. وننصح بثلاثة مكونات يمكن لشركات الخليج الحالية القيام بها لجعل الرشاقة نموذج التشغيل الأساسي للشركة.
زيادة حجم الرشاقة للحصول على القيمة
تقدم الرشاقة قيمة. فعلى سبيل المثال، اكتشفت ماكنزي أنه يمكن للشركات التي تطبق نهجاً رشيقاً زيادة إنتاجيتها بين 25% إلى 30% في فترة بين 6 و18 شهراً، فضلاً عن أن زيادة المكاسب تتناسب طرداً مع مستوى تنبي المؤسسة بأكملها للرشاقة. ويجب أن تمتد الرشاقة لتشمل كامل المؤسسة في نهاية المطاف لالتقاط قيمتها الكاملة على الرغم من أنه يمكن إجراء ذلك على مراحل.
نقل تكنولوجيا المعلومات إلى السحابة
يجب أن تكون بنية التكنولوجيا حديثة ومرنة مثل الأعمال نفسها، إذ يؤدي نقل الوظائف الرئيسة إلى السحابة إلى إنشاء نموذج “البرامج كخدمة” (SaaS) والذي يوفر بدوره المرونة لزيادة الحجم أو الإنقاص حسب الحاجة ويسهل الوصول إلى كميات كبيرة من البيانات اللازمة للتعلم الآلي.
امتلاك تكنولوجيا المعلومات الخاصة بك
إن التكنولوجيا فائقة الأهمية لدرجة عدم وجوب الاستعانة بمصادر خارجية لها، إذ يتعين على الشركات الخليجية تطوير منصات أساسية بنفسها ثم شراء حلول أخرى قائمة على الحوسبة السحابية من أطراف ثالثة. ويمكن أن تساعد واجهات برمجة التطبيقات (APIs) على دمج الأنظمة في مشهد مرن ونموذجي تتحكم فيه المؤسسات. وغالباً ما تأتي البدائل، والتي هي أنظمة أو حزم تكنولوجيا معلومات شاملة كلياً يتم شراؤها من الموردين، بخريطة طريق خاصة بها من الميزات وبروتوكولات إدارة البيانات، ما يجعلها غير مرنة ومتكررة مع الأنظمة الأخرى. ويمكن لمثل هذه الحلول الشاملة أن تجعل خطوط أنابيب التسليم المستمر صعبة التنفيذ وتجعل الشركات تعتمد بشكل كبير على المورد.
ويمثل هذا بدوره تحدياً كبيراً بالنظر إلى فجوة المواهب في دول مجلس التعاون الخليجي. وتعد الشراكة مع الموردين لتطوير قدرات تقنية المعلومات طريقة مفيدة للبدء، ولكن يجب أن يقترن ذلك ببرنامج طموح وشرس لاكتساب قدرات ومواهب جديدة (انظر التالي).
التحدي الخامس: توسيع نطاق المواهب الرقمية والتحليلية
سيذهب النجاح في العصر الرقمي إلى الشركات التي تتمتع بأعلى القدرات والمقدرات والمواهب الرقمية.
اذهب حيث تذهب الموهبة
نظراً للتحديات الفريدة المتمثلة في إيجاد النوع المناسب من المواهب في دول مجلس التعاون الخليجي، فإن أحد الأساليب التي رأيناها هي العمل لاستضافة الأعمال الرقمية ضمن موقع تتوفر فيه المزيد من المواهب التقنية عالية الجودة. على سبيل المثال، أنشأت شركة للسفر عبر الإنترنت في دبي مكتباً يعمل بالقمر الصناعي في برلين حتى تتمكن من توظيف مطوري البرمجيات ومهندسي البيانات والمصممين الرقميين بسهولة أكبر. ويعد الاستحواذ على شركات ناشئة في المنطقة أو في مكان آخر طريقة قابلة للتطبيق للوصول إلى الأشخاص الذين لا يمكنك توظيفهم بطريقة أخرى.
وتأكد لدى بحثك عن المواهب من التركيز على الجودة وليس الكم. فعلى سبيل المثال، يكون المهندسون الرائدون أكثر إنتاجية بثلاثة إلى عشرة أضعاف مقارنة بذوي القدرات المتوسطة، ويمكن لهذه المواهب تسريع جدول التحول الزمني بنسبة بين 20% إلى 30%. فمن المهم السعي لجلب أشخاص بشكل انتقائي ومميز ممن يحظون بالاحترام في مجال خبرتهم ومن المحتمل أن يجلبوا بدورهم أشخاصاً ذوي جودة عالية مثلهم.
بناء القدرات من خلال الأكاديميات
لن تكون قادراً على النجاح عبر التوظيف فحسب، إذ لا يوجد ما يكفي من الأشخاص لملء جميع الشواغر. بالتالي سيكون التدريب الفاعل لموظفيك عاملاً حاسماً أيضاً. وبناء أكاديمية رقمية وتحليلات يمكن أن يساعد كبار القادة وأصحاب المنتجات والتقنيين على تطوير مجموعة كاملة من القدرات الرقمية التي يحتاجونها. ويتمثل العنصر الرئيس هنا في التأكد من أن الأكاديميات تعمل على نطاق كاف لتدريب (ومواصلة تدريب) جميع الأشخاص اللازمين.
فعلى سبيل المثال، أنشأت مجموعة البيع بالتجزئة ماجد الفطيم “معهد القيادة” في عام 2015 و”كلية التحليلات والتكنولوجيا” في عام 2017 للحفاظ على تحولها الرقمي والتحليلي وبناء المهارات المطلوبة داخل مؤسستها. ويقدم المعهد العديد من برامج تطوير القيادة ومنهجاً كاملاً لتنمية المهارات الرقمية والثقافة الرقمية لمساعدة الشركة على تحقيق رؤيتها المتمثلة في “خلق لحظات رائعة للجميع، كل يوم”. وحتى يومنا هذا، تم تدريب أكثر من 2,000 شخص.
ويجب أن يكون لدى مرتادي الأكاديمية حوافز لمواصلة تعليم الآخرين (على سبيل المثال، ينبغي أن تكون فاعليتهم في تدريب الآخرين جزءاً من مراجعة أدائهم). وسيتم هذا التدريس بشكل رسمي في الأكاديمية وعلى حد سواء داخل الإدارات للمساعدة في غرس ثقافة الابتكار والتحسين المستمر.
وفي نهاية المطاف، يتمثل أحد أكبر العوامل المحددة للنجاح الرقمي في تفكير الأشخاص في القمة ومواقفهم. وستعمل الشركات الخليجية التي يلتزم مدراءها التنفيذيون ومجالس إداراتها وقادة كبار آخرون بشكل جدي بإعادة اختراع مؤسساتهم على تطوير القدرات اللازمة لتعزيز النمو في المستقبل.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(25) "التحول الرقمي"
}
["content_link"]=>
string(176) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%ad%d9%88%d9%84-%d8%a7%d9%84%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a7%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%ae%d9%84%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9-%d8%b1%d9%82%d9%85%d9%8a%d8%a7%d9%8b/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(4) "8766"
["content_image"]=>
string(140) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-التحول-الرقمي-في-الخليج-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1013) "على الرغم من أن العديد من الشركات الخليجية مهتمة بالرقمنة، القليل منها تحرك نحوها. ولكن هناك طريقة واضحة تساعدها على الخوض أكثر في ذاك المجال. تدرك معظم الشركات في منطقة الخليج العربي في أيامنا هذه ضرورة التحول رقمياً، إذ يمتلك 82% من سكان المنطقة بالفعل هواتف ذكية. لكن وعلى الرغم من معرفتها بهذا، كان التقدم في التحول الرقمي لدى شركات دول مجلس التعاون الخليجي في أحسن أحواله محدوداً، فقام بعضها بجس النبض، وخطت شركات أخرى بضع خطوات إنما من دون أن تتوسع في برامجها، في حين لا تزال شركات عديدة تراقب الوضع من بعيد، متسائلة حيال كيفية وضع استراتيجيتها موضع…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-07-18T10:00:53.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(124) "كيف يمكن للشركات الخليجية التغلب على أكبر خمسة تحديات للتحول الرقمي"
["num_of_read"]=>
int(21)
["status"]=>
string(1) "1"
}
[12]=>
object(stdClass)#7076 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:46.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "22616"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(123) "8 طرق يمكن للعلامات التجارية اتباعها لمكافحة السلع المقلدة في الصين"
["content"]=>
string(14562) "
إليك هذا المقال الذي يتحدث عن مكافحة السلع المقلدة في الصين تحديداً. إنّ صناعة السلع الفاخرة المقلدة هي عمل تجاري كبير في الصين. إذ تظهر التقديرات أنّ 86% من السلع المقلدة في العالم مصدرها هو الصين وهونغ كونغ، والتي قدرت غرفة التجارة الأميركية قيمتها بنحو 397 مليار دولار. وشكلت السلع المقلدة نسبة 12.5% من صادرات الصين في العام 2016، وفقاً للتقرير نفسه. إلا أنّ الصين تمتلك سوقاً محلياً ضخماً للسلع المقلدة: إذ أنّ الكثير من المستهلكين الذين يشترون المنتجات المقلدة يقومون بذلك عمداً، لأنهم يودون دفع سعر أقل على سلع تبدو باهظة الثمن.
قد يكون إخضاع المنتجات المقلدة للتدابير الصارمة أمراً صعباً على أصحاب العلامات التجارية الكمالية الفاخرة. إذ تحسنت تقنيات التقليد إلى حد كبير بحيث أصبحت بعض المنتجات المقلدة مشابهة تماماً للسلع الأصلية، إضافة إلى أنّ عملية البيع عبر الإنترنت تزيد من صعوبة تمييزها عن الأصلية. ويحاول عمالقة تصنيع السلع المقلدة وعمالقة التوزيع أيضاً البقاء بعيدين عن الأنظار. أما المذنبون المعروفون أمام العلن فهم البائعون الصغار الأقل تأثيراً في هذه العملية التجارية. ويقوم البائعون ببيع السلع المقلدة من خلال التجارة الإلكترونية وعبر منصات وسائل التواصل الاجتماعي التي لا تتحقق من شرعية البائعين والبضائع، أو (إذا قامت بذلك) تنخدع بالوثائق المزورة. كما أنّ تطبيق القانون الصيني بشأن هذا الموضوع لا يساعد كثيراً. فالباعة الذين يتم القبض عليهم لا يتم معاقبتهم بشدة، ما يجعلهم يمارسون نفس العمل بعد وقت قصير.
مكافحة السلع المقلدة في الصين
لكن، وعلى الرغم من أنه يستحيل إيقاف المنتجات المقلدة، إلا أنّ هناك بعض الخطوات البراغماتية التي يمكن أن تتبعها الشركات المصنعة للسلع الكمالية الفاخرة والعلامات التجارية المعروفة (المسماة على اسم مصمميها) لحماية مصالحها بفعالية. فيما يلي 8 طرق يمكن البدء من خلالها:
1- سجل علامتك التجارية فوراً في الصين. يحمي القانون الصيني الملكية الفكرية، ولكن هذا يحصل فقط إذا كانت العلامة التجارية مسجلة رسمياً. بمجرد تسجيل علامتك التجارية رسمياً في الصين، يمكنك اتخاذ إجراء قانوني ضد السلع المقلدة، ولكن ليس قبل ذلك. لا تنتظر حتى تدخل سوق الصين بشكل فعلي. إذ يوجد شركات صينية تراقب المنتجات الدولية المقبلة، وتقوم بتسجيلها كعلامة تجارية لها وبشكل سري، فتجد لاحقاً إحدى العلامات التجارية الغربية الجديدة في الصين أنّ علامتها التجارية قد سبق وتم تسجيلها، ما يجبرها إما على التخلي عنها أو تعيين المحامين لشرائها مرة أخرى. لذلك، قم بتسجيل العلامة التجارية الخاصة بك بأسرع ما يمكن.
2- عيّن محامي محلي جيد. لا يمكنك الاستغناء عن التعامل مع محامي صيني مؤهل وصاحب خبرة وجدير بالثقة إذا أردت حماية ملكيتك الفكرية. فإنّ إجراءات ووثائق المحكمة جميعها تقريباً باللغة الصينية، كما أنّ جلسات الاستماع بشأن الملكية الفكرية صعبة بشكل خاص، لأن المناظرات المتعلقة بقضية التصميم تتسم بالاحتيال كما أنّ مصممي السلع المقلدة يمكن أن يكونوا مخادعين ماهرين. وعليه، لن يساعدك المحامي الجيد في المحكمة فقط، بل سيقوم أيضاً بتتبع أخبار مصممي السلع المقلدة واقتراح خطوات استراتيجية يمكنك اتخاذها ضدهم قبل الوصول إلى هناك.
3- أنشئ متجرك الإلكتروني مدعوماً بوسائل الدفع عبر الإنترنت الصينية. إنّ امتلاك متجر خاص بك عبر الإنترنت، مع واجهة تواصل جيدة للمستخدم ودعم من منصات أليباي (Alipay) ووي تشات (WeChat) للدفع، يعني أنك لن تخاطر بفقدان العملاء المستعدين لدفع مبالغ باهظة مقابل الحصول على سلع أصلية ذات جودة عالية. ولكن، لا يرغب جميع المستهلكين الصينيين بشراء السلع المقلدة. إذ أنّ كثيراً منهم يودون الحصول على سلع أصلية، ولكنهم يشترون المزيفة عن طريق الخطأ (معظمها منتجات مقلدة من الدرجة الأولى ويتم بيعها على أنها سلع أصلية). ويُعتبر المتجر الذي يضمن أصالة وجودة جميع السلع التي يبيعها كمصدر ارتياح كبير لهم. بالطبع، إنّ مستهلكي السلع العالية الجودة لا يشترون معظم المنتجات المقلدة، ولكن أصبحت هذه السلع تحتل سوقاً كبيرة تنمو بسرعة خاصة مع توسع الطبقة الوسطى الميسورة في الصين.
4- قم بالاتحاد مع الشركات الحكومية وشركات التجارة الإلكترونية. حسّنت الحكومة الصينية في السنوات الأخيرة حماية الملكية الفكرية، فأنشأت محاكم خاصة في المدن الكبرى للتعامل مع العدد المتزايد من حالات الانتهاكات هذه. على الرغم من أنّ السياسة المتبعة لم تفعل الكثير حتى الآن لمنع المنتجات المقلدة، إلا أنها تمشي في اتجاه واضح. قامت مجموعة علي بابا في العام 2016 بتشكيل فرقة عمل خاصة لتحديد المنتجات المزيفة ومصنعيها وموزعيها أيضاً،وذلك من خلال تحليل البيانات، فيتم إخضاع هذه المعلومات لاحقاً إلى القوانين المفروضة. ويمكن للعلامات التجارية الفاخرة أن تعمل بشكل استباقي هنا من خلال تحذير الشرطة وشركات التجارة الإلكترونية بشأن مصادر هذه السلع المقلدة.
5- استخدم تكنولوجيا مكافحة التزييف. يمكن لبرامج كيو أر (QR) وأر إف آي دي (RFID) أن تستخدم السجل الرقمي “بلوك تشين” لمنع الاحتيال والتزوير. تستخدم صناعات الأدوية والكحول والأطعمة في الصين رموز كيو آر وعلاماتآر أف آي دي لتتبع المنتجات أثناء انتقالها من المصنع إلى المستهلك، وذلك من أجل تحسين سلامة المنتجات. إنّ الرمز أو العلامة هما عبارة عن معرف رقمي للمنتج يتم مسحه ضوئياً في كل مرة يُباع فيها المنتج إلى مالك آخر، ليتمكن المستهلك من تتبع أصل المنتج والمراحل التي مر فيها. يمكن للعلامات التجارية الفاخرة أن ترمّز أو تضع علامة على منتجاتها، ليس فقط من أجل تغذية قاعدة بياناتها، بل أيضاً من أجل مشاركتها مع (والحصول على التحديثات) من جميع الجهات الفاعلة في سلسلة التوريد. قد يكون وجود العديد من الأطراف على نفس المسرح كتحد لك، ولكنه تحد يستحق أن تواجهه مع الحكومة وأصحاب المصالح الآخرين مثل منصات التجارة الإلكترونية الضخمة التي تدعمك.
6- قم بتحديث نماذج منتجاتك بنمط سريع (في كل شهر) إذا تمكنت من ذلك. يحتاج مصنعو البضائع المقلدة من أجل إعادة تصميم المنتج الأصلي بدقة وإخراجه إلى السوق لفترة شهر. ولكن يصعب تقليد التصاميم التي تتغير كل شهر. إذا كانت عملية التصنيع التي تتبعها وسلسلة التوريد الخاصة بك تسمحان بالتحديثات السريعة لتصميماتك، وإذا كان هذا يتماشى مع استراتيجيتك العامة، قم باستخدام هذا التكتيك من دون أي تردد.
7- عامل مصنعي السلع المقلدة بالمثل. ضع في إعلاناتك صوراً لمنتج يختلف عن منتجاتك الحقيقة، بطريقة يصعب تمييزها، والتي سوف تُعرض في متاجرك الرئيسية. عندما تُعرض المنتجات المقلدة لتلك الموجودة في إعلاناتك، سوف يتضّح أنها مزيفة. نجحت بعض العلامات التجارية العالمية في اتباع هذه الخطوة. ويوجد خط رفيع بين تضليل مقلدي المنتجات والتلاعب بالعملاء، فاحرص على عدم تخطيه.
8- تذكر أنّ تقليد المنتجات هي مشكلة العلامات التجارية الفاخرة. عندما تنزعج من الحرب على السلع المزيفة، تذكر أنك لست الخاسر. يسعى مصنعو البضائع المقلدة والموزعون الصينيون للحصول على أرباح كثيرة، وهم غير صبورين للحصول على ما يسعون له. إذا كانت علامتك التجارية غامضة ومعقدة، فلن يحاول أي منهم أن يقلّدوا منتجك وبيع المنتجات المزيفة.
قد لا يتم مكافحة السلع المقلدة في الصين أو القضاء على عملية إنتاج البضائع المقلدة بشكل نهائي، ولكن يمكن ردعها من خلال القانون والتكنولوجيا والتكتيكات التي تراعي الاعتبارات الثقافية.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(33) "المبيعات والتسويق"
[1]=>
string(29) "نظريات اقتصادية"
}
["content_link"]=>
string(177) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d9%83%d8%a7%d9%81%d8%ad%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%82%d9%84%d8%af%d8%a9-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d8%b5%d9%8a%d9%86/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(2) {
[0]=>
string(10) "تسويق"
[1]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "7722"
["content_image"]=>
string(141) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-مشاكل-العلامات-التجارية-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1054) "إليك هذا المقال الذي يتحدث عن مكافحة السلع المقلدة في الصين تحديداً. إنّ صناعة السلع الفاخرة المقلدة هي عمل تجاري كبير في الصين. إذ تظهر التقديرات أنّ 86% من السلع المقلدة في العالم مصدرها هو الصين وهونغ كونغ، والتي قدرت غرفة التجارة الأميركية قيمتها بنحو 397 مليار دولار. وشكلت السلع المقلدة نسبة 12.5% من صادرات الصين في العام 2016، وفقاً للتقرير نفسه. إلا أنّ الصين تمتلك سوقاً محلياً ضخماً للسلع المقلدة: إذ أنّ الكثير من المستهلكين الذين يشترون المنتجات المقلدة يقومون بذلك عمداً، لأنهم يودون دفع سعر أقل على سلع تبدو باهظة الثمن. قد يكون إخضاع المنتجات المقلدة للتدابير الصارمة…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-07-10T12:07:16.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(123) "8 طرق يمكن للعلامات التجارية اتباعها لمكافحة السلع المقلدة في الصين"
["num_of_read"]=>
int(123)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(3) {
[0]=>
string(23) "إكسياندي زاو"
[1]=>
string(17) "لوجي تشين"
[2]=>
string(13) "تاو يوي"
}
}
[13]=>
object(stdClass)#7077 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:57.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "158211"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(103) "بحث: كيف تبني الثقة مع شريك تجاري ينتمي إلى ثقافة مختلفة؟"
["content"]=>
string(19875) "
الثقة هي الرابط الاجتماعي الذي يحافظ على تماسك علاقات الأعمال، ويبذل الشركاء التجاريون الذين تتوفر بينهم ثقة متبادلة وقتاً وجهداً أقل في حماية أنفسهم من الاستغلال، ويحقق الطرفان نتائج اقتصادية أفضل في المفاوضات. ولكن، كيف يحكم المدراء على إمكانية الوثوق بشريك محتمل خارج شركتهم؟ وكيف ثؤثر الثقافة على عملية الحكم هذه؟ وما هي طرق بناء الثقة مع الشريك التجاري من ثقافة مختلفة؟
من أجل الإجابة عن هذه الأسئلة، أجرينا مقابلات مع 82 مديراً من 33 دولة تقع في أربع مناطق من العالم تعتبر محركات للاقتصاد العالمي وفقاً لتصنيف البنك الدولي، وهي: شرق آسيا، والشرق الأوسط وجنوب آسيا، وأميركا الشمالية وأوروبا، وأميركا اللاتينية. كان هؤلاء المدراء متنوعون من ناحية النوع والعمر، ومن ناحية الصناعات والوظائف التي يمثلونها.
طرحنا عليهم السؤال التالي: “كيف تحددون في ثقافتكم ما إذا كان الشريك التجاري المحتمل جدير بالثقة؟”. فكشفت إجاباتهم عن اختلافات ثقافية منهجية في طريقة الحكم على جدارة شخص ما بالثقة، وتؤثر هذه الاختلافات في الطريقة التي ينبغي على المدراء اتباعها في التعامل مع هذه الشراكات. ونشرت نتائج بحثنا في الدورية الدولية لإدارة النزاعات (The International Journal of Conflict Management).
على الرغم من اختلاف طريقة الحكم على الجدارة من شخص لآخر ضمن المنطقة الثقافية الواحدة، إلا أن نقاط الاختلاف والتشابه التي لحظناها أوصلتنا إلى عدة نتائج بناء على البحث السابق الذي أجرته واحدة منا (جين). إذ توصلنا إلى عاملين ثقافيين يترافقان مع نقاط الاختلاف في المعايير التي يستخدمها المدراء لتقييم الجدارة وطريقتهم في جمع المعلومات من أجل إجراء هذا التقييم. العامل الأول هو مدى رغبة الأشخاص المنتمين لهذه الثقافة في الوثوق بالغرباء في التعامل الاجتماعي اليومي، والعامل الثاني هو ما يدعى التشدد والتراخي الثقافي، وهو درجة مراقبة السلوك الاجتماعي في ثقافة معينة ومعاقبة تجاوز الأعراف الاجتماعية.
نلقي فيما يلي نظرة شاملة على ما وجدناه في كل واحدة من تلك الثقافات، وسنناقش فيما بعد ما يعنيه ذلك بالنسبة للمدراء الذين يسعون لبناء شراكات تجارية مع ثقافات أخرى.
ثقافات أميركا الشمالية وأوروبا:الانفتاح
أخبرنا المدراء الذين ينتمون للثقافات الغربية أنهم يفترضون عموماً أن الشريك التجاري الجديد المحتمل جدير بالثقة. مثلاً، قال أحد المدراء من الولايات المتحدة: “نعمل وفق مبدأ يقول أن الجميع جدير بالثقة إلى أن يثبت العكس”. وذلك مماثل لما قاله لنا أحد المدراء من إيطاليا: “نؤمن بأن الجميع جديرون بالثقة”.
إلا أن المدراء في هذه المنطقة اختبروا هذه الافتراضات، فقد قال أحد المدراء من الولايات المتحدة: “ثق، ولكن تأكد”. وكان اختبارهم بصورة أساسية عن طريق تقييم سلوك الشريك المحتمل على طاولة المفاوضات، أسدى لنا أحد المدراء الأميركيين نصيحة، قال: “تأكد من استعداد الشخص لتقديم المعلومات، اطرح سؤالاً تعرف إجابته”. وشرح لنا أحد المدراء من ألمانيا ذلك قائلاً: “إذا كان الشخص صريحاً جداً معك، ويقدم لك كثيراً من المعلومات، ستشعر أنه يثق بك، فتثق أنت به… أما إذا كان يقدم لك من دون أن يأخذ شيئاً، أو يأخذ منك دون أن يقدم لك شيئاً في المقابل، فالحوار عندئذ غير عادل”.
لا يعتمد المدراء في الثقافة الغربية على العلاقات الاجتماعية لضمان وجود الثقة، بل العكس هو الصحيح في الواقع. “لا يهم مدى لطف الشخص، أو مدى إعجابك به، إذا لم يكن لديه أعمال كافية، فليس لديه أعمال كافية” هذا ما قاله لنا أحد المدراء من الولايات المتحدة. وشرح لنا مدير إيطالي ذلك بقوله: “يجب أن نفصل بين العلاقات الشخصية والعمل”.
ثقافات شرق آسيا:الكفاءة
وصف مدراء شرق آسيا عملية من ثلاث مراحل تساعد في الحكم على جدارة الطرف الآخر بالثقة. أولاً، يبحثون عن معلومات حول سمعة الشريك التجاري المحتمل، قال مدير كوري: “كي نثق بأحد ما يجب أن نعرفه أولاً”. وإحدى الطرق المفضلة لديهم في ذلك هي الاعتماد على طرف ثالث، وهو ما نسميه “الوساطة”. شرح لنا مدير ياباني ذلك كما يلي: “إذا قام زيد بتقديم أنس لعمرو، فعمرو سيثق بأنس لأن عمراً يثق بزيد. كما أن عمراً يعرف أنه إذا كان أداء أنس سيئ جداً، فسيضع زيداً في موقف حرج للغاية، وبالتالي ستضعف العلاقة بين زيد وعمرو”.
وشرح المدراء من شرق آسيا أن ترسيخ السمعة أمر صعب، ولذلك يصمم من يتمتع بسمعة طيبة من شركات وأشخاص على الحفاظ عليها.
تتمثل الخطوة الثانية من عملية بناء الثقة في إجراء مقابلة مع الشريك المحتمل واختبار كفاءته. ونظراً لصعوبة الرفض الصريح في هذه الثقافات، يسعى المدراء في شرق آسيا إلى الحكم على قدرة الشريك المحتمل على القيام بالعمل. وقد شرحوا لنا ذلك،
إذ قال مدير من الصين: “لن أقول أني أختبرك لأرى ما إذا كان بإمكاني الوثوق بك، بل أختبر إمكانيتك للقيام بالعمل”.
كما قال مدير آخر من الصين: “يبالغ الصينيون عادة، ولذلك يجب أن ترى بعينك كي تحكم. يجب أن تركز على إمكاناتهم”.
وقال مدير من اليابان: “ففي بعض الأحيان يقول أحدهم أنه قادر على القيام بأمور لا يستطيع القيام بها في الحقيقة، وهذا خطأ كبير يفقدك الثقة به تماماً”.
وإذا تم التحقق من الكفاءة، ينتقل المدراء في شرق آسيا إلى المرحلة الثالثة من العملية وهي الانخراط في مزيد من النشاطات الاجتماعية التي تساعد على بناء العلاقات. شرح لنا مدير من اليابان أنهم ينخرطون في النشاطات الاجتماعية بعد إجراء اجتماعات الأعمال، كي لا يصدر عنهم أي تصرف يسيء إلى العلاقة الناشئة. يقول: “من الطبيعي إقامة دعوة عشاء عمل بعد اجتماع ناجح أو هام”.
ثقافات الشرق الأوسط وجنوب آسيا:الاحترام
وجدنا أن الاحترام هو المعيار الرئيس الذي يستخدمه المدراء في الشرق الأوسط وجنوب آسيا في الحكم على جدارة الآخرين بالثقة. شرح لنا المدراء من هذه الثقافات أنهم يضطرون للعمل مع أشخاص لا ينتمون إلى عائلاتهم أو قبائلهم أو عشائرهم من أجل توسيع أعمالهم. ويتفهمون أن الشريك التجاري المحتمل قد لا يشاركهم قيمهم، ولكنهم يبحثون عمن يحترمها على الأقل. قال لنا أحد المدراء من الهند: “يمكن أن يكون إظهار احترامك لطريقة عيشهم مهماً من أجل بدء بناء العلاقة بيسر”.
قال مدراء الشرق الأوسط وجنوب آسيا أنهم يتحققون من الطرف الآخر قبل منح ثقتهم له، ونقتبس عن مدير من لبنان: “لا نثق ثم نتحقق، بل نتحقق ثم نثق”.
يجري المدراء في شرق آسيا بحثاً عن سمعة الشريك المحتمل، قال لنا أحد المدراء من فلسطين: “أتحدث إلى آخرين في المجتمع ممن قد يعرفون هذا الشخص، وأسألهم عنه وما إذا كان بإمكاني التقدم في شراكتي معه أم لا”. وقد تتضمن هذه العملية الوساطة، “أحاول دوماً بناء علاقة شخصية مع عملائي، لا يصبحون أصدقاء دائماً، ولكن… عندما يقدمونني لعميل محتمل سيثق بي بسبب وجود وسيط موثوق بيننا”، هذا ما قاله لنا أحد المدراء من تركيا.
وتعتبر المعلومات السلبية في هذه المرحلة من العملية دليلاً على ضرورة التخلي عن العلاقة، في حين يجب التحقق من المعلومات الإيجابية. حذرنا أحد المدراء من تركيا قائلاً: “يجب أن تتحقق مرتين أو أن تسأل أكثر من شخص واحد…”.
غالباً ما يأتي الحكم الأخير بشأن جدارة الشخص بالثقة في هذه المنطقة بعد سلسلة من التفاعلات الاجتماعية التي تمثل فرصة لتقييم الاحترام.
“نخرج لتناول وجبة معاً، أو لاحتساء شراب ما، ونتحدث عن أمور الحياة وعن كل شيء. وبذلك، يتعرف كل منا على شخصية الآخر، وبذلك نقرر ما إذا كان بالإمكان الوثوق بهذا الشخص أم لا”، مقتبس عن مدير من تركيا.
وقال مدير في السعودية: “نحب حسن الضيافة، ولذلك يجب أن نبدي بعض الكرم كي يشعر الآخرون أننا عازمون على العطاء”.
ثقافات أميركا اللاتينية:القيم المماثلة
في أميركا اللاتينية، تحتل العلاقات الاجتماعية المرتبة الأولى وتأتي الأعمال بعدها، وتعتبر القيم المشتركة المعيار الرئيس للحكم على جدارة الآخرين بالثقة.
قال لنا مدير في البرازيل: “يجب أن تعرف ما إذا كانوا يملكون قيماً مثلك”.
وقال مدير من كولومبيا: “يثقون بي لأنهم يرون أني مثلهم”.
وقال آخر من بوليفيا: “إذا شعرت أن هناك قيماً ليست مشتركة بينكم… فستتمكن عندئذ من تحديد ما إذا كنت ستستمر بهذه العلاقة… أو عدم رغبتك في إجراء المحادثة التالية بالفعل”.
يعتمد المدراء في أميركا اللاتينية على آراء الآخرين كخطوة أولى للحكم على جدارة شريك الأعمال المحتمل بالثقة. وكان تركيز مدراء هذه المنطقة الأساسي موجهاً إلى استئصال من يُعرفون بسمعتهم السيئة، قال لنا مدير من المكسيك: “إذا سمعت أن شخصاً يريد عقد تحالف معك، وقال ثلاثة أو أربعة مساهمين سابقين أنه شخص فاسد… فذلك أمر هام جداً، لأنه… إذا سرق من غيرك فعلى الأرجح أنه سوف يسرق منك أنت أيضاً”.
إلا أن تقييم القيم المشتركة يتطلب إجراء تواصل شخصي:
قال مدير من نيكاراغوا: “قبل التفاوض، يجب أن يكون هناك تفاعل اجتماعي بينكما، دون التحدث بشأن العمل”.
“الأحاديث الصغيرة هامة جداً في أميركا اللاتينية… ووجدنا أن تناول وجبة معاً هو طريقة جيدة. نحاول ألا نتحدث عن الأعمال، بل نلتقي ونرى إذا ما كان لدينا شيء مشترك، وغالباً ما يكون هناك شيء مشترك بالفعل”، هذا ما قاله أحد المدراء من المكسيك.
“عندما يتحدث الآخر عن عائلته وعن الأشياء التي يحب التحدث عنها، لن تتمكن من إخفاء حقيقتك على مدى الساعتين بأكملهما، حتى لو حاولت. بل ستظهر على حقيقتك ولو لخمسة دقائق، أليس كذلك؟ هذا ما تريد رؤيته، هل هو صريح؟ هل هو شفاف؟ أم أنه غامض؟ هل هو مثير للشك؟ يجب أن ترى حقيقة الشخص الذي ستعمل معه”. هذا ما قاله مدير من تشيلي.
ما سبب هذا الاختلاف؟
ترتبط الاختلافات التي لاحظناها بالمستويات الاجتماعية للثقة، وبمدى “تشدد” الثقافة و”تراخيها”. ومجدداً، يشير هذان التعبيران إلى مدى مراقبة السلوك الاجتماعي وحجم عواقب تجاوز الأعراف الاجتماعية.
كيف تقيّم الثقة بينك وبين الشركاء التجاريين المحتملين؟
في أميركا الشمالية أو أوروبا:
يجب أن تفهم أن اختبار الجدارة بالثقة يتم عبر الانفتاح والثبات على طاولة المفاوضات. كن مستعداً لمشاركة معلومات متعلقة بالأعمال فيما يخص الأولويات وأسبابها، ومن العدل أن تتوقع الأمر ذاته بالمقابل. تقبل أن العلاقة الاجتماعية الودية تشكل ميزة ولكنها ليست ضرورية لأجل بناء الثقة بين الشركاء التجاريين.
في شرق آسيا:
اطلب من شخص عمل معك ومع الطرف الآخر أن يكون وسيطاً بينكما. كن مستعداً لإثبات كفاءتك في تحقيق النتائج المطلوبة منك في علاقة العمل الجديدة عن طريق عرض أمثلة أو تقديم نماذج. شارك في فعاليات اجتماعية بعد إجراء المفاوضات من أجل الاحتفال بالعلاقة الجديدة.
في الشرق الأوسط أو جنوب آسيا:
يجب أن تدرك أن الاحترام هو الأساس. ابحث بجد عن فرص للإشارة إلى احترام الاختلافات في القواعد الثقافية. يعد تقديم الضيافة أو تبادلها بداية جيدة.
في أميركا اللاتينية:
احرص على مشاركتك الكاملة في الفعاليات الاجتماعية. كن مستعداً للتحدث بصراحة عن نفسك واهتماماتك وهواياتك ووضعك العائلي. استعلم عن أعمال الشريك ومجتمعه، بما في ذلك عائلته وقيمه، كي تتمكن من التقدم في المحادثة لتتعدى الأحاديث الصغيرة.
تذكر أن الاختلافات الثقافية هي أمور ذات أهمية. على سبيل المثال، لا تشير نتائجنا إلى أن الثقافة الغربية لا تولي أهمية للاحترام الذي يعتبر أساسياً في ثقافات الشرق الأوسط وجنوب آسيا، وإنما تشير إلى أن الاحترام يحظى بأهمية أكبر في ثقافات الشرق الأوسط وجنوب آسيا. وكذلك، لا يشير بحثنا إلى أن كل المدراء في جميع دول منطقة ما سيتبعون طرق الحكم على جدارة شريك العمل المحتمل بالثقة كما وصفناها تماماً. لذلك، فإن فهم ما يعتبر قاعدة في ثقافة ما سيفيدك في سعيك لمعرفة كيفية بناء الثقة مع الشريك التجاري من ثقافة مختلفة حول العالم.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(23) "ثقافة الشركة"
[1]=>
string(38) "فنون التفاوض والنقاش"
}
["content_link"]=>
string(172) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%ab%d9%82%d8%a9-%d9%85%d8%b9-%d8%b4%d8%b1%d9%8a%d9%83-%d8%b0%d9%8a-%d8%ab%d9%82%d8%a7%d9%81%d8%a9-%d9%85%d8%ae%d8%aa%d9%84%d9%81%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(10) "تواصل"
}
["id"]=>
string(4) "9867"
["content_image"]=>
string(116) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/02/هارفارد-بزنس-ريفيو-بناء-الثقة-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1095) "الثقة هي الرابط الاجتماعي الذي يحافظ على تماسك علاقات الأعمال، ويبذل الشركاء التجاريون الذين تتوفر بينهم ثقة متبادلة وقتاً وجهداً أقل في حماية أنفسهم من الاستغلال، ويحقق الطرفان نتائج اقتصادية أفضل في المفاوضات. ولكن، كيف يحكم المدراء على إمكانية الوثوق بشريك محتمل خارج شركتهم؟ وكيف ثؤثر الثقافة على عملية الحكم هذه؟ وما هي طرق بناء الثقة مع الشريك التجاري من ثقافة مختلفة؟ من أجل الإجابة عن هذه الأسئلة، أجرينا مقابلات مع 82 مديراً من 33 دولة تقع في أربع مناطق من العالم تعتبر محركات للاقتصاد العالمي وفقاً لتصنيف البنك الدولي، وهي: شرق آسيا، والشرق الأوسط وجنوب آسيا، وأميركا الشمالية وأوروبا،…"
["publish_date"]=>
string(28) "2020-02-05T07:46:19.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(103) "بحث: كيف تبني الثقة مع شريك تجاري ينتمي إلى ثقافة مختلفة؟"
["num_of_read"]=>
int(2)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(21) "تايري ميتشل"
[1]=>
string(15) "جين بريت"
}
}
[14]=>
object(stdClass)#7090 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:19.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "47499"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(161) "لماذا تتراجع ثقة الأفراد في الأعمال التجارية والإعلام والحكومة والمؤسسات غير الحكومية؟"
["content"]=>
string(8961) "
نعيش في عصر يشهد رد فعل عنيف ضد السلطة. لقد تحملت الحكومة ووسائل الإعلام حتى الآن وطأة الغضب الشعبوي، في حين بقيت المشاريع التجارية بعيدة عن هذه المعركة. وعلى الرغم من حركات الاحتجاج السابقة مثل حركة “احتلوا وول ستريت“، لم يوجه الغضب الجماعي مباشرة إلى نخبة رجال الأعمال. ولكن هناك علامات تدلّ على أن هذا الوضع في تغيّر.
يكشف مقياس إيدلمان ترست على مدى 17 عاماً في عشرات الدول مدى ثقة عشرات الآلاف من الأشخاص في الأعمال التجارية والإعلام والحكومة والمؤسسات غير الحكومية. وكانت هذه السنة هي المرة الأولى التي وجدت فيها الدراسة انخفاضاً في الثقة في جميع هذه المؤسسات الأربع. وفيما يقرب من ثلثي البلدان الثمانية عشر التي شملها الاستطلاع، لم يثق عامة السكان في المؤسسات الأربع “للقيام بما هو صحيح”. وكان متوسط مستوى الثقة في المؤسسات الأربع مجتمعة أقل من 50%.
واكتشفنا أيضاً نقصاً مذهلاً في الثقة في القيادة، حيث أعرب 71% من المشاركين في الاستطلاع عن عدم ثقتهم بالمسؤولين الحكوميين على الإطلاق أو إلى حد ما، وقال 63% منهم أيضاً الشيء نفسه عن الرؤساء التنفيذيين. حيث انخفضت مصداقية الرؤساء التنفيذيين بنسبة 12 نقطة هذا العام، وإلى 37% على الصعيد العالمي. ومقارنة بذلك، يثق 60% من المجيبين في “شخص كأنفسهم”، على قدم المساواة مع ثقتهم في خبير تقني أو أكاديمي.
يجب أن تكون هذه النتائج مقلقة للغاية بالنسبة للمسؤولين التنفيذيين، حيث لاقت شفافية الأعمال التجارية نظرة إيجابية نسبياً في المجتمعات الغربية. في الواقع، احتلت الأعمال التجارية المركز الثاني في الثقة بين المؤسسات الأربع حتى في هذا الاستطلاع بفارق نقطة واحدة عن المنظمات غير الحكومية. لقد كانت الحكومة هي المؤسسة الأقل ثقة، تليها وسائل الإعلام التي تحقق نجاحاً صارخاً من سنة لأخرى. إلا أن نسبة الثقة فيها قد انخفضت في 82% من البلدان التي شملها الاستطلاع.
تُثير النتائج القلق بقيمتها المطلقة بالنسبة للأعمال التجارية. حيث صرح 52% فقط من المشاركين في الدراسة الاستقصائية التي أجريناها أنهم يثقون في الأعمال التجارية للقيام بما هو صحيح. وانعدمت الثقة في الأعمال التجارية في 13 دولة من أصل 28 دولة. وكان المُجيبون حريصون على إجراء إصلاح شامل للأعمال التجارية، بما في ذلك السياسات التي يحتمل أن تكون أكثر معاداة لترخيص الشركات للعمل. على سبيل المثال، أعرب 82% من المجيبين أن صناعة المستحضرات الصيدلانية تحتاج إلى تنظيم أكبر.
ولعل أكثر ما يثير القلق هو أن الأعمال التجارية تزيد من مخاوف الأفراد وتغذي شعور عدم الثقة، حيث بيّن الاستطلاع، أن نسبة 60% من عامة السكان قلقون حيال فقدان وظائفهم بسبب آثار العولمة. وأعرب نصفهم أن العولمة تسير بالمجتمع نحو الاتجاه الخاطئ، وقال 53% من المجيبين أن وتيرة التغيير في قطاع الأعمال والصناعة تتحرك بسرعة كبيرة.
كل هذا هو دعوة واضحة لمجتمع الأعمال. هل سيستمر قادة الأعمال في التركيز فقط على الأداء المالي لشركاتهم بوصفه مسؤوليتهم الأساسية، أم أنهم سيتطلعون إلى المشاركة الخارجية من أجل تعزيز تصريحهم بالعمل؟
على الرغم من انعدام الثقة في الأعمال التجارية على نطاق واسع، إلا أنّ هناك توقعات كبيرة بأن تبذل الشركات المزيد من الجهد، وهي فرصة محتملة لقلب اتجاه الرأي العام. اتفق ثلاثة أرباع الأفراد أنه “يمكن لشركة ما اتخاذ إجراءات محددة تزيد من الأرباح وتحسن الأحوال الاقتصادية والاجتماعية في المجتمع الذي تعمل فيه على حد سواء”. وتتمثّل أفضل الطرق التي تمكّن الأعمال التجارية من بناء الثقة في مستقبل أفضل وفقاً للمجيبين في دفع أجور عادلة، وتقديم مزايا أفضل، وخلق المزيد من فرص العمل. بينما تكمن أسرع الطرق التي يمكن أن تقود بها الأعمال التجارية إلى تآكل الثقة في رشوة المسؤولين الحكوميين، ودفع تعويضات كبيرة للإدارة العليا، وتجنب الضرائب.
لن يدع القادة الأذكياء هذه الأزمة في الثقة تذهب سدى. سيرون أن إعادة تنظيم نموذج الاتصالات الذي بدأ يتحول منذ 20 عاماً مع ظهور الإنترنت قد تعزز في السنوات القليلة الماضية مع انتشار وسائل التواصل الاجتماعي. بعد أن اختبر الأفراد الأجهزة المحمولة، ما كان منهم إلا الارتباط ثم الالتزام بها باعتبارها القناة الأساسية التي يقومون عبرها بالتواصل والتعلم وعيش أغلب أوقاتهم. لقد غير هذا الطريقة التي يتفاعلون بها مع كل شيء تقريباً، بما في ذلك الأعمال التجارية.
سيدرك قادة الأعمال المهرة أنه ليس بإمكانهم العمل في هذا العالم الجديد بنهج تنازلي. بدلاً من ذلك، هناك حاجة إلى نموذج أكثر شفافية وتشاركية، ليس فقط “للناس” ولكن “مع الناس”. وتستمع أفضل الشركات بالفعل بعناية إلى أفكار موظفيها وعملائها وأصحاب المصلحة الآخرين وتتصرف بناء على أفكارهم بشكل استراتيجي.
إن إعادة بناء الثقة هي مسؤولية مشتركة. يجب على كل مؤسسة إيجاد طرق خاصة بها لمعالجة الاهتمامات المجتمعية من خلال العمل على تحسين الظروف الاقتصادية والاجتماعية طويلة الأجل للمجتمعات، ومن خلال إنشاء منتديات عامة تقوم بالتثقيف والدعوة إلى السياسات، وعن طريق المشاركة المباشرة لفوائد النمو الاقتصادي الذي تحركه الصناعة.
يجب أن يكون الانهيار الأخير للثقة في الحكومة ووسائل الإعلام بمثابة درس قوي للأعمال التجارية لما يمكن أن يحدث عندما تنفصل المؤسسات عن مصالح وآراء الأشخاص الذين تخدمهم. في النهاية، حُذّر المسؤولون التنفيذيون، حيث سيبدأ عملاؤهم والسكان عموماً بالمراقبة عن كثب.
"
["tags"]=>
array(3) {
[0]=>
string(31) "الإدارة الحكومية"
[1]=>
string(25) "ريادة الأعمال"
[2]=>
string(29) "نظريات اقتصادية"
}
["content_link"]=>
string(189) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%ac%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d8%ab%d9%82%d8%a9-%d9%81%d9%8a-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b9%d9%85%d8%a7%d9%84-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "8601"
["content_image"]=>
string(155) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/05/هارفارد-بزنس-ريفيو-ثقة-الأفراد-في-الأعمال-التجارية-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1045) "نعيش في عصر يشهد رد فعل عنيف ضد السلطة. لقد تحملت الحكومة ووسائل الإعلام حتى الآن وطأة الغضب الشعبوي، في حين بقيت المشاريع التجارية بعيدة عن هذه المعركة. وعلى الرغم من حركات الاحتجاج السابقة مثل حركة "احتلوا وول ستريت"، لم يوجه الغضب الجماعي مباشرة إلى نخبة رجال الأعمال. ولكن هناك علامات تدلّ على أن هذا الوضع في تغيّر. يكشف مقياس إيدلمان ترست على مدى 17 عاماً في عشرات الدول مدى ثقة عشرات الآلاف من الأشخاص في الأعمال التجارية والإعلام والحكومة والمؤسسات غير الحكومية. وكانت هذه السنة هي المرة الأولى التي وجدت فيها الدراسة انخفاضاً في الثقة في جميع هذه المؤسسات الأربع.…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-05-28T13:00:59.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(161) "لماذا تتراجع ثقة الأفراد في الأعمال التجارية والإعلام والحكومة والمؤسسات غير الحكومية؟"
["num_of_read"]=>
int(7)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(29) "ماثيو هارينجتون"
}
}
[15]=>
object(stdClass)#7081 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2022-12-14T09:46:16.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "393776"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(106) "كيف تستخدم بيانات إنترنت الأشياء لفهم مستوى أداء منتجاتك؟"
["content"]=>
string(16829) "
رأينا جميعنا بعض الأرقام المذهلة في السنوات الأخيرة حول إنترنت الأشياء (IoT). فقد صرحت شركة جنرال إلكتريك علناً بأنها ستنفق أكثر من مليار دولار على تطوير أجهزة الاستشعار والأجهزة اللاسلكية والبرامج ذات الصلة لتثبيتها على محركات الطائرات وتوربينات توليد الطاقة والقطارات القاطرة وغيرها من الآليات. كما استثمرت شركات، مثل فورد وتويوتا وكاتربيلر (Caterpillar) على نحو كبير في هذا المضمار. ووجدت الدراسة الاستقصائية التي أجريناها وشملت 795 شركة كبيرة (يبلغ متوسط إيراداتها 22 مليار دولار) في أميركا الشمالية، وأوروبا، وآسيا، والمحيط الهادئ، وأميركا اللاتينية، أن متوسط الإنفاق لكل شركة على مبادرات إنترنت الأشياء – الذي بلغ 86 مليون دولار في عام 2015 – ارتفع إلى 103 ملايين دولار بحلول عام 2018.
لكن سيكون من الخطأ الاعتقاد أن إنترنت الأشياء هو مجال تنافس فقط للأثرياء ومتخصصي التكنولوجيا الخبراء. إذ بيّن لنا بحثنا وتجربة إشراك العملاء أن تحقيق عوائد مرتفعة من أجهزة الاستشعار الرقمية وأجهزة الاتصالات اللاسلكية والكاميرات الرقمية المثبتة في المباني وغيرها من الأجهزة الذكية المتصلة لا يعتمد على كتابة شيكات بمبالغ ضخمة أو أن يكون المرء بارعاً في التكنولوجيا. حيث إن الشركات التي تتمتع بأكبر قيمة مستقاة من إنترنت الأشياء حتى الآن هي الأفضل في التعامل مع كيفية أداء المنتجات تجاه الزبائن.
وحالما يتقبل المرء هذه الحقيقة، يصبح من الأسهل بكثير فهم ما يتعين عليه القيام به للحصول على قيمة من إنترنت الأشياء.
وبطبيعة الحال، فإن كل شركة تصل في نهاية المطاف إلى الحقيقة حيال كيفية أداء منتجاتها وخدماتها تجاه الزبائن. إذ يسجل مركز خدمة العملاء شكاوى الزبائن. وتصبح الاستبانات الفورية لمحات عن المساهمات المحدودة التي يقدمها الزبائن. وفي الآونة الأخيرة، وفرت أدوات مراقبة وسائل التواصل الاجتماعي للشركات وسائل لمعرفة من يتحدث عن عروضها، على مدار الساعة وفي شتى أنحاء العالم. ولكن بالنسبة للعديد من الشركات، غالباً ما تتبين هذه الحقيقة بعد فوات الأوان؛ بعد أن يقرر الزبائن العثور على مورّد آخر.
ولنأخذ مثالاً حديثاً: حيث توقفت آلة صنع القهوة، التي اشتراها صديقي قبل عامين، عن العمل. وقد كانت آلة باهظة الثمن، لكنها تجاوزت فترة الضمان. اتصلت زوجته بالشركة المصنّعة التي أخذتها عبر الإجراءات الاعتيادية لاستكشاف الأخطاء وإصلاحها، ولكن دون جدوى. ثم قال مندوب الشركة: “إن الشركة سترسل أداة تشخيص للزبون عبر البريد خلال 7 إلى 10 أيام حتى يتمكن الزبون من استكشاف المشكلة”.
وعلى غرار ثلثي البالغين الأميركيين الذين يستهلكون كوباً واحداً على الأقل من القهوة يومياً (وفق مؤسسة “غالوب”)، شعر صديقي وزوجته بالضيق. إذ إنهم بحاجة إلى آلة لصنع القهوة على الفور، ولن ينتظروا أسبوعاً على الأقل على أمل إصلاح محتمل للآلة الموجودة لديهم. وأخبراني أنهما سيشتريان آلة لصنع القهوة من شركة منافِسة.
كان من الممكن أن تتجنب الشركة فقدان زبونها لو أنها ثبتت جهاز استشعار رقمي لاسلكي يبلغها عن مدى جودة أداء الآلة. ولو أنها فعلت ذلك، لربما تمكنت من تنبيه الزبون إلى أن الآلة ستتوقف عن العمل قبل توقفها، وأرسلت أداة التشخيص قبل تعطلها. الآن، ستخسر الشركة العائدات الضخمة المتدفقة المصاحبة للآلة من هذا الزبون، والمتمثلة في الربح الذي تجنيه من بيع حبوب القهوة.
يمثل هذا النوع من البيانات، حول كيفية أداء منتج الشركة ميدانياً للزبائن، في الواقع، الحقيقة المطلقة؛ لأنه يمكن أن ينبه الشركات للمشكلات المتعلقة بالمنتج والزبائن الذين هم على وشك وقف التعامل معها. ويمكن أن تكون هذه الحقيقة مختلفة تماماً عما اعتقدته الشركة إزاءها أو الصورة التي اعتادت تسويقها عنها. وهي الحقيقة المطلقة لأن معظم الشركات تحصل على هذه المعلومات بعد فوات الأوان، بعد أن يتركها أحد الزبائن المخلصين مستاءً وغاضباً.
وجدنا، في الدراسة الاستقصائية التي أجريناها، أنه بدءاً من عام 2015، وضعت 26% فقط من الشركات الكبرى تقنيات إنترنت الأشياء في منتجاتها. وبعبارات أخرى، ثلاث شركات من كل أربع شركات ليس لديها الوسائل للحصول على الحقيقة المطلقة حول أداء منتجاتها. والأدهى من ذلك، أن هذه النسبة تتناقص، عموماً، كلما انخفض سعر المنتج. على سبيل المثال، دمجت 6% فحسب من الشركات التي تبيع منتجات ذات أسعار أقل من 100 دولار أجهزة استشعار لاسلكية في عروضها. وعلى النقيض من ذلك، فإن 54% من الشركات التي يتراوح متوسط سعر مبيعات منتجاتها بين مليون دولار و10 ملايين دولار لديها أجهزة استشعار رقمية توفر لها معلومات عن أداء المنتج.
ولكن حتى إذا قامت شركتك بتثبيت تقنيات إنترنت الأشياء في منتجاتها، فإن هذا لا يعني أنها على وشك الحصول على الحقيقة المطلقة بشأن هذه المنتجات، أو أنها ستفعل شيئاً بهذه المعلومات. إذ يتطلب الأمر من شركتك أن تفعل أكثر من ذلك بكثير.
ونعتقد أن هناك أربعة عناصر رئيسية لاستخدام إنترنت الأشياء للحصول على الحقيقة المطلقة حول أداء المنتج:
حَمْل الزبائن على الموافقة على مراقبة منتجاتهم، الذي يعني بدوره منحهم شيئاً ذا قيمة في المقابل. للحصول على قيمة من إنترنت الأشياء، عليك إعطاء القيمة أولاً. أو كما يقول جوناثان بالون، نائب رئيس شركة إنتل والمدير العام لقسم إنترنت الأشياء بالشركة: “يجب أن تكون الفائدة للزبائن. ويجب أن يكون هناك تبادل للقيمة”. وينطبق هذا خاصة عندما ترسل أجهزة الاستشعار اللاسلكية للشركة بيانات الزبائن الحساسة مثل الحالات الطبية. وتوصلت شركة “آتش بي”، وهي قسم من شركة هوليت-باكارد (Hewlett-Packard) القديمة التي تصنّع الطابعات وحبر الطباعة وأجهزة الكمبيوتر والأجهزة الرقمية الأخرى، إلى الأمر نفسه في “مبادرة آتش بي الفورية للحبر” (HP Instant Ink initiative). إذ قامت شركة “آتش بي” بتجهيز طابعاتها بأجهزة استشعار لاسلكية تراقب مستويات الحبر وتطلب الحبر تلقائياً قبل نفاده في طابعات الزبائن. وهكذا، عززت شركة “آتش بي” الوفورات في التكاليف لما يصل إلى 50%، وقللت المشكلات المتكررة التي تشكل مصدر إزعاج للزبائن (مثل نفاد الحبر)، وجذبت الكثير من الزبائن. إذ قال لنا ناريش شانكر، الرئيس التنفيذي للمعلومات بشركة “آتش بي”: “يجب أن تكون هناك قيمة للزبائن، مثل توفير في التكاليف أو توفير حبر عالي الجودة أو تقديم تجربة رائعة للزبائن، وما إلى ذلك”.
يجب معالجة بيانات أداء المنتج والتعامل بناء عليها بسرعة. إذا كانت آلة صنع القهوة الخاصة بصديقي مزودة بجهاز استشعار رقمي، لكان لدى الشركة المصنعة فرصة للاحتفاظ به زبوناً مخلصاً لها. لكن ذلك يعني أن تكون قادرة على معالجة كميات ضخمة من البيانات الرقمية بسرعة (فكر في شركات بها ملايين الزبائن وملايين المنتجات في الأسواق). وقد يتطلب ذلك من الشركة، استحداث استجابة مؤتمتة، على سبيل المثال، مركز خدمة للوصول إلى الزبائن، أو رسالة بريد إلكتروني يتم إرسالها فحواها (على سبيل المثال) أن الشركة ستحاول تشخيص المشكلة وحلها عن بُعد، ثم (في حالة التوصل إلى الحل)، وجود نظام لتخطيط الموارد في المؤسسة يتم تشغيله لطلب قطعة لإيصالها إلى الزبون (إذا كان الزبون يستطيع إصلاحها بنفسه) وإصدار فاتورة لهذه القطعة. وبعبارات أخرى، يجب أن تكون أنظمة إنترنت الأشياء في الشركة مرتبطة بأنظمة تخطيط الموارد في المؤسسة لإصدار الفواتير، والتوزيع، والإصلاح وغيرها من الأنشطة “لتصحيح الوضع فيما يتعلق بالمنتج”. ويعني هذا أن “المنتج” ليس هو الكائن المادي فحسب الذي جرى بيعه للزبون، بل إنه يتمثل أيضاً في المجموعة الكاملة من الأنظمة والخبرات التي تقف وراءه.
ثقافة تقبّل الحقيقة مهما تكن سيئة. من بين جميع التقنيات التي طبقتها الشركات في السنوات الخمسين الماضية، قد يواجه إنترنت الأشياء أكبر ممانعة مؤسسية. إذ كيف يعقل أن يرغب قادة خطوط الإنتاج أو رؤساء أقسام المنتجات أو المسؤولون التنفيذيون للبحث والتطوير في أن يعرف الرئيس التنفيذي بشكل يومي أن المنتجات التي قاموا بتطويرها وطرحها تواجه مشكلة ميدانية لدى الزبائن؟ وكما قال جوناثانبالون، نائب رئيس شركة إنتل: “بلا شك، أكبر عائق أمام إنترنت الأشياء، بفارق كبير عن غيره من العوائق، هو العائق الثقافي. وهو الجمود المؤسسي الذي يعترض طريقه. إذ يخشى الأشخاص ما يمكن أن تكشفه التقنيات الجديدة عن الأعمال”. وقد وجدنا، في الدراسة الاستقصائية التي أجريناها، أن إحدى النواحي العديدة التي تختلف بها الشركات، التي حققت أكبر الفوائد حتى الآن من إنترنت الأشياء، عن غيرها من الشركات تتمثل في توفير الدعم لإنترنت الأشياء في المستويات العليا من الشركة. حيث قال بالون: “الشركات التي أجدها تتحلى بالشجاعة تقود هذا التغيير من الأعلى. وغالباً ما تقبع وتتحفظ الشركات الأقل جرأة والعازفة عن التغيير، وتتوه في غمار المنافسة، وتستغرق وقتاً طويلاً في اتخاذ القرارات المتعلقة بالتكنولوجيا”.
يجب أن تصبح “إعادة تصور الأعمال” شعاراً. تتيح التقنيات الرقمية مثل إنترنت الأشياء للشركات القيام بأمور تشغيلية كانت مستحيلة أو غير قابلة للتطبيق من قبل. وقد استُخدمت تكنولوجيا مراقبة أداء المنتج على مدار عقود، ولكن كان استخدامها مقتصراً إلى حد كبير على المنتجات المهمة أو باهظة الثمن مثل المصاعد العامة. (من المفهوم الحرص على عدم بقاء الأشخاص عالقين في مصعد لوقت طويل. وقد زودت شركات مثل أوتيس إليفيتور (Otis Elevator) منتجاتها طيلة سنوات بالتقنيات التي تقدم تقارير عن هذه الأعطال). كما يتيح إنترنت الأشياء للشركات فرصة مراقبة أداء المنتج بالنسبة لأرخص المنتجات. على سبيل المثال، أنتجت شركة “بروكتر آند غامبل” فرشاة أسنان إلكترونية مزودة بأجهزة استشعار لاسلكية لمدة عامين. وقد وجدنا، في بحثنا الذي أجريناه، شركات مثل شركة البيع بالتجزئة العملاقة كروجر (Kroger) تقلل طوابير خدمة الزبائن باستخدام التكنولوجيا التي تراقب متاجرها. كما ظلت شركات التأمين على السيارات تقدم سياسات تستند إلى الاستخدام تعتمد على تقنيات لتتبّع الطريقة التي يقود بها الزبائن سياراتهم ببساطة عبر الاستفادة من الهواتف الذكية التي يستخدمها زبائنها. والواقع أنه ثمة فرص هائلة لإعادة تصور كيفية القيام بالأعمال التجارية. لكن هذه الفرصة تغتنمها فقط الشركات التي تكون منفتحة لإعادة تصور الطريقة التي تمارس بها أعمالها منذ سنوات.
وعندما تكون الشركات على استعداد للتعامل مع هذه العناصر الأربعة، سيكون من المرجح بدرجة كبيرة أن تدرك الإمكانات التي ينطوي عليها إنترنت الأشياء وتتصرف بفاعلية بناء عليها. ومن خلال تعامل هذه الشركات مع الحقيقة المطلقة المتمثلة في مستوى أداء منتجاتها بصورة يومية لدى الزبائن، سيكون من المرجح بدرجة كبيرة احتفاظها بزبائنها على المدى الطويل.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(31) "الأتمتة والرقمنة"
[1]=>
string(25) "التحول الرقمي"
}
["content_link"]=>
string(182) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%ae%d8%af%d8%a7%d9%85-%d8%a8%d9%8a%d8%a7%d9%86%d8%a7%d8%aa-%d8%a5%d9%86%d8%aa%d8%b1%d9%86%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b4%d9%8a%d8%a7%d8%a1/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "40863"
["content_image"]=>
string(80) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2022/12/jun16-16-108174529-1200x657.jpg"
["headline"]=>
string(1160) "رأينا جميعنا بعض الأرقام المذهلة في السنوات الأخيرة حول إنترنت الأشياء (IoT). فقد صرحت شركة جنرال إلكتريك علناً بأنها ستنفق أكثر من مليار دولار على تطوير أجهزة الاستشعار والأجهزة اللاسلكية والبرامج ذات الصلة لتثبيتها على محركات الطائرات وتوربينات توليد الطاقة والقطارات القاطرة وغيرها من الآليات. كما استثمرت شركات، مثل فورد وتويوتا وكاتربيلر (Caterpillar) على نحو كبير في هذا المضمار. ووجدت الدراسة الاستقصائية التي أجريناها وشملت 795 شركة كبيرة (يبلغ متوسط إيراداتها 22 مليار دولار) في أميركا الشمالية، وأوروبا، وآسيا، والمحيط الهادئ، وأميركا اللاتينية، أن متوسط الإنفاق لكل شركة على مبادرات إنترنت الأشياء - الذي بلغ 86 مليون دولار في عام…"
["publish_date"]=>
string(28) "2022-12-15T03:00:08.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(106) "كيف تستخدم بيانات إنترنت الأشياء لفهم مستوى أداء منتجاتك؟"
["num_of_read"]=>
int(2)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(29) "ساتيا راماسوامي"
}
}
[16]=>
object(stdClass)#7083 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:59:16.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "232365"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(83) "الملابس المناسبة للوظيفة التي تعمل بها عن بعد"
["content"]=>
string(18628) "
الآن وبعد أن اضطر الكثير منا إلى التأقلم مع حضور اجتماعات العمل عبر تقنية الفيديو، فمن الأسلم التعامل مع هذه المسألة باعتبارها واقعاً سيبقى على الدوام وليس حالة مؤقتة، فقد أجرينا مؤخراً استقصاء أعرب فيه 86% من المشاركين عن شعورهم بالارتياح إزاء التواصل عبر تقنية الفيديو، وتوقَّع 70% منهم أن يظل معدل استخدام تقنية الفيديو في عقد الاجتماعات كما هو بل وربما يزيد حتى بعد إلغاء المبادئ التوجيهية لإجراءات التباعد الاجتماعي، كما أفاد الكثيرون بأنهم لا يعرفون كيف يتركون انطباعاً جيداً على منصة “زووم” أو “سكايب”، سواء كانوا يجرون مقابلة شخصية من أجل الحصول على وظيفة أو يُلقون عرضاً تقديمياً أمام فريقهم أو يلقون كلمة أمام مجموعة أكبر. فماذا عن ملابس العمل عن بعد المناسبة لهذه الأجواء؟
نصائح حول ملابس العمل عن بعد
ربما كان من السهل إتقان الجوانب الفنية لهذه العملية، مثل توفير الإضاءة الجيدة ومعرفة متى ينبغي إغلاق الميكروفون الخاص بك، ولكن ما نحتاج إلى إتقانه حقاً هو: كيف يصبح المرء استثنائياً؟ وهل هناك خلفية أفضل من الأخرى؟ وما الملابس التي يجب ارتداؤها؟ وهل هناك ألوان معينة للملابس تنقل انطباعاً أفضل عبر كاميرا الويب؟ وهل يهتم أحد بمثل هذه الأمور في الحقيقة؟ وقد طالعنا الدراسات المنشورة حول هذا الأمر ولم نجد إلا آراء لا ترقى إلى مستوى الحقائق، وتكاد لا تتوفر أي بيانات تُذكر من شأنها أن تمدنا بإجابة وافية وشافية، لذا قررنا أن نتحرى الأمر بأنفسنا.
جمهورك يهتم بك بدرجة أكبر مما تظن ولهذا انتبه إلى ملابس العمل عن بعد
أجرينا استقصاء شمل 465 رجلاً وامرأة في شهري مارس/آذار وأبريل/نيسان من عام 2020، طرحنا فيه على المشاركين بعض الأسئلة حول تفضيلاتهم وتوقعاتهم وتجاربهم فيما يخص عقد الاجتماعات عبر تقنية الفيديو، كما عرضنا على المشاركين شخصاً وراءه ثلاث خلفيات مختلفة، وشخصاً آخر يرتدي ملابس بثلاثة ألوان مختلفة، وشخصاً ثالثاً يرتدي ثلاثة أنواع مختلفة من الملابس، وطلبنا من المشاركين اختيار الخلفية ولون الملابس ونمط الملابس التي من شأنها مساعدة المتحدث على أن يبدو أكثر الثلاثة مصداقية (أي يبدو صادقاً بحيث توافق تصرفاته مبادئه) وأجدرهم بالثقة (أي يبدو صادقاً أميناً يمكن الاعتماد عليه) وأكثرهم إبداعاً ( أي يبدو مبدعاً ذا تفكير خلَّاق على استعداد للخروج عن المألوف) وأكثرهم خبرة (أي يبدو ذا موثوقية عالية ومتمكناً من الموضوع قيد النقاش).
فيما يخص الخلفية التي يرونها وراء المتحدث، فقد قال 60% من المشاركين إن لديهم تفضيلاً واضحاً، (تنبيه مهم: لا تروقهم خلفية المناظر المصطنعة التي أُنشئت لها مدونات مثل هذه واستُحدثت لها مسابقات وجوائز)، حيث أبدى 39% منهم تفضيلاً واضحاً بشأن ألوان الملابس التي يرتديها المتحدث، بينما انصب اهتمام نصفهم تقريباً على نمط الملابس التي يرتديها المتحدث.
وعندما حللنا البيانات حسب العمر والنوع، وجدنا أن آراء الذكور الأصغر سناً من المشاركين هي الأقوى بصفة عامة، فقد أبدى 54% من الرجال (مقابل 43% من النساء) في المتوسط تفضيلاً واضحاً بشأن الخلفية ولون الملابس ونمطها، وأبدى 57% من المشاركين ممن تتراوح أعمارهم بين 18 و29 عاماً تفضيلاً واضحاً بشأنها مقارنة بالمتوسط العام الذي بلغ 49%. تحظى الانطباعات المرئية في الاجتماعات عبر الإنترنت بالقدر نفسه من الأهمية التي تحظى بها في الاجتماعات العادية داخل مكان العمل، ومن ثم يجدر بك تخصيص ما يكفي من الوقت للاستثمار في انتقاء الخلفية المناسبة والملابس الملائمة التي من شأنها إحداث الأثر الذي تريده.
ارتدِ ملابس رسمية – تماماً كما كنت تفعل في مقر العمل المعتاد
إذا كنت تترأس جلسة نقاشية وتتطلع إلى حشد التأييد من جمهورك، فقد تسعى جاهداً لإظهار مدى مصداقيتك وجدارتك بالثقة، وقد أفاد معظم المشاركين في الاستقصاء فيما يخص الملابس بأن ارتداء ملابس العمل غير الرسمية ذات الألوان المحايدة من شأنها مساعدة المتحدث على الظهور بمظهر الجدير بالمصداقية والثقة.
أما فيما يتعلق بالملابس التي من شأنها مساعدة المتحدث على الظهور بمظهر المبتكر، فقد تساوت تقريباً نسب تفضيلاتهم بين الملابس المزركشة وذات الألوان المحايدة وذات الألوان الزاهية، حيث زاد عدد النساء ممن أفادوا بأن الملابس ذات الألوان الزاهية من شأنه مساعدة المتحدث على الظهور بمظهر المبتكر عن عدد الرجال بنسبة 16%، بينما كان عدد الرجال ممن أفادوا بأن ارتداء الملابس المزركشة من شأنه مساعدة المتحدث على الظهور بمظهر المبتكر أكبر من عدد النساء بنسبة 27%.
وأما فيما يخص نمط الملابس، فكانت ملابس العمل غير الرسمية هي الخيار الأكثر شيوعاً بين ثلاث من السمات الأربع المعروفة، ولكن إذا كانت بصدد إجراء عرض تقديمي مع زملائك من المسؤولين التنفيذيين أو في مستهل تعاملك مع عميل جديد، فقد يمثل الظهور بمظهر الخبير أولوية لك، وفي هذه الحالة عليك أن تختار ملابس العمل الرسمية على أن تكون ذات ألوان محايدة مثل بدلة وربطة عنق (بالنسبة للرجال)، وبما أن الكثير من المهنيين ممن يعتبرون “خبراء” –مثل المحامين، والمصرفيين، والمستشارين– يرتدون البدلات في العادة، فلا غرابة في أن معظم المشاركين في الاستقصاء يربطون ملابس العمل الرسمية بالخبرة، أما إذا كنت تعمل في مجال يكون فيه ملابس العمل هو المألوف، فمن المناسب الحفاظ على الدرجة نفسها من الطابع المهني في الاجتماعات الافتراضية عبر الإنترنت. خلاصة القول: لا تظن أن تغيير بيئة عملك يعني بالضرورة تغيير نمط ملابس العمل.
تلعب الاختلافات بين الأجيال -كما هو متوقع- دوراً في تحديد تفضيلات الملابس، وإن لم يكن كبيراً كما قد يظن البعض، فقد أبدى 46% من المشاركين الذين يبلغون من العمر 60 عاماً أو أكثر تفضيلاً ثابتاً في المتوسط لملابس العمل الرسمية (مقابل 39% من المجموعة كلها)، بينما لم يظهر المشاركون الأصغر سناً تفضيلاً كبيراً للملابس غير الرسمية، على الرغم من تنامي النزعة إلى ارتداء الملابس غير الرسمية في العمل، حيث فضَّل 20% فقط من المشاركين الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و29 عاماً خيار ارتداء الملابس غير الرسمية (مقابل 18% من متوسط المجموعة كلها)، بينما اختار 41% من المشاركين الشباب ملابس العمل غير الرسمية (مقابل 43% من متوسط المجموعة كلها)، لذا إذا كنت تتحدث إلى جمهور من الشباب، أو كنت أستاذاً جامعياً يدير صفاً، وتظن أن جمهورك لا يهتم كثيراً بما ترتديه، فأعد النظر في الأمر.
فكر جيداً بشأن خلفيتك
أما بالنسبة إلى الخلفيات، فكان إظهار الخلفية الحقيقية للغرفة هو الخيار الأكثر شيوعاً بين ثلاث من السمات الأربع المعروفة، وربما كان ذلك مفاجئاً بعض الشيء لأنه يعرضك لخطر أن يلاحظ جمهورك عن طريق الخطأ كومة من الغسيل أو طفلاً يتجول في المكان من خلفك مثلاً، ولكن إذا كنت تسعى جاهداً لإظهار مدى خبرتك ومصداقيتك وجدارتك بالثقة، فإن الجدار الفارغ أو خلفية المناظر المصطنعة لا يساعدك كثيراً على إظهار الجاذبية والمصداقية. يمكن بدلاً من ذلك أن تجعل الغرفة التي تتحدث منها هي خلفيتك، ولكن من الأفضل اختيار مساحة محددة وأخذ ما هو موجود على الجدار بعين الاعتبار، حيث يفضل 44% من المشاركين في الاستقصاء أن يروا جداراً به رفوف كتب خلف المتحدث، بينما يفضل 34% منهم ديكوراً محاطاً ببرواز مثل لوحة فنية أو شهادة أو صورة فوتوغرافية، وأبدى غالبية الرجال تفضيلاً للكتب (50% منهم مقابل 38% من النساء)، بينما أبدى 40% من النساء تفضيلاً للديكور المحاط ببرواز (مقابل 28% من الرجال)، وأبدى 22% فقط من المجموعة بشكل عام (مع تطابق استجابة الرجال والنساء تقريباً) رغبتهم في رؤية غرفة أوسع خلف المتحدث، بما في ذلك الأثاث و/أو الأغراض الشخصية.
ونعود ونكرر أن الظهور بمظهر المبتكر مسألة أكثر تعقيداً، إذ أفادت نسبة ليست بالكبيرة من المشاركين بأن الجدار ذا اللون الواحد هو أفضل خلفية تساعد المتحدث على الظهور بمظهر المبتكر، وعلى الرغم من أن عرض خلفية مناظر افتراضية مصطنعة يعتبر نوعاً من الاستخدام المبتكر للتكنولوجيا الحديثة بكل تأكيد، فإن 17% فقط من المشاركين رأوا أن ذلك يساعد المتحدث على الظهور بمظهر المبتكر. (وبوجه عام، بلغ متوسط خلفيات المناظر الخلابة المصطنعة 7.5% من الأصوات، ما يشير إلى أنه يجدر بك توفيرها للاتصال الذي ستجريه مع أصدقائك عبر الإنترنت من أجل بعض المرح، وليس لاجتماع العمل المقبل).
الخبر السار هو أن المشاركين يتمتعون بسيطرة أكبر مما يتخيلون على الأمور المتعلقة بترك انطباع إيجابي في اجتماع عبر الإنترنت، ولديهم الفرصة ليكونوا طموحين، فلا بد من بذل القدر نفسه من الجهد المعتاد -إن لم يكن مزيداً من الجهد- في التعبير عن نفسك في اجتماع أمام الشاشة، فهناك فرصة لاستغلال المظهر لتحقيق النجاح وترك انطباع أول رائع تماماً كما هو الحال في الاجتماعات العادية التي تُعقد في مكان العمل.
ولكن إياك أن تنسى أن استغلال المظهر لتحقيق النجاح في العالم الافتراضي لا يعني التفكير بعناية فيما ترتديه فقط، بل يعني التفكير أيضاً في البيئة التي ستعبر فيها عن نفسك، ولهذا اختر ملابس العمل عن بعد بشكل دقيق.
"
["tags"]=>
array(3) {
[0]=>
string(27) "اجتماعات العمل"
[1]=>
string(35) "الحياة في ظل كورونا"
[2]=>
string(22) "العمل عن بعد"
}
["content_link"]=>
string(165) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d9%84%d8%a7%d8%a8%d8%b3-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84-%d8%b9%d9%86-%d8%a8%d8%b9%d8%af-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%86%d8%a7%d8%b3%d8%a8%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(10) "تواصل"
}
["id"]=>
string(5) "10448"
["content_image"]=>
string(128) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-ملابس-العمل-ن-بعد-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1075) "الآن وبعد أن اضطر الكثير منا إلى التأقلم مع حضور اجتماعات العمل عبر تقنية الفيديو، فمن الأسلم التعامل مع هذه المسألة باعتبارها واقعاً سيبقى على الدوام وليس حالة مؤقتة، فقد أجرينا مؤخراً استقصاء أعرب فيه 86% من المشاركين عن شعورهم بالارتياح إزاء التواصل عبر تقنية الفيديو، وتوقَّع 70% منهم أن يظل معدل استخدام تقنية الفيديو في عقد الاجتماعات كما هو بل وربما يزيد حتى بعد إلغاء المبادئ التوجيهية لإجراءات التباعد الاجتماعي، كما أفاد الكثيرون بأنهم لا يعرفون كيف يتركون انطباعاً جيداً على منصة "زووم" أو "سكايب"، سواء كانوا يجرون مقابلة شخصية من أجل الحصول على وظيفة أو يُلقون عرضاً تقديمياً…"
["publish_date"]=>
string(28) "2020-08-03T13:00:34.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(83) "الملابس المناسبة للوظيفة التي تعمل بها عن بعد"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(17) "هالي لينش"
[1]=>
string(21) "نواه زاندان"
}
}
[17]=>
object(stdClass)#7088 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:56:44.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "169579"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(92) "دروس مبكّرة من تجربة الهند في إلغاء العملة النقدية"
["content"]=>
string(17104) "
هل نجحت الهند في تحقيق معجزة نقدية وسياسية؟
تأمّل تسلسل الأحداث في ملحمة إلغاء العملة النقدية، اتّخذت الحكومة الهندية، في نوفمبر/تشرين الثاني، تدابير اقتصادية تنطوي على مخاطر عالية وشديدة في أكبر ديمقراطية في العالم بهدف الحد من الفساد. أوقفت الهند 86% من النقد المتداول بين عشية وضُحاها. وأعقب ذلك فوضى في بلد يعتمد على النقد بنسبة تقارب 90%. وكما قلت في ذلك الوقت، كان الأمر يمثل دراسة حالة ضمن سياسة سيئة وتنفيذ أسوأ.
مضت أربعة أشهر، وبرزت خلالها بعض الآثار الواضحة. وعلى الرغم من أن تأثير الحملة على الفساد لم يتبين بعد، كوفئت حكومة رئيس الوزراء ناريندرا مودي بالفوز في انتخابات منتصف المدة على مستوى الولايات، والذي نُظر إليه باعتباره استفتاء على إجراء الحكومة غير المسبوق.
قد تكون سلسلة الأحداث هذه مقتبسة عن بوليوود باستثناء التغييرات في الغناء والرقص والأزياء، وذلك لاشتهار صناعة أفلام بوليوود المعروفة على نطاق واسع برحلاتها الخيالية المثيرة.
ولّدت تجربة إلغاء العملة النقدية في الهند بعض التصوّرات المهمة المتعلقة بالنقد، والفساد، والبيانات، والاقتصاد الرقمي. لنتمعّن في بعض النقاط المهمة الجديدة:
إلغاء العملة النقدية ليس أفضل وسيلة للقضاء على الفساد
كان الباعث الأصلي لاتخاذ الإجراء الجذري في إلغاء العملة النقدية هو فضح ما يسمى السوق “السوداء” التي تغذيها الأموال المكتسبة بطريقة غير مشروعة وغير المعلنة لأغراض ضريبية. يُمثّل وجود هذا الاقتصاد الموازي عائقاً كبيراً أمام الاقتصاد الهندي، فقد دفع حوالي 1% فقط من الهنود ضرائب على أرباحهم عام 2013، وذلك وفقاً للبيانات التي صدرت مؤخراً. مُنح الشعب فرصة بعد الإعلان عن تغيير السياسة، حتى تاريخ 30 ديسمبر/كانون الأول عام 2016، لإعادة الأوراق النقدية بقيمة 500 و1,000 روبية إلى البنوك، وإلا فقد يخاطرون بخسارة قيمتها.
قُدّر تلقي البنوك 14.97 تريليون روبية، حوالي 220 مليار دولار بحلول 30 ديسمبر/كانون الأول، أو بمعنى آخر إلغاء 97% من قيمة العملة البالغة 15.4 تريليون روبية، وفقاً لتقرير “بلومبرغ” (Bloomberg). وفي حين أن القيمة الفعلية للعملة المودعة لا تزال محتسبة رسمياً، لا يوجد أدنى شك في قيام الحكومة بإعادة العملة المُبطلة. سوف يستغرق فرز الأموال المودعة والتحقق من شرعيتها بعض الوقت. وقد تحدّت معدلات الودائع هذه التوقعات التي صرّحت أن مجموعات كبيرة من الثروة غير المعلنة لن تُسجّل في البنوك وأن تجار السوق السوداء سوف يخسرون هذه الأموال، لأنهم لن يتمكنوا من إيداع أموالهم غير المعلنة دون أن يتم اكتشافها. ولكن لم تصدُق هذه التوقعات، وقد يعود ذلك جزئياً إلى براعة الشعب الذي وجد طرقاً عديدة لإعادة أمواله إلى البنوك، سواء كانت شرعية أم لا.
كان من الأفضل إبطال قيمة الأوراق النقدية ذات الفئة الكبيرة الأقل استخداماً (لاري سمرز هو من اقترح هذه الفكرة هنا). أبطلت الهند الأوراق النقدية المكونة من 500 روبية و1,000 روبية، والتي تبلغ قيمتها حوالي 7.50 دولاراً و15 دولاراً، وقد مثلت هذه الأوراق 86% من العملات المستخدمة. أثرّت هذه العملات المستخدمة على نطاق واسع على مجموعة كبيرة من الشعب من جميع أنحاء الطيف الاجتماعي الاقتصادي، بما في ذلك الفقراء.
نادراً ما تكون الأموال في مقدمة قائمة الأشخاص الفاسدين عند حاجتهم إلى أماكن لإخفاء مكاسبهم غير المشروعة. فتُحفظ نسبة ضئيلة فقط من الثروة غير المعلنة بشكل نقدي. وتبيّن في تحليل تحقيقات ضريبة الدخل أن أعلى مستوى للكشف غير المشروع عن النقود في الهند كان في عامي 2015-2016، وكان المكوّن النقدي حوالي 6% فقط. واستُثمرت باقي المكاسب في الأصول التجارية أو الأسهم أو العقارات أو المجوهرات أو أصول “بينامي” التي يتم شراؤها باسم شخص آخر.
وقد جادل بعض الخبراء القانونيين بأن إلغاء العملة النقدية ينتهك القانون، فيُسفر الإنهاء المفاجئ للديون العامة المستحقّة على الحكومة لحامل الأوراق النقدية عن قيام الحكومة بسلب “الممتلكات المنقولة” للفرد دون سهولة الوصول إلى بديل أو تعويض.
تستلزم السياسة العامة لاستئصال جذور الفساد اتباع نهج نظامي، مع أسلوب الترغيب والترهيب لتحفيز التغيير الثقافي والمؤسسي والسلوكي على المدى الطويل. أما الحل السحري، مثل إلغاء العملة النقدية بشكل جذري فهو حل غير مناسب.
الابتكار والإبداع حول المدفوعات الرقمية
وكان الفائزون غير المؤهلين في فترة إلغاء العملة النقدية هم لاعبو المحفظة النقدية المتنقلة، فاستحوذت شركة “بايتم” (Paytm) الرائدة في السوق على 170 مليون مستخدم، بزيادة استخدام بنسبة 435%، وزيادة بنسبة 250% في إجمالي المعاملات وقيمة المعاملات. يمكن القول إن الطفرة في الأعمال التجارية للمحافظ النقدية المتنقلة كانت طبيعية، على الأقل لنسبة 17% من السكان الذين يمتلكون هاتفاً ذكياً في أوائل عام 2016.
ثم سطعت في تلك الفترة قدرة الحكومة المبتكرة. سهّل تطبيق الدفع “بيم” (BHIM) المدعوم من الحكومة التحويلات الإلكترونية بين الحسابات المصرفية، فيمكن للمستخدمين إدخال رقم التعريف الأساسي الفريد والمكوّن من 12 رقماً لإجراء المدفوعات. كما يعمل النظام سهل الاستخدام على أي هاتف قديم عادي، ولا يلزم استخدام هاتف ذكي يدعم الإنترنت. بمعنى آخر، لقد كان حلاً شاملاً، وإذا استمرت الخدمة في التحسن، فستكون أمامها فرصة لتوسيع أنشطتها إلى سوق الهند الكبير.
إضافة إلى ذلك، هناك خطط لتفويض المدفوعات الرقمية في محطات الوقود والمستشفيات والجامعات، مع حظر المعاملات النقدية التي تتجاوز 4,500 دولار. لن تفرض السكك الحديدية الهندية رسوم خدمة على التذاكر المحجوزة عبر الإنترنت بعد الآن، وتلغي الحكومة أيضاً الرسوم المفروضة على الأجهزة عند نقطة البيع وأجهزة قارئات بصمات الأصابع.
إذا وضعنا العيوب في السياسة جانباً، تُعتبر هذه التحركات حافزاً مشجعاً للنظام الإيكولوجي حول المدفوعات الرقمية والتقنيات الصديقة للمستهلك.
لا تزال جودة البيانات والسياق مهمة كثيراً
أظهرت التقديرات الرسمية لمكتب “الإحصاء المركزي الهندي” (CSO) حول نمو الناتج المحلي الإجمالي، أن الاقتصاد نما بنسبة 7% بالربع المنتهي في ديسمبر/كانون الأول عام 2016. وكان هذا بالضبط ما توقعه مكتب “الإحصاء المركزي” في تقديره المسبق قبل إلغاء العملة النقدية. وهذا يعني أن إلغاء العملة النقدية لم يكن له أي تأثير على الاقتصاد بالنظر إلى التجارب المبلّغ عنها على نطاق واسع من إغلاق المصانع والشركات الصغيرة، وخسارة العمال أجورهم، والمشاريع التي تم تأجيلها، وهذا ما يثير الدهشة.
هناك العديد من المشكلات المتعلقة بأرقام مكتب “الإحصاء المركزي”. أولاً، هناك فجوة بين الوقت الذي جرت فيه التقديرات ووقت التوصل إلى البيانات الفعلية. جرى جزء كبير من هذا التقدير على أساس النماذج التي تعتمد على البيانات السابقة، والتي تكون أقل موثوقية عند وقوع حدث ما مثل إلغاء العملة النقدية. ثانياً، يلعب القطاع غير الرسمي دوراً غير متناسباً في اقتصاد البلد، فيُنتج 45% من الإنتاج ويوظف 94% من القوى العاملة، حسب أحد التقديرات. ويصعب في هذا القطاع الحصول على بيانات مباشرة موثوقة. كما أنه يعتمد على النقد في المقام الأول وتحمَّل هذا القطاع وطأة إلغاء العملة النقدية.
أخيراً، لا تملك الهند بيانات موثوقة عن مبيعات التجزئة الوطنية، لذا يجب على الإحصائيين استخدام أرقام الإنتاج لتقدير الإنفاق الاستهلاكي. ومما يضاعف تحديات التقدير هو أن أرقام الإنتاج هذه تتضمن بيانات الشركات المدرجة فقط، مما يُسفر عن نقص تمثيل الشركات غير المسجلة ومنتجي الصناعات غير الرسميين، أو الشركات التي تتأثر مباشرة بالحظر النقدي.
تأمل بعض البيانات الإضافية للربع الأخير من عام 2016. أظهر إنتاج المركبات التجارية والشحن بالسكك الحديدية وإيصالات ضريبة الخدمة ومبيعات الأجهزة المنزلية تباطؤاً، ما دفع بعض الاقتصاديين لتحديد توقّع نمو الناتج المحلي الإجمالي بنسبة 6.4% بدلاً من 7%. وكذلك:
سجلت صناعة السلع الاستهلاكية سريعة الحركة انخفاضاً بنسبة 1 – 2% من ناحية الحجم. وسجلت شركتا “هندوستان يونيليفر ليميتد” (Hindustan Unilever Ltd)، و”نستله” (Nestlé)، اللتان تعتبران من أكبر الأسماء في القطاع، انخفاضات كبيرة في الأرباح والإيرادات. شهدت “هندوستان يونيليفر ليميتد” انخفاضاً في حجم المبيعات بنسبة 4%، وفقاً لمنصة “بي دبليو ديسرابت” (BW Disrupt).
تراجعت مبيعات الجرارات للمزارعين الأثرياء بعد موسم الأمطار، فارتفع حجم التداول بنسبة 18% فقط في شهري أكتوبر/تشرين الأول وديسمبر/كانون الأول، مقارنة بنسبة 28% في الربع السابق وفقاً لتقرير “نيكي إيجان ريفيو” (Nikkei Asian Review).
ونمت مبيعات سيارات الركاب بنسبة 1% عن السنة في الفترة من شهر أكتوبر/تشرين الأول إلى ديسمبر/كانون الأول، مقارنة بنمو بنسبة 18% في الربع السابق. وحققت شركة “ماروتي” (Maruti) التي تُعتبر أكبر شركة لتصنيع السيارات في الهند زيادة بنسبة 3.5% في أحجام بيع السيارات، مقارنة بنمو 18.4% في الربع السابق، وفقاً لتقرير على موقع “سكرول إن” (Scroll.in).
انخفضت مبيعات المركبات ذات العجلتين أو الدراجات النارية، بنسبة 22% في ديسمبر/كانون الأول 2016 مقارنة بشهر ديسمبر/كانون الأول السابق، مسجلة أعلى انخفاض مبيعات شهري منذ عام 1997، كما ورد في “بزنس ستاندرد” (Business Standard).
تكافح البيانات الرسمية على مستوى الاقتصاد لتعكس الواقع تحديداً، لأن المعاملات النقدية مجزأة وتتحدى جمع البيانات الدقيق.
استمرار “الأقاويل الروائية” في الانتشار
في النهاية، لم يحكم الجمهور على تصرفات حكومة مودي على أساس قضايا غامضة، مثل النسبة المئوية للأموال المودعة في البنوك، أو النسبة المئوية للأصول غير القانونية المحتجزة نقداً، أو تعقيدات كيفية حساب نمو الناتج المحلي الإجمالي. كان على كل شخص يعيش في الهند تجربة نوع من الاضطراب أو الإزعاج. رغم ذلك، كانت الرسالة التي حملت الأهمية الكبرى هي تصرّف الحكومة الحازم نيابة عن الأفراد العاديين لمحاربة الفساد.
وقد وضحت تعليقات رئيس الوزراء في تجمع انتخابي في ولاية أوتار براديش الأمور كلها لأولئك الذين يشككون في حكمة السياسة بقوله “من ناحية يوجد هؤلاء (منتقدو حظر الأوراق النقدية)، الذين ينقلون ما يقوله في الأفراد في هارفارد (Harvard)، ومن ناحية أخرى يوجد ابن رجل فقير يحاول تحسين الاقتصاد من خلال عمله الشاق”.
ومنحت ولاية أوتار براديش حزب رئيس الوزراء فوزاً ساحقاً في الانتخابات في 11 مارس/آذار. بينما نحتفل بعصر البيانات الضخمة، قد تكون “الأقاويل” هي التي تدفع القرارات الأكثر عمقاً. لقد شهدنا ذلك في المملكة المتحدة والولايات المتحدة والآن في الهند. عندما يشعر الشعب أنك تقاتل من أجله، ستبدو أكثر الأدلة الملموسة سواء كانت بيانات أو تاريخاً أقل تأثيراً. سيواجه العالم اختباراً آخر لهذه النظرية قريباً مع الانتخابات الفرنسية الشهر المقبل والانتخابات الهولندية غداً.
في نهاية المطاف، قد يكون انتصار الأقاويل على البيانات هو النقطة الأكثر أهمية في ملحمة إلغاء العملة النقدية في الهند. وقد تعتبر هذه الملحمة حبكة فيلم لبوليوود الرائجة بعد كل شيء.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(31) "الإدارة الحكومية"
[1]=>
string(29) "نظريات اقتصادية"
}
["content_link"]=>
string(201) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d8%ac%d8%b1%d8%a8%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%87%d9%86%d8%af-%d8%a8%d8%a5%d9%84%d8%ba%d8%a7%d8%a1-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%86%d9%82%d8%af%d9%8a%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "6339"
["content_image"]=>
string(135) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2020/03/هارفارد-بزنس-ريفيو-إلغاء-العملة-النقدية-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1043) "هل نجحت الهند في تحقيق معجزة نقدية وسياسية؟ تأمّل تسلسل الأحداث في ملحمة إلغاء العملة النقدية، اتّخذت الحكومة الهندية، في نوفمبر/تشرين الثاني، تدابير اقتصادية تنطوي على مخاطر عالية وشديدة في أكبر ديمقراطية في العالم بهدف الحد من الفساد. أوقفت الهند 86% من النقد المتداول بين عشية وضُحاها. وأعقب ذلك فوضى في بلد يعتمد على النقد بنسبة تقارب 90%. وكما قلت في ذلك الوقت، كان الأمر يمثل دراسة حالة ضمن سياسة سيئة وتنفيذ أسوأ. مضت أربعة أشهر، وبرزت خلالها بعض الآثار الواضحة. وعلى الرغم من أن تأثير الحملة على الفساد لم يتبين بعد، كوفئت حكومة رئيس الوزراء ناريندرا مودي بالفوز في…"
["publish_date"]=>
string(28) "2017-03-14T06:00:02.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(92) "دروس مبكّرة من تجربة الهند في إلغاء العملة النقدية"
["num_of_read"]=>
int(8)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(35) "باسكار تشاكرافورتا"
}
}
[18]=>
object(stdClass)#7631 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:14.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "12286"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(114) "بعد إبطال الهند لأوراقها النقدية ما الذي يجب على الدول تعلّمه؟"
["content"]=>
string(20508) "
منذ عام تقريباً، اتخذت الحكومة الهندية خطوة غير مسبوقة في خطتها الاقتصادية. يمكن القول أنّ البلاد حينها كانت مستعدة لنجاح اقتصادي كبير. فقد كانت تحتل المركز الثالث بين أكبر الأنظمة الاقتصادية (من حيث الشراكة بين القطاعين العام والخاص) وأسرعها نمواً في العالم، إذ بلغ تكافؤ القوى الشرائية لديها 9.49 تريليون دولار أميركي. وفي 8 نوفمبر/تشرين الثاني، تم إبطال أكبر فئتين نقديتين في البلاد، ورقتي الـ 500 روبية والـ 1,000 روبية، دون أي سابق إنذار. ما أدى إلى خسارة 86% من الأوراق النقدية قيمتها في ليلة وضحاها ضمن البلد. وكان الهدف المزعوم من هذه الخطوة هو اجتثاث جذور الفساد والأنشطة غير المشروعة التي تتضمن عمليات نقدية غير قابلة للتعقب.
وبالفعل، عانت الهند على أثر هذه الخطوة من هبوط حاد في معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي الذي انخفض إلى نسبة 6.1% سنوياً خلال الفترة من شهر يناير/كانون الثاني حتى شهر مارس/آذار من عام 2017، وذلك بعد أن كان المعدل ثابتاً على مدى ثلاثة أرباع السنة بنسبة تتراوح بين 7% و7.9%. وانخفض آخر معدل لنمو الناتج المحلي الإجمالي إلى 5.7%، ويعزى جزء من ذلك أيضاً إلى الخطوة التي نُفذت في نوفمبر/تشرين الثاني الماضي.
ومع اقترابنا من الذكرى السنوية الأولى لهذا الإجراء، من الطبيعي التفكير بالدروس المستقاة منه. إذ تحمل التجربة الهندية في طياتها دروساً هامة لواضعي السياسات الذين يخططون لتدخلات اقتصادية في جميع أنحاء العالم.
الدرس الأول: اختر الخبراء بعناية
كل الخطط تؤدي إلى عواقب وتداعيات. ونادراً ما يكون توقع مسار هذه العواقب واضحاً، وبالأخص عندما يظهر الأثر في النظام الاقتصادي المعقد. وعلى ضوء ذلك، يجب أن تكون كل خطة اقتصادية مسبوقة ببعض العناصر الأساسية وهي: النظرية السليمة والأسباب المنطقية التي تجعل الافتراضات الأساسية قابلة للتنفيذ، والدليل على صحتها، وتحليلات الكلفة مقابل الفائدة المتضمنة أخذ التأثيرات المنهجية والعواقب غير المقصودة بعين الاعتبار، بالإضافة إلى نتائج خطوات مماثلة في أماكن أُخرى. ولا تُعتبر إجراءات كهذه بسيطة، ويجب أن يقوم خبراء في الاقتصاد والأعمال والتقنيات بتوجيهها إلى جانب خبراء بتنفيذ الخطط.
من الضروري مشاركة هؤلاء الخبراء عند التفكير بإجراء حاسم كإبطال فئات نقدية مستخدمة بكثافة في نظام اقتصادي كبير ومعقد، كما حصل في الهند. وأقتبس عن الشخص الأكثر كفاءة لتقديم النصح في إجراء كهذا، راغورام راجان، الحاكم الأسبق لبنك الهند المركزي والذي يحظى باحترام كبير: “يجب عليك كدولة أن تسأل عن المدخلات التي أثرت باتخاذ هذا القرار”. ويكشف راجان في كتابه الجديد أنه كان معارضاً لفكرة إبطال الفئات النقدية. أما الأخصائي المتميز الآخر، رئيس المستشارين الاقتصاديين في الحكومة الهندية، فقد التزم الصمت تجاه هذه القضية. وهو معروف بمعارضته لسياسة “العلاج بالصدمة” (Big Bang Policy). وعلى ذلك، يمكننا تخمين أن يكون هو أيضاً عارض كهذا النوع من الإجراءات المزلزلة.
ليس واضحاً إذا تمت استشارة خبراء آخرون في هذا الإجراء. ولكن، تحدث موقع “بلانت موني” (Planet Money) التابع لإذاعة (NPR) الأميركية، عن خبير كان هو مصدر الفكرة. وهو مهندس ميكانيكي غير معروف تحول إلى ناشط اجتماعي ويدعى آنيل بوكيل، وهو صاحب خطة مؤلفة من 5 نقاط من أجل “حياة تنعم بالسلام والرخاء وتقوم على المبادئ”، وهو أيضاً صاحب بيان مؤلف من 94 صفحة معد بواسطة برنامج باور بوينت، قام بإرساله إلى رئيس الوزراء ناريندرا مودي.
كان ينبغي على الحكومة الهندية استقبال خبرات وبيانات وتحليلات وآلية عمل لمناقشة افتراضات الإجراء وآثاره قبل اتخاذ هذه الخطوة ذات العواقب بعيدة المدى. ومن الضروري إيجاد سجل لإجراء كهذا، حتى لو كان سرياً. ويجب أن تكون الحكومات قادرة على إثبات أنها قامت بواجبها بغض النظر عن النتائج النهائية للإجراء الذي اتخذته.
هذا ما تدين به أي حكومة منتخبة ديمقراطياً لمواطنيها ولمستقبل بلادها.
الدرس الثاني: لا تتجاهل البيانات الأساسية
هناك هدف معلن لكل الخطط والسياسات، وهو تقديم منفعة عامة. ولكن يتضمن كل قرار لهذه السياسات بعض المقايضات. إذ يرمي قرار إنشاء المنفعة العامة بلا شك عبئاً على عاتق بعض فئات المجتمع. ولذلك، يُعتبر تحليل الكلفة مقابل الفائدة بناء على الوقائع أمراً أساسياً. ويجب على أي خطة أن تكون قادرة على تجاوز اختبار بسيط: إذا كانت بيانات النظام الاقتصادي الأساسية في التقييم المبدئي تشير إلى أنّ الخطة تواجه نسبة مرتفعة لاحتمال الفشل أو أنّ يكون لها أثر سلبي كبير، عندها يجب إيقاف الخطة والتحقق منها قبل متابعة العمل بها.
يمكن القول أنّ المنفعة العامة الرئيسية التي كان إبطال الفئات النقدية الهندية يهدف لتحقيقها هي القضاء على مشكلة الفساد والأنشطة غير المشروعة. وأثنى العديد من المعلقين على رئيس الوزراء لشجاعته في محاربة مشاكل جوهرية كهذه باتخاذ خطوات جريئة. كما ذاع صيت قرارات رئيس الوزراء الحاسمة وتمت مكافأته سياسياً بالنجاح الكبير لإدارته في الانتخابات الإقليمية النصفية الحاسمة.
إلا أنّ هناك عدة عوامل كان ينبغي أخذها بعين الاعتبار منذ البداية في سياق إبطال الأوراق النقدية في الهند. أولاً، ينبغي أن يكون إبطال 86% من قيمة الأوراق النقدية المتداولة إنذاراً تلقائياً للحكومة لأنه يؤدي إلى وضع الاقتصاد في حالة فوضى. ثانياً، يعمل 90% من الموظفين في الهند ضمن القطاع الخاص، حيث يتم دفع الأجور نقداً. وإنه لمن الصعب تخيل ألّا يشكل إبطال فئتين من الأوراق النقدية ضربة قاضية للقوى العاملة والاقتصاد. وثالثاً، تم تقدير المكون النقدي من الثروة غير المعلنة في الهند بنسبة 6% فقط بحسب تحليل جديد لمراصد ضرائب الدخل. وهذا يعني أنّ هذه الخطة كانت موجهة إلى الهدف الخاطئ. إذ أنّ غالبية الثروات غير المعلنة محفوظة في أصول غير نقدية. وكانت كل هذه البيانات متوفرة وجاهزة للاستخدام وكان ينبغي أن تكون محطة يتوقف عندها واضعو الخطة.
الدرس الثالث: خذ السلوك البشري بعين الاعتبار
كما لاحظنا آنفاً، يجب أن تترافق السياسات والخطط مع نظرية حول الكيفية التي يتوقع بها أن يترجم تدخل السياسة والتأثير لإجراءاتها. وتعتمد آلية هذا التأثير على افتراضات بشأن سلوك الناس الواقعي كرد فعل على تغيير ما في بيئتهم. وبالتالي، تعتمد فعالية السياسات على مدى حسن توقعنا لردود الأفعال هذه، الذي يتضمن إلقاء نظرة شاملة على المحفزات والسياقات لدى المواطنين، أي ما يريده الناس وما يؤمنون به وما يعرفونه عن بيئاتهم. لذلك، يجب على واضعي السياسات أن يقدّروا مدى تأثير خططهم على هذه المحركات الجوهرية ليتمكنوا من تغيير السلوكيات.
وبالنسبة لقضية إبطال الفئات النقدية في الهند، من الأفضل افتراض وجود محفزات قوية لدى الناس لعدم خسارة المال، لذلك، من الطبيعي أن يجدوا طرقاً لإيداع أوراقهم النقدية التي تم إبطالها في البنوك. وعلى غرار المجتمعات الأُخرى، يوجد لدى المجتمع الهندي قدرة على العمل مع شبكات غسيل الأموال واتباع طرق مبتكرة للالتفاف على القوانين والأنظمة. ومثال على هذه الطرق، قام الأشخاص الذين يملكون كميات كبيرة من الأوراق النقدية القديمة ببيعها بسعر مخفض لمضاربين قاموا بدورهم بتوزيعها على شبكة أشخاص آخرين قاموا بإيداع كميات صغيرة منها في البنوك، وذلك كي لا يثيروا شبهة تُعرّضهم للتدقيق. وصرح بنك الاحتياط الهندي (RBI) مؤخراً أنه تمت إعادة ما يقارب 99% من مبلغ الأوراق النقدية التي تم إبطالها، والمقدر بحوالي 15.28 ترليون روبية، إلى الأنظمة المصرفية. ودحضت الحجة الأصلية لإبطال الأوراق النقدية بسبب فشل استراتيجية محاصرة حاملي الأموال النقدية غير المشروعة عن طريق جعل أوراق “البنكنوت” التي بحيازتهم بلا قيمة.
الدرس الرابع: احذر من اعتبار التقنيات الرقمية حلولاً سحرية
مع الاستخدام المتنامي للاتصالات الخليوية والتقنيات الرقمية حول العالم، بالترافق مع تسخير اللاعبين الكبار في مجال التقنية لمنتجاتهم وتقنياتهم كقوى لخدمة مصالح المجتمعات، هناك اعتقاد متنام بأنّ هذه التقنيات يمكنها إحداث تغيير سريع. ومع تكرر وصفها بأنها “معرقلة”، لاشك أنّ الدفاع عما يعزز الاستهلاك الرقمي بحجة أنه سيحدث التغيير هو أمر مغر لواضعي السياسات. ولكن في وضع كهذا، يجب التحقق من الوجود الفعلي للشروط المواتية لهذا الاستهلاك في النظام الاقتصادي.
وفي حالة الهند، عندما بدأ يتضح فشل الهدف الأولي المتمثل بمحاصرة الأموال غير المشروعة المكتنزة، انتقلت الإدارة إلى تبرير منطقي بديل، وهو أنّ إبطال الأوراق النقدية كان مفيداً في إنهاء اعتماد البلاد على التعامل النقدي ونقل المعاملات إلى المنصات الرقمية، ما يؤدي إلى كفاءة وشفافية أكبر ونمو التجارة الرقمية على الإنترنت، ما سيؤدي بدوره إلى دخول الهند إلى العصر الرقمي بقوة.
ولكن للأسف، عجز هذا الإجراء عن تحقيق هذا الأثر. ووفقاً لبيانات إضافية من البنك المركزي، وعلى الرغم ارتفاع التعاملات الرقمية بعد إبطال الأوراق النقدية، حيث لم يعد هناك خيارات أُخرى أمام الزبائن، انخفضت حجوم هذه التعاملات وقيمها إلى ما دون مستويات الذروة. كما يتباطأ النمو الشهري في التعاملات الرقمية منذ إبطال الأوراق النقدية.
انخفضت جميع معاملات السداد الرقمية في الهند، باستثناء واجهة الدفع الموحدة (Unified Payments Interface)، وهي نظام للسداد يسهل التحويل الفوري للأموال بين الحسابات البنكية باستخدام منصات الهواتف الخلوية. وبأخذ كل الأمور بعين الاعتبار، نجد أنّ هذا التغير الضئيل في الاستهلاك الرقمي يؤدي إلى نتائج جيدة على المدى الطويل. ولكن مع ذلك، ليس هناك سبب واضح لضرورة إبطال 86% من الأوراق النقدية في البلاد من أجل تعزيز منصة سداد واحدة.
تساعدنا التجربة الهندية أيضاً في اكتشاف أسباب عدم تحسن استخدام السداد الرقمي كما كان متوقعاً بعد إبطال الأوراق النقدية. ويعتمد التفسير على فهم العوامل التي تحرّك استخدام التقنيات الرقمية. وتُعتبر جودة التجربة الرقمية هي أحد هذه العوامل، إذ سيعود الناس إلى وضع ما قبل العصر الرقمي إذا لم يتغير شيء في بيئتهم ومحفزاتهم وإذا كانت تجاربهم مع التقنيات الرقمية فاشلة.
وكجزء من دراستنا التي أنجزناها بالتعاون مع “ماستركارد” والتي كانت بعنوان “الكوكب الرقمي 2017: كيف تتنوع التنافسية الرقمية والثقة بالأنظمة الاقتصادية الرقمية حول العالم“، والتي تمت بناء على مدى تنظيم الاحتكاك الإلكتروني وارتباطه بالبنى التحتية والهوية وغيرها من الوسائط الموجودة في البيئة الرقمية، استطعنا تقييم 42 دولة من حيث السرعة والجودة وسهولة الاستخدام عند إجراء تعاملات على الإنترنت. وكانت الهند في المرتبة 41. وتقدمت على دولة واحدة فقط وهي جارتها باكستان. والعبرة من ذلك: لن يكون تبني الوسائل الرقمية له جدوى إلا إن كان المستخدمون واثقين من كفاءة البنية التحتية. وإذا لم تكن سياستك تعزز حالة انعدام الاحتكاك في التجربة الرقمية بالإضافة إلى ضمان كفاءة بنيتها التحتية، إذاً لا تعتمد على التقنية لتحقق تغيراً تحويلياً.
يتعرض القادة حول العالم إلى ضغوط لإظهار شجاعتهم وتطبيق إجراءات سياسات جريئة. ولكن تنطوي إجراءات السياسات على عواقب حقيقية، وتوقع مسار تأثيراتها الأوسع صعب ومعقد. يكون هناك فوائد سياسية آنية من الظهور كقائد حاسم يقدم وعوداً في الحملات السياسية، ولكن يمكن أن يولد الأثر السلبي على النظام الاقتصادي مخاطراً على المدى البعيد وستنقلب عليه في نهاية المطاف.
من الأفضل التأني واستشارة الخبراء المناسبين في جميع مراحل عملية وضع الخطة والحرص على أن يتم تأسيسها باعتماد النظرية والأدلة معاً. ويجب أن تكون كارثة إبطال الأوراق النقدية في الهند عبرة لنا جميعاً.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(29) "نظريات اقتصادية"
}
["content_link"]=>
string(184) "https://hbrarabic.com/%d9%85%d8%a7%d8%b0%d8%a7-%d8%aa%d8%b9%d9%84%d9%85%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d8%af%d9%88%d9%84-%d9%85%d9%86-%d8%aa%d8%ac%d8%b1%d8%a8%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d9%87%d9%86%d8%af/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "7056"
["content_image"]=>
string(117) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/01/هارفارد-بزنس-ريفيو-الأوراق-النقدية.jpg"
["headline"]=>
string(1053) "منذ عام تقريباً، اتخذت الحكومة الهندية خطوة غير مسبوقة في خطتها الاقتصادية. يمكن القول أنّ البلاد حينها كانت مستعدة لنجاح اقتصادي كبير. فقد كانت تحتل المركز الثالث بين أكبر الأنظمة الاقتصادية (من حيث الشراكة بين القطاعين العام والخاص) وأسرعها نمواً في العالم، إذ بلغ تكافؤ القوى الشرائية لديها 9.49 تريليون دولار أميركي. وفي 8 نوفمبر/تشرين الثاني، تم إبطال أكبر فئتين نقديتين في البلاد، ورقتي الـ 500 روبية والـ 1,000 روبية، دون أي سابق إنذار. ما أدى إلى خسارة 86% من الأوراق النقدية قيمتها في ليلة وضحاها ضمن البلد. وكان الهدف المزعوم من هذه الخطوة هو اجتثاث جذور الفساد والأنشطة غير…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-01-22T06:00:08.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(114) "بعد إبطال الهند لأوراقها النقدية ما الذي يجب على الدول تعلّمه؟"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(35) "باسكار تشاكرافورتا"
}
}
[19]=>
object(stdClass)#7630 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2023-06-27T11:32:08.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "401067"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(83) "إن أردت أن تصبح قائداً عظيماً، فعليك بالقراءة"
["content"]=>
string(9749) "
عندما زار ديفيد بتريوس كلية هارفارد كينيدي عام 2009، طلب الاجتماع بعدة شخصيات، منها الكاتبة دوريس كيرنز غودوين. يؤثَر عن بتريوس الحاصل على درجة الدكتوراة في العلاقات الدولية من جامعة برينستون إعجابه بكتاب “فريق المنافسين” (Team of Rivals)، حتى إنه أراد أن يحدّد موعداً مع مؤلفته المؤرخة الأميركية المعروفة، دوريس كيرنز غودوين، لمناقشته معها. وعلى ما يبدو، فإن الجنرال العظيم (والمدير السابق لوكالة الاستخبارات المركزية الأميركية) من عشّاق الكتب.
يبدو أنه يغرّد خارج السرب؛ فحتى مع ارتفاع معدلات التعليم في العالم (84%)، فإن عمق القراءة يقل أكثر فأكثر. ووجدت المؤسسة الوطنية للفنون (National Endowment for the Arts) أن “معدلات القراءة قد تراجعت بين جميع فئات الأميركيين البالغين” ولأول مرة في التاريخ الأميركي، “يقرأ أقل من نصف السكان الأميركيين البالغين الأدب”. وعلى الرغم من تحسُّن معدلات التعليم في دول مثل الهند والصين، فإن هذا التعليم قد لا يُترجم إلى ارتفاع في معدلات القراءة أو القراءة المعمَّقة.
هذا يضرّ بالقدرات القيادية؛ لأنني أيقنت بحكم خبرتي العملية أن هذه الاتجاهات باتت أوضح، ويبدو أن رجال الأعمال يقرؤون بمعدلات أقل، خاصة المواد التي لا علاقة لها بعالم الأعمال. لكن عادات القراءة المعمَّقة وسعة الاطلاع تمثّل في الغالب سمة مميزة لأعظم القادة ويمكن أن تحفز رؤاهم وقدرتهم على الابتكار والمشاركة الوجدانية وفعاليتهم الشخصية.
لاحِظ عدد عمالقة قطاع الأعمال من القرَّاء النهمين: وفقاً لصحيفة نيويورك تايمز، كان لدى ستيف جوبز “اهتمام لا ينضب” بمؤلفات وليام بليك؛ وينظر مؤسس شركة نايكي، فيل نايت، بعين التبجيل والاحترام إلى مكتبته، لدرجة أنه لا يسمح لأحد بدخولها قبل أن يخلع حذاءه وينحني لها احتراماً؛ وأطلق مؤسّس شركة هارمان إندستريز (Harman Industries)، سيدني هارمان، على الشعراء لقب “مفكري الأنظمة الأصليين”، وكان يقتبس بكثرة من شكسبير وتنيسون؛ كما يشير ديفيد غيرغن في كتاب “الشغف والغاية المنشودة” (Passion & Purpose) إلى أن مؤسّس شركة كارلايل غروب (Carlyle Group)، ديفيد روبنستاين، يقرأ عشرات الكتب أسبوعياً؛ وتحفل صفحات التاريخ ليس فقط بالقادة العظماء الذين كانوا قرّاءً وكُتاباً نهمين (تذكَّر أن ونستون تشرشل فاز بجائزة نوبل في الأدب، وليس السلام)، بل أيضاً بقادة الشركات الذين آمنوا بأهمية القراءة المعمَّقة وسعة الاطلاع في اكتساب المهارات المعرفية وتطوير العادات والمواهب اللازمة لتحسين مؤسساتهم.
تعود القراءة بفوائد جمّة على القدرات القيادية؛ فقد أثبتت الأدلة أن القراءة تحسِّن مستوى الذكاء وتؤدي إلى تعزيز القدرة على الابتكار وتحفيز الرؤى. وأثبت بعض الدراسات، على سبيل المثال، أن القراءة تزيد ذكاءك من خلال “زيادة حصيلة المفردات اللغوية والمعرفة بالعالم إضافة إلى تطوير مهارات التفكير المجرد”. تعدّ القراءة، سواء كنت تقرأ من ويكيبيديا أو للكاتب الأميركي مايكل لويس أو حتى لأرسطو، واحدة من أسرع طرق الحصول على معلومات جديدة واستيعابها. كما يزعم الكثير من رجال الأعمال أن القراءة في مختلف المجالات مفيدة للإبداع، إذ يمتاز القادة الذين يمكنهم الاطلاع على الرؤى والأفكار المستمدة من مجالات أخرى، مثل علم الاجتماع أو العلوم الفيزيائية أو الاقتصاد أو علم النفس، وتطبيقها على مؤسساتهم بأنهم أكثر قدرة من غيرهم على الابتكار والازدهار.
وتزيد القراءة أيضاً فعاليتك في قيادة الآخرين؛ إذ تزيد القراءة الذكاء اللفظي، ما يزيد مهارة القائد في التواصل مع الآخرين بوضوح ودقة. ويمكن الاستفادة من قراءة الروايات في تحسين القدرة على المشاركة الوجدانية وفهم الإشارات الاجتماعية، ما يسمح للقائد بتحسين قدرته على العمل مع الآخرين وفهمهم، وهي السمات التي نجحت الكاتبة آن كريمر أيّما نجاح في ربطها بزيادة الكفاءة التنظيمية للقادة وزيادة رواتبهم وحصولهم على الترقيات. ويدرك أي رجل أعمال أن زيادة الذكاء العاطفي تسهم في تحسين مهاراته القيادية وقدراته الإدارية.
وأخيراً، فإن الحياة الأدبية النشطة تزيد فعاليتك على المستوى الشخصي من خلال الحفاظ على شعورك بالاسترخاء وتحسين صحتك. ويمكن اعتبار القراءة أفضل طريقة لاسترخاء المسؤولين التنفيذيين المصابين بالتوتر؛ لأن القراءة مدة 6 دقائق يمكن أن تقلل من التوتر بنسبة 68%، ويشير بعض الدراسات إلى أن القراءة قد تقي من الإصابة بمرض ألزهايمر، ما يُطيل عمر العقل.
يؤدي الإكثار من القراءة إلى تحقيق عدد من الفوائد لرجال الأعمال بمختلف فئاتهم، وستجعلك سعة الاطلاع والقراءة المعمّقة قائداً أفضل. فكيف تبدأ، إذاً؟ إليك بعض النصائح:
انضم إلى نادٍ للقراءة. يلتقي أحد أصدقائي مرة كل شهرين مع مجموعة من زملائه لقراءة الأعمال الكلاسيكية في الفلسفة والأدب القصصي والتاريخ وعدد من المجالات الأخرى. ابحث عن مجموعة من الأصدقاء الذين يحبون فعل الشيء نفسه معك.
نوّع قراءاتك. إذا كنت رجل أعمال لا يقرأ سوى المؤلّفات التي تتناول عالم الأعمال، فاحرص على قراءة ولو كتاب واحد هذا العام في 3 مجالات خارج منطقة راحتك: رواية أو كتاب شعري أو كتاب غير روائي في العلوم أو السيرة الذاتية أو التاريخ أو الفنون.
طبّق الدروس المستفادة من قراءاتك على مجال عملك. هل تعاني مشكلة في العمل؟ اختر كتاباً عن علم الأعصاب أو علم النفس واكتشف إذا ما كانت هناك طرق لتطبيق الدروس المستفادة من هذه المجالات على مجال تخصُّصك.
شجّع الآخرين. اعتدتُ أن أرسل لزملائي كتاباً أشعر بأنهم سيستمتعون بقراءته كلما انتهينا من العمل في مشروع معين. جرّب هذه الطريقة، وستشجّعهم على مناقشة الدروس المهمة وتطبيقها في إداراتهم، كما أنك بذلك ستسهم في انتشار عادة القراء في مكان عملك.
اقرأ بغرض المتعة. لا يُشترَط أن تكون كل الأعمال المقروءة في المجالات التطويرية، بل اقرأ بغرض الاسترخاء والهروب من الواقع وتهدئة عقلك.
فللقراءة العديد من الفوائد، ولكن الكثيرين يجهلون قيمتها بوصفها مكوّناً أساسياً في تطوير القدرات القيادية. فمتى رأيت، إذاً، أن القراءة تفيدك في هذا الجانب من حياتك؟ وما الاقتراحات التي قد تقدمها للآخرين الذين يسعون إلى تطوير قدراتهم القيادية من خلال القراءة؟
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(21) "تطوير الذات"
[1]=>
string(25) "مهارات قيادية"
}
["content_link"]=>
string(201) "https://hbrarabic.com/%d8%b9%d9%84%d9%8a%d9%83-%d8%a8%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%b1%d8%a7%d8%a1%d8%a9-%d9%84%d8%aa%d8%b5%d9%8a%d8%ac-%d9%82%d8%a7%d8%a6%d8%af%d8%a7%d9%8b-%d9%85%d9%85%d9%8a%d8%b2%d8%a7%d9%8b/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(21) "إدارة الذات"
}
["id"]=>
string(5) "44581"
["content_image"]=>
string(109) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2023/07/هارفارد-بزنس-ريفيو-الكتاب-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1114) "عندما زار ديفيد بتريوس كلية هارفارد كينيدي عام 2009، طلب الاجتماع بعدة شخصيات، منها الكاتبة دوريس كيرنز غودوين. يؤثَر عن بتريوس الحاصل على درجة الدكتوراة في العلاقات الدولية من جامعة برينستون إعجابه بكتاب "فريق المنافسين" (Team of Rivals)، حتى إنه أراد أن يحدّد موعداً مع مؤلفته المؤرخة الأميركية المعروفة، دوريس كيرنز غودوين، لمناقشته معها. وعلى ما يبدو، فإن الجنرال العظيم (والمدير السابق لوكالة الاستخبارات المركزية الأميركية) من عشّاق الكتب. يبدو أنه يغرّد خارج السرب؛ فحتى مع ارتفاع معدلات التعليم في العالم (84%)، فإن عمق القراءة يقل أكثر فأكثر. ووجدت المؤسسة الوطنية للفنون (National Endowment for the Arts) أن "معدلات القراءة…"
["publish_date"]=>
string(28) "2023-07-01T03:12:11.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(83) "إن أردت أن تصبح قائداً عظيماً، فعليك بالقراءة"
["num_of_read"]=>
int(4)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(19) "جون كولمان"
}
}
[20]=>
object(stdClass)#7629 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:12.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "43680"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(85) "كيف يمكنك زيادة التنوع النوعي في مجلس الإدارة؟"
["content"]=>
string(10971) "
بعد عدة سنوات من سؤال مدراء الشركات عن أهمية تنوع أعضاء مجلس الإدارة، وردت إلينا بعض الأخبار الجيدة. وهي أن الغالبية العظمى من المدراء ترى أن ضم المزيد من النساء والأقليات إلى مجلس الإدارة من شأنه أن يُكسب المجلس قيمة أكبر. يتفق ما يقرب من 95% من المدراء على أن تنوع أعضاء مجلس الإدارة يأتي بوجهات نظر فريدة يتم طرحها داخل المجلس، بينما يعتقد 84% أن هذا التنوع يعزز من أداء مجلس الإدارة، وذلك وفقاً للمسح السنوي الذي يتم إجراؤه على مدراء الشركات عن عام 2018.
هناك أخبار أفضل مما سبق، ألا وهي تضاعف عدد المدراء تقريباً ممن يُصنّفون مسألة وجود عدد أكبر من النساء ضمن أعضاء مجلس الإدارة على أنها مسألة “بالغة الأهمية”، وذلك منذ بداية طرحنا لهذا السؤال في الاستبانة، لترتفع نسبتهم من 25% في عام 2012 إلى 46% اليوم، في مؤشر على تقدم واضح خاصة عند الأخذ في الاعتبار أن 80% من المدراء الذين شملتهم دراستنا هم من الرجال.
وقد صوّت مستثمرون مثل “ستيت ستريت غلوبال أدفايزرز” (State Street Global Advisors)، و”بلاك روك” (BlackRock)، ضد إعادة انتخاب المدراء في مجالس الإدارة التي يقتصر أعضاؤها على الرجال فقط، فيما أصدرت ولاية كاليفورنيا الأميركية أمراً رسمياً بضم النساء إلى عضوية المجالس العامة للشركات التي تقع مقارها في الولاية.
ومع ذلك فلا يزال التقدم بطيئاً ولا تشغل النساء سوى 24% فقط من مقاعد مجلس إدارة “مؤشر ستاندرد أند بورز 500” (500 S&P)، بزيادة قدرها 3% فقط منذ عام 2012، وذلك على الرغم من أن النساء تشكل 47% من القوى العاملة في الولايات المتحدة وتتولى دفع ما يتراوح بين 70% إلى 80% من الإنفاق الاستهلاكي على كل شيء، بدءاً من الأطعمة والإلكترونيات إلى الرعاية الصحية والخدمات المالية.
نشهد كذلك علامات دالة على “إرهاق التنوع”، إذ يقول 52% من المدراء في استبياننا أنهم يظنون أن الصواب السياسي هو ما يحرك جهود التنوع، فيما يعتقد 48% منهم أن المساهمين في الشركة مشغولون بمسألة التنوع أكثر من اللازم.
إذاً، إلى أين نذهب من هذه النقطة؟
نقدم للشركات 5 توصيات في هذا السياق هي:
1- مراجعة المزايا
توضح الأبحاث صراحة أن الفريق متنوع الموظفين يقود إلى ابتكار أكبر وعملية صناعة قرار أفضل. وجدت الدراسات أيضاً رابطاً بين التنوع وبين الأداء الأقوى للشركات، لكن المدراء من النساء يغيرن محادثات مجلس الإدارة بطرق أخرى مهمة. في الاستبانة التي أجريناها، وجدنا أن النساء أكثر احتمالاً من أقرانهن الرجال للقول بأن القضايا الاجتماعية مثل حقوق الإنسان (بنسبة 38% إلى 25%)، والتغير المناخي (بنسبة 27% إلى 13%)، والمساواة في الدخل (22% إلى 14%) يجب أن يكون لها دور في استراتيجية الشركات. كذلك فإن النساء أكثر احتمالاً لإرجاع المشكلات المتعلقة بثقافة الشركة إلى النبرة أو الأسلوب الذي أرسته الإدارة العليا وخطط التعويضات والتركيز المفرط على الأجل القصير مقارنة بأقرانهن الرجال. وقد يحتل المدراء من النساء مواقع وظيفية أفضل فيعكسن فيه آراء النساء اللاتي يمثلن نسبة كبيرة من العملاء والمساهمين والموظفين.
2- افهم أن عضوة واحدة لا تكفي
لا يمكن للمجالس التي تضم معظمها بين 9 إلى 13 عضواً من الرجال ضم امرأة واحدة إلى هيكلها وتوقع حدوث تغيير حقيقي في طريقة عملها نتيجة لهذه الخطوة. يحتاج التغيير إلى ما لا يقل عن 3 مديرات وهي كتلة حرجة يصفها إيغون زندر بـ “الرقم السحري” في “المؤشر الدولي لتتبع التنوع في مجالس الإدارات” (Global Board Diversity Tracker) لعام 2018. في وجود زميلتين على الأقل من النساء، فإنه من المرجح أن تتحدث النساء بطلاقة ويلقى حديثهن آذاناً صاغية.
3- إعادة التفكير في معايير اختيار المدير
تتباين خلفيات المدراء النساء والمدراء من غير ذوي البشرة البيضاء الذين ينضمون الآن إلى مجالس إدارات الشركات عن خلفيات أقرانهم من أصحاب البشرة البيضاء بشكل ملحوظ. إن خدمتهم في مجلس الإدارة هي على الأرجح الأولى في تاريخهم المهني وهناك احتمال ضئيل بأن يصيروا رؤساء تنفيذيين حاليين أو سابقين. وبحسب “مؤشر مجالس الإدارات لسبنسر ستيوارت“ لعام 2018 (Spencer Stuart’s 2018 Board Index)، فإن المدراء الجدد من النساء يملن إلى التمتع بخبرات أكثر في التمويل والتكنولوجيا وتجربة العملاء عن المدراء الرجال. من أجل توظيف مرشحين أكثر تنوعاً، فقد كان يتعين على مجالس الإدارات توسيع نطاق بحثها والتركيز على المهارات والخبرات بدلاً من المناصب التي تقلدها المرشحون في السابق.
4- طلب قوائم مناصفة بين النوعين
لا يقتصر الدفع من أجل تنوع أكبر في أعضاء مجلس الإدارة على المساهمين في الشركات فقط. في شهر أكتوبر/تشرين الأول، أعلنت شركة “هيدريك آند ستراجلز” (Heidrick & Struggles) الأبحاث التنفيذية، بالتعاون مع “مركز روك لحوكمة الشركات” (Rock Center for Corporate Governance) التابع لجامعة “ستانفورد“، أن نصف المرشحين على الأقل في القائمة الأولى التي تقدمها للعملاء سوف تشمل من الآن فصاعداً أشخاصاً ينتمون إلى مجموعات ناقصة التمثيل، ما يعد نقلة كبيرة وسياسة جديدة نوصي جميع الشركات العامة بتبنيها كجزء من عملية التوظيف لديهم. يجب أن تكون المؤسسات الساعية إلى تنوع أكبر في أعضاء مجالس إدارتها أكثر صرامة مع مراعاة قوائم المرشحين من النساء وغير ذوي البشرة البيضاء.
5- قم بتوسيع حجم المجلس
يعد انخفاض معدل دوران مقاعد مجلس الإدارة وعضويته عقبة رئيسية أمام خلق تنوع أكبر داخله. لم تُضف نصف مجالس إدارات “مؤشر ستاندرد أند بورز 500” أي مدراء جدد في العام الماضي، وفي ظل وجود عدد قليل من مجالس الإدارات يقبل بمبدأ المدة الزمنية المحددة، وبالنظر إلى سن التقاعد الإلزامي النموذجي وهو 72 عاماً فأكثر، فإن أفضل طريقة لتسريع عملية إنعاش المجلس هي في زيادة عدد أعضائه. في العام الماضي، على سبيل المثال، انضم أكثر من نصف المدراء الجدد من النساء إلى مجالس إدارات بعد زيادة حجمها، وفقاً لما ذكره سبنسر ستيوارت. وبالنظر إلى الأبحاث التي تقترح أن مجالس الإدارات الأصغر تكون أكثر فاعلية، فإن مجلس الإدارة بإمكانه العودة إلى حجمه السابق لاحقاً بمجرد تقاعد المدراء الذين يحظون بفترات زمنية أطول في العضوية، بما يؤدي في النهاية إلى الوصول إلى مجلس إدارة بحجم مثالي تُطرح فيه وجهات نظر أكثر تنوعاً.
نعتقد أن الوقت قد حان لتحويل طموحات إحداث تنوع في مجالس الإدارات إلى حقيقة واقعة، وهذه الخطوات الخمس السالف ذكرها يمكن أن تساعد في ذلك.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(37) "التنوع في مكان العمل"
[1]=>
string(25) "مجالس الإدارة"
}
["content_link"]=>
string(177) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%aa%d9%86%d9%88%d8%b9-%d8%a7%d9%84%d9%86%d9%88%d8%b9%d9%8a-%d9%81%d9%8a-%d9%85%d8%ac%d9%84%d8%b3-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(4) "8459"
["content_image"]=>
string(136) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/04/هارفارد-بزنس-ريفيو-التنوعي-في-مكان-العمل-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(968) "بعد عدة سنوات من سؤال مدراء الشركات عن أهمية تنوع أعضاء مجلس الإدارة، وردت إلينا بعض الأخبار الجيدة. وهي أن الغالبية العظمى من المدراء ترى أن ضم المزيد من النساء والأقليات إلى مجلس الإدارة من شأنه أن يُكسب المجلس قيمة أكبر. يتفق ما يقرب من 95% من المدراء على أن تنوع أعضاء مجلس الإدارة يأتي بوجهات نظر فريدة يتم طرحها داخل المجلس، بينما يعتقد 84% أن هذا التنوع يعزز من أداء مجلس الإدارة، وذلك وفقاً للمسح السنوي الذي يتم إجراؤه على مدراء الشركات عن عام 2018. هناك أخبار أفضل مما سبق، ألا وهي تضاعف عدد المدراء تقريباً ممن يُصنّفون مسألة…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-04-03T11:00:47.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(85) "كيف يمكنك زيادة التنوع النوعي في مجلس الإدارة؟"
["num_of_read"]=>
int(13)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(24) "بول دي نيكولا"
[1]=>
string(15) "بولا لوب"
}
}
[21]=>
object(stdClass)#7628 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:57:52.000+0000"
["actual_id"]=>
string(5) "26123"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(105) "4 طرق لاستفادة القادة من جهود الابتكار في الشركة بشكل أفضل"
["content"]=>
string(16118) "
أظهر تقرير أصدرته شركة ماكنزي مؤخراً حول تشجيع الموظفين على الابتكار أنه في حين يعتقد 84% من المسؤولين التنفيذيين في الشركات أنّ الابتكار هو مفتاح تحقيق الأهداف المتعلقة بنمو الشركات، إلا أنّ 6% منهم فقط راضون عن الأداء الابتكاري في شركاتهم، وفي ذلك تضارب واضح. ومن الصعب تخيل إمكانية تقبل هذه النسبة المنخفضة من النجاح في عملية الابتكار في الأقسام الأخرى بتلك الشركات.
ويكمن أحد أسباب هذا الأداء السيء في النظر إلى الأقسام الأخرى بتلك الشركات، مثل المبيعات أو المالية، كوحدات عمل أساسية؛ بينما ينظر إلى الابتكار غالباً على أنه شيء “جيد إن وُجد”، ولكنه ليس أساسياً. وحتى إذا حاول المسؤولون التنفيذيون إعطاءه الأولوية، فغالباً ما يتم تهميشه من خلال المزيد من الضغوط “العاجلة” قصيرة المدى.
نصائح من أجل تشجيع الموظفين على الابتكار
وأحد الأسباب السائدة الأخرى هي تدريب كبار المسؤولين التنفيذيين كمشغلين وليس كمبتكرين. وهناك تعارض أساسي بين الابتكار وتحسين عمليات موجودة. ففي حين أنّ تنفيذ استراتيجية تقليدية معينة يساعد على التقدم في خط مستقيم ووفق معايير واضحة، إلا أنّ الابتكار غالباً ما يتقدم على هيئة منحنيات متعرجة؛ حيث يكون التقدم بشكل بطيء ثم يتسارع بمعدلات هائلة. ولإغلاق هذه الفجوة، علينا أن نتعامل مع الابتكار بشكل مختلف عن العمليات الاعتيادية. ونستعرض هنا 4 أمور يمكن للقيادات القيام بها في هذا الشأن.
1- لا تحصروا أنفسكم في الخسائر والأرباح
لكي تنجح أية شركة على المدى الطويل، عليها أن تحقق عائدات تتجاوز تكلفة رأس المال. ولهذا يركز المدراء الجيدون على قياس العائد من الاستثمار وإدارته كأحد ممارسات العمل الأساسية. وهذا يتم من خلال إحراز تقدم متزايد باستمرار في خفض التكاليف وزيادة الإيرادات التي تحققها الشركات كميزة تنافسية في القطاع الذي تعمل به.
ومع ذلك، يمكن أن تتسبب التغييرات غير المتوقعة في التقنية وتفضيلات العملاء والقوانين في حدوث زعزعة حتى بالنسبة لأفضل العمليات التشغيلية القائمة. وعندما يحدث ذلك، فإن جُل ما ستؤدي إليه الممارسات التقليدية هو إحداث مزيد من التحسن في الأمور التي يقل اهتمام الناس بها شيئاً فشيئاً.
ولهذا يستعد المبتكرون الناجحون من خلال خفض أهمية أي شيء يقومون به ما قبل انطلاقه بفترة طويلة. على سبيل المثال، فقد حقق مركز آي بي إم للبحوث إنجازات مهمة بشكل مطرد خلال فترة طويلة في عدد من المجالات قبل أن تتضح قيمته التجارية. كما تم إنشاء “قسم إكس” (X division) في شركة جوجل كمصنع للمشاريع الخلاقة من أجل استكشاف الفرص غير المرتبطة بمشاريعها الحالية. كما أنشأت شركة إكسبيريان وحدة “مختبرات البيانات” (DataLabs) الخاصة بها لتعمل بشكل منفصل عن أقسامها التشغيلية.
لم تحدد أي من هذه الشركات أهدافاً للربح أو الإيرادات لأن هدفها هو استكشاف فرص جديدة لا يمكن تحديدها بشكل كمي. ولكني وجدت من خلال تجربة البحث الخاصة بكتابي “تخطيط الابتكار” (Mapping Innovation) أنّ هذه الجهود الاستكشافية تحقق عائدات استثمار ممتازة على المدى الطويل. وفي القطاع العام، قدرت العائدات على البحوث الأساسية بـ30% إلى 100%.
2– ركز على المشكلات وليس الأفكار من أجل تشجيع الموظفين على الابتكار
إنّ أحد التصورات الخاطئة والشائعة حول الابتكار هو كونه يتعلق بالأفكار، بينما الحقيقة أنه ليس كذلك. والواقع أنه لا أحد يهتم بما لديك من أفكار بل بالمشكلات التي يمكنك حلها.
وفي حين أنّ العصف الذهني للخروج بأفكار جديدة يمكن أن يكون مفيداً في السياق التشغيلي لأن المشاكل هي محط الاهتمام، إلا أنّ تحديد المشاكل المهمة هي نصف العمل المتعلق بالابتكار.
ولهذا تطور المؤسسات القادرة على الابتكار باستمرار، وعلى مدى طويل من السنوات أو حتى عقود من الزمن، عملية منهجية ومنضبطة لتحديد المشاكل الجديدة الخارجة عن المحتوى التشغيلي العادي. وقد تم هذا بطرق مختلفة عبر المؤسسات التي قمت بدراستها، ولكن يبقي المبدأ الأساسي هو نفسه، أي التركيز على المشاكل لا الأفكار
على سبيل المثال، تجتمع وحدة “مختبرات البيانات” في شركة إكسبيريان مع العملاء بهدف “اكتشاف ما يثير قلقهم” ومن ثم العودة إليهم بحلّ أولي خلال 90 يوماً. وفي المقابل، يركز مركز آي بي إم للبحوث على “التحديات العظمى” التي تستغرق أعواماً أو حتى عقوداً لحلها. وتمثل سياسة جوجل التي يطلق عليها “20% من الوقت” محرك بحث يستخدم طاقة البشر لاستكشاف المشكلات الجديدة.
مهما كانت الطريقة التي تختار اتباعها، إلا أنّ ما يُعد أساسياً بالفعل هو أن تتضمن العملية التي تقوم بها استكشافاً حقيقياً. أما إذا استمرت المشاكل التي تكون على علم مسبق بها فمن غير المرجح أن تبتعد كثيراً عن النموذج التشغيلي الذي تعمل به حالياً.
3- صنّف المشكلة قبل أن تقرر حلاً لها
مسألة ثالثة شائعة تواجهها المؤسسات هي أنها تعامل الابتكار باعتباره كتلة صماء ويحدّون الاستراتيجيات المتوافرة لديهم ويقولون: “هذه هي طريقة ابتكارنا، وهذا هو الأسلوب الخاص بنا”، مع عدم إدراك أنّ الأنواع المختلفة من المشاكل تتطلب حلولاً مختلفة.
إنّ أقدم مصفوفة للابتكار في كتابي “تخطيط الابتكار”، الذي تناولته بالوصف فيما سبق. تساعد هذه المصفوفة في تصنيف المشاكل وفقاً لمدى وضوح تحديد المشكلة بحد ذاتها وإمكانات حلها:
على سبيل المثال عندما قرر ستيف جوبز تطوير الآيبود، فقد قام أولاً بتحديد المشكلة كالتالي: “1,000 أغنية في جيبي”، مما تطلب قرصاً صلباً بقدرة تخزين وحجم معينين. كما اتضحت القدرات المطلوبة لحل المشكلة، وهي تلك المتعلقة بمصنّع القرص الصلب. وبمجرد أن وجدت آبل المورد المناسب، أصبح تصنيع الآيبود مشكلة عادية نوعاً ما.
في أحيان أخرى قد لا يتوفر أحد هذه العناصر. على سبيل المثال، يُعد تخزين الطاقة اليوم مشكلة كبيرة ومحددة جيداً ولكنها صعبة الحل جداً وتتطلب اتباع نهج مفتوح مثل ذلك الشبيه بنهج “المركز المشترك لبحوث تخزين الطاقة” (Joint Center for Energy Storage Research). ويطبق برنامج بروكتر آند غامبل والمسمى بـ(Connect + Develop) ومنصة إينوسينتف (Innocentive) مناهج مشابهة. وفي حالات أخرى، مثل إير بي إن بي (Airbnb) وأوبر، يمكن تحقيق قيمة كبيرة من تحديد حلول جديدة للمشاكل الحالية.
في بعض المشاكل، مثل معالجة السرطان والحد من التغيرات المناخية، لا تكون المشكلة ولا المجال محددين جيداً، ويتطلب الأمر منهجاً استكشافياً بشكل أكبر. وغالباً ما يُعتقد أن هذا الأمر خاص بالمؤسسات الكبيرة ذات الميزانية التي تبلغ مليار دولار، ولكن هناك بعض الاستراتيجيات التي يمكن للشركات الصغيرة أيضاً تطبيقها لتصل إلى أبحاث على مستوى عالمي.
4- أسّس لعدد قليل من العملاء وليس لعدد كبير
عندما تقيّم الشركات عائدات الاستثمارات عادة فإنها تبحث عن الأسواق الكبيرة المتوفرة، وتُعد هذه ممارسة تشغيلية جيدة. ولكن اتباع نفس النهج مع ابتكار حقيقي جديد يؤدي غالباً إلى الفشل. فالأفكار الجديدة، بشكل يكاد يكون حتمياً، تكون غير مفهومة جيداً وعادة ما يكون أداؤها غير جيد في البداية. ولذلك بدلاً من البحث عن فئة واسعة من العملاء، عليك أن تؤسس لعدد أقل لا لعدد كبير منهم.
فكر في نظارة جوجل، فعندما تم إطلاقها كمنتج استهلاكي كان الأمر كارثياً؛ إذ حرّض هذا الأمر رد فعل عكسي ضد أولئك الذين اشتروا هذه النظارات. ولكن اليوم تلقى هذه النظارات قبولاً واسعاً كأداة صناعية وتثبت فعاليتها في زيادة الإنتاجية وتحسين الأمان وتوثيق الإجراءات والتدريب على المهام الجديدة.
وهذا ما تعنيه “مختبرات البيانات” في شركة إكسبيريان من اكتشاف ما يثير قلق عملائها. فعند وجود مشكلة ملحّة يكون الناس مستعدين لتبني الحلول غير الكاملة. لذلك، وبدلاً من التدقيق في النماذج الأولى ومحاولة إيجاد الأخطاء فيها، يسعد عملاؤها بالتعاون وبتطوير هذه الحلول. وغالباً ما يُعد عمل دراسة حالة لعميل واحد مهتم أفضل بكثير من آلاف الحالات التي لا تهتم بالابتكار. تفيد إحدى مقولات التسويق القديمة “إنّ عليك العثور على العميل الصحيح في الوقت الصحيح مع تقديم العرض الصحيح له. وبطريقة مماثلة يمكن إغلاق فجوة الابتكار بأن تعثر على المشكلة الصحيحة وتطبق المزيج الصحيح من القدرات لحل هذه المشكلة”. إنّ الابتكار يختلف عن الامتياز التشغيلي، وهو أمر لا يسير وفق خط مستقيم أو مرتب، ومع ذلك فالابتكار هو ما يؤدي إلى نمو الشركات، ولهذا على القادة معرفة كيفية تشجيع الموظفين على الابتكار بشكل صحيح.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(33) "الإبداع والابتكار"
}
["content_link"]=>
string(164) "https://hbrarabic.com/%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d9%81%d8%a7%d8%af%d8%a9-%d9%85%d9%86-%d8%ac%d9%87%d9%88%d8%af-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%a8%d8%aa%d9%83%d8%a7%d8%b1/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(4) "7906"
["content_image"]=>
string(111) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2018/08/هارفارد-بزنس-ريفيو-التعاون-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1057) "أظهر تقرير أصدرته شركة ماكنزي مؤخراً حول تشجيع الموظفين على الابتكار أنه في حين يعتقد 84% من المسؤولين التنفيذيين في الشركات أنّ الابتكار هو مفتاح تحقيق الأهداف المتعلقة بنمو الشركات، إلا أنّ 6% منهم فقط راضون عن الأداء الابتكاري في شركاتهم، وفي ذلك تضارب واضح. ومن الصعب تخيل إمكانية تقبل هذه النسبة المنخفضة من النجاح في عملية الابتكار في الأقسام الأخرى بتلك الشركات. ويكمن أحد أسباب هذا الأداء السيء في النظر إلى الأقسام الأخرى بتلك الشركات، مثل المبيعات أو المالية، كوحدات عمل أساسية؛ بينما ينظر إلى الابتكار غالباً على أنه شيء "جيد إن وُجد"، ولكنه ليس أساسياً. وحتى إذا حاول…"
["publish_date"]=>
string(28) "2018-08-30T12:07:27.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(105) "4 طرق لاستفادة القادة من جهود الابتكار في الشركة بشكل أفضل"
["num_of_read"]=>
int(12)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(19) "غريغ ساتيل"
}
}
[22]=>
object(stdClass)#7087 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:59:58.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "374802"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(155) "اجتياز المحنة: الدروس المستفادة من الشركات العائلية في خضم حالة عدم اليقين المتزايدة"
["content"]=>
string(20271) "
أفادت نسبة 84% من الشركات العائلية التي شملتها دراسة استقصائية أُجريت في إفريقيا والشرق الأوسط بانخفاض إيراداتها بسبب جائحة “كوفيد-19″، فكيف تعاملت الشركات العائلية مع جائحة “كوفيد-19″؟ وما الذي يمكن أن نتعلمه من نموذج القدرة على التحمل في الشركات العائلية؟
أثّرت جائحة “كوفيد-19” على كافة الأنشطة الاجتماعية والاقتصادية في حياتنا. كانت تلك صدمة حادة استمرت لفترة طويلة من الزمن، وخلقت حالة عنيفة من القلق أثارت تحديات هائلة لمنظومة قطاع الأعمال في منطقتنا. وكان من الطبيعي في ظل هذا الظرف المستجد أن تتأثر الأوضاع المالية سلباً في معظم الشركات خلال وقت قصير للغاية. ويرجع هذا في الأساس إلى تأثير جائحة “كوفيد-19” على سلوك المستهلك وثقة الشركات في أداء السوق، ما أدى إلى تفجر الأوضاع وتباطؤ معدلات نمو الاقتصادات الوطنية والإقليمية. وقد شهدت دولة الإمارات على وجه التحديد انهيار الطلب على النفط وانهيار قطاع السياحة الدولية، وسرعان ما أثر ذلك سلباً على اقتصادات دول الخليج العربي كلها. ويمكن الاستدلال هنا بـ “مجموعة ماجد الفطيم” كمقياس جيد لهذا الأثر السلبي، حيث أعلنت المجموعة عن انخفاض إيراداتها بنسبة 7% على أساس سنوي بسبب تداعيات جائحة “كوفيد-19”.
فكيف تعاملت الشركات العائلية مع جائحة “كوفيد-19″؟ وما الذي يمكن أن نتعلمه من نموذج القدرة على التحمل في الشركات العائلية؟ قد يظن المرء أن الشركات العائلية هي مجرد نموذج شاذٍ للشركات. وقد يظن آخرون أن ثمة علاقة تربط بين الشركات العائلية والمؤسسات أو المتاجر العائلية الصغيرة. أما الأكثر تشككاً، فيعتقدون أن نجاح الشركات العائلية مسألة عابرة وأن نموذج عملها هو نموذج استثنائي لا يُقاس عليه. لكنك قد تتفاجأ إذا عرفت أن أكثر من 80% من الشركات حول العالم هي شركات عائلية، والشركة العائلية هي كل شركة يمتلكها ويديرها شخصان أو أكثر من أفراد الأسرة ذاتها. وتعبّر هذه النسبة عن نفسها بوضوح أكثر في الاقتصادات الناشئة والنامية. إذ تشير التقديرات إلى أن أكثر من 87% من الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي هي شركات عائلية تسهم بنصيب وافر في الناتج المحلي الإجمالي الوطني وتوظيف الأيدي العاملة.
وقد طوّر الكثير من الشركات العائلية نماذج أعمال أثبتت نجاحها واستمرت لعقود أو قرون، مثل شركات عائلتي “الحبتور” أو “كانو”. ومن الجدير بالذكر أن بعض الشركات العائلية عبارة عن شركات كبيرة متعددة الأنشطة أو مجموعة شركات تعمل في الشرق الأوسط وإفريقيا، مثل “مجموعة العليان” في المملكة العربية السعودية و”مجموعة الشايع” في الكويت و”مجموعة سهيل بهوان” في سلطنة عمان و”مجموعة الفردان” في قطر و”مجموعة العربي” في مصر و”مجموعة سيبروماد” (Sipromad Group) في مدغشقر و”مجموعة روجي” (Group Rawji) في جمهورية الكونغو الديمقراطية، على سبيل المثال لا الحصر. وعلى الرغم من ذلك، فإن معظم الشركات العائلية عبارة عن مؤسسات عائلية صغيرة أو متوسطة الحجم تشكل العمود الفقري للاقتصاد في دول الشرق الأوسط وإفريقيا.
نموذج القدرة على التحمل
وقد تتساءل الآن: كيف تستطيع الشركات العائلية تطوير نماذج عمل ناجحة لخوض غمار المنافسة الشرسة في سوق شديدة العولمة؟ وعلى سبيل المثال: كيف تمكّنت مجموعة شركات “دبليو جي تاول” العائلية العمانية التي تأسست عام 1866 من تجاوز الأزمات الداخلية والخارجية عبر الأجيال؟ وإذا كانت الشركات العائلية تعتبر أحد أشكال الأنظمة المؤسسية السائدة والطويلة الأمد، فلا بد أن هناك شيئاً يمكننا تعلمه من هذه الشركات. والسؤال الذي يطرح نفسه هنا: ما الذي يمكننا تعلمه على وجه التحديد من الطريقة التي تدار بها الشركات العائلية؟ تكمن الإجابة في نموذج عملها الذي يتميز بالقدرة على التحمل.
فبفضل نموذج القدرة على التحمل تستطيع الشركات العائلية امتلاك القدرة على التحول خلال الأوقات الصعبة حتى تتمكن من البقاء في البيئات الجديدة. ولفهم هذا الأمر بشكل أفضل، استكشف كرسي أستاذية الشيخ سعود بن خالد بن خالد القاسمي للشركات العائلية في الجامعة الأميركية في الشارقة، برئاسة الدكتور رودريغو باسكو، وبالتعاون مع “الاتحاد العالمي لمشروع برنامج تطوير النفق الاستراتيجي” (STEP Project Global Consortium) وشركة “كيه بي إم جي” (KPMG)، كيفية تعامل الشركات العائلية في الشرق الأوسط وإفريقيا مع صدمة جائحة “كوفيد-19”.
وتم التوصل إلى أن الشركات العائلية تتخذ 3 إجراءات أساسية تشكل جزءاً من “نموذج القدرة على التحمل” المُطبَّق لديها:
تنشيط “ذاكرة التعافي الحرج”.
التفاعل لمواجهة التأثير القصير المدى.
تنفيذ إجراءات استراتيجية.
يساعد فهم هذه الإجراءات الأساسية الثلاثة في الشركات العائلية، وتفسيرها، قادة الشركات على التفكير في أوضاع شركاتهم و”نموذج القدرة على التحمل” المُطبَّق فيها. وسنستعرض ونحلّل فيما يأتي الإجراءات الأساسية الثلاثة التي تشكّل العمود الفقري لـ “نموذج القدرة على التحمل: في الشركات العائلية.
تنشيط “ذاكرة التعافي الحرج”
تُعرَّف “ذاكرة التعافي الحرج” بأنها المعرفة المؤسسية الضمنية المكتسبة من الأزمات السابقة للتعامل مع الأزمات الجديدة غير المتوقعة. وتستطيع الشركات العائلية التي تمتلك القدرة على التحمل نقل المعرفة الضمنية من جيل إلى آخر عبر القصص والسرديات والحكايات. وتعتبر هذه العملية التعليمية ضرورية لتفعيل قدرتها على التحمل. فما حدث في الماضي وكيفية تعامل شركتنا العائلية مع الأزمات السابقة يمكن أن يساعد أفراد الجيل الحالي من الأسرة على تجاوز الأزمة من خلال تنفيذ الإجراءات نفسها التي تم تنفيذها في الماضي أو تعديل الحلول السابقة بما يناسب الوضع الحالي أو استخدام الفلسفة نفسها لكن مع توليد أفكار إبداعية جديدة.
وتعمل “ذاكرة التعافي الحرجة” على تنشيط رأس المال الاجتماعي وأسلوب قيادة الشركة العائلية بما يسهم في التعامل مع الأزمة بنجاح.
وتحاول الشركات العائلية القادرة على التحمل أن تستفيد من التواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين وتسخير علاقاتها التي تربطها بهم وشراكتها معهم من أجل إعداد الشركة العائلية لتجاوز تداعيات الأزمة. ويتمثل رأس المال الاجتماعي للشركات العائلية في الموارد الملموسة وغير الملموسة الحالية والمحتملة الموجودة في شبكتها، وتُشكّل ركيزة أساسية في قدرتها على مخاطبة أصحاب المصلحة (المستثمرين والعملاء والموارد والموظفين) والوصول إلى المعلومات وامتلاك أسباب القوة والتعرّف على الفرص المتاحة، بالإضافة إلى خلق جو من الثقة المتبادلة والتماسك. وتعتبر شركة “طنطا موتورز” في مصر خير مثال على الاستفادة من القدرة على التحمل من خلال مخاطبة كافة أصحاب المصلحة. حيث أكد عمرو أبو فريخة، العضو المنتدب لشركة “طنطا موتورز” وأحد أفراد الجيل الثالث للأسرة المالكة للشركة، أهمية عقد اجتماعات إدارية دورية لتباحث أي تغيير يمكن أن تتسبب فيه الجائحة ويؤثر على أداء الشركات، وللتواصل مع أصحاب المصلحة الداخليين بفاعلية وتوفير منصة للاقتراحات المبتكرة.
وإلى جانب أهمية رأس المال الاجتماعي، فإن أسلوب القيادة مهم لتجاوز الأزمة. ويشير مفهوم “تعافي القيادة من القمة إلى القاعدة” إلى نشاط الإدارة العليا في تنظيم التوجيهات والإعلان عنها على مختلف مستويات السلّم الوظيفي للتصدي لتداعيات الأزمة. وقد اضطرت أغلبية الشركات في المنطقة إلى تحميل فريق الإدارة العليا مسؤولية توجيه الإجراءات اللازمة لتجاوز الأزمة، بسبب شيوع الهياكل التنظيمية القائمة على التراتبية الهرمية وثقافة صناعة القرار المركزية. ومن ناحية أخرى، فإن مفهوم “التعافي التشاركي من القاعدة إلى القمة” يشير إلى التواصل التعاوني بين الأسرة والموظفين للتعامل مع التداعيات السلبية للأزمة. وتعكس الشركة العائلية الرواندية العاملة في قطاع الضيافة بقيادة سيوسا جان بابتيست، أحد أفراد الجيل الثاني للأسرة المالكة للشركة، أهمية الأسرة في التغلب على الأزمة، حيث وحّدت الأسرة جهودها خلف الشركة للعمل معاً من أجل الحفاظ على الأنشطة الاقتصادية التي تعتبرها الحكومة ضرورية.
التفاعل لمواجهة التأثير القصير المدى
في حين أن “ذاكرة التعافي الحرج” تنشّط غريزة البقاء لتحذير الشركات العائلية من وجود خطر يمكن أن يهدّد الوضع الاقتصادي والاجتماعي والعاطفي للعائلة في قطاع الأعمال، فإن الإجراء الإضافي الذي يجب اتخاذه هو التعاطي مع الأزمة الاقتصادية التي يمكن أن تُحدِثها الأزمة. وقد استجابت الشركات العائلية بسرعة لتداعيات الأزمة من أجل الحفاظ على استقرار أوضاعها المالية وتخفيف حدة التداعيات المالية لجائحة “كوفيد-19”. ويأتي بقاء الشركة على رأس الأولويات عند وقوع أزمة حادة كهذه، من خلال إغفال أهمية العواطف. وقد تجسدت هذه الاستجابة في تطبيق عملية صناعة القرار على المدى المنظور فيما يخص التكاليف التشغيلية والعمالة والشؤون الإدارية. وهكذا، أصبح خفض التكلفة ورفع مستوى الكفاءة أولوية للشركات العائلية.
ويعد خفض التكلفة قراراً صعباً بالنسبة لأي مؤسسة، بل قد يكون أكثر صعوبة عندما تمس هذه القرارات رواتب الموظفين وحوافزهم، والأسوأ من ذلك أن تؤثر هذه القرارات على أوضاع الموظفين أو ترقياتهم أو علاقتهم بالشركة. وعلى الرغم من ذلك، فإن التزام الموظفين قد يشكّل ميزة تنافسية في سياق الشركات العائلية. ويمكن أن تسهم ثقافة الأسرة في التقليل من حدة تأثير القرارات القاسية وتحد من ضررها على المؤسسة. ويمكن أن يسهم شعور الموظفين بالانتماء إلى المؤسسة وثقتهم في قيادة الأسرة في قبولهم للظروف التي قد تؤثر على رفاهتهم الحالية من أجل حماية وظائفهم على المدى البعيد.
فقد اتخذت “مجموعة الدانوب” بعض القرارات الدراماتيكية التي أثرت على رواتب موظفيها خلال أصعب أوقات الجائحة، في شهري أبريل/نيسان ومارس/آذار 2020. وعلى الرغم من ذلك، فإن “مجموعة الدانوب” ومقرها في دبي بقيادة رضوان ساجان، مؤسس المجموعة ورئيس مجلس إدارتها، قد عَدَلت عن قراراتها بخفض الرواتب بنسبة 30%. ويلِّخص رضوان ساجان فلسفته تجاه موظفيه، قائلاً: “لقد تمكنا من الوصول إلى هذه المكانة بفضل دعم موظفينا وقوة عزيمتهم، وإننا لنؤمن بأن استمرارهم في العطاء سينقلنا نقلة كبيرة تتجاوز ما وصلنا إليه اليوم بمراحل”.
تنفيذ إجراءات استراتيجية
في حين أن تنشيط “ذاكرة التعافي الحرج”، بمعنى وضع تصور منطقي للتعامل مع الأزمة، والتعاطي مع تداعيات الأزمة لمواجهة آثارها على المدى المنظور، بمعنى تحقيق الانسيابية في المؤسسة، يرتبط بالجوانب الداخلية لـ “نموذج القدرة على التحمل” في الشركات العائلية، فإن الإجراء التالي هو إعادة توجيه استراتيجية الشركة بحيث تركّز على التكيف مع البيئة التنافسية الجديدة.
وقد تفاعلت الشركات العائلية مع تداعيات الجائحة بطرق مختلفة بالاعتماد على إجراءين استراتيجيين أساسيين: استراتيجية التمحور واستراتيجية التجميد. أولاً: هناك مجموعة من الشركات العائلية التي طبقت استراتيجية التمحور. وتشير استراتيجية التمحور إلى اتخاذ المؤسسة موقفاً يقتضي تطوير أفكار جديدة والتوصل إلى حلول مبتكرة واستكشاف فرص جديدة لتحفيز الموارد البديلة للإيرادات وتسريع التحول الرقمي. وقد قررت شركة “الغرير للعقارات”، على سبيل المثال، تنفيذ التحول الرقمي على وجه السرعة من خلال تدشين موقع إلكتروني جديد يقدّم جولات افتراضية بزاوية 360 درجة وتنظيم حجز المواعيد إلكترونياً وإنشاء تطبيق إلكتروني لبوابة الغرير للمستأجرين باسم “الغرير تنانت” (Al Ghurair Tenant). وعلى العكس من ذلك، فإن مجموعة الشركات التي طبقت استراتيجية التجميد حافظت مؤقتاً على الوضع الراهن لهيكل الشركة وإجراءاتها وعملياتها إلى حين عودة الأوضاع إلى طبيعتها السابقة.
يمكن استخدام هذين الإجراءين الاستراتيجيين العامّين للتعامل مع تداعيات الجائحة، بالتزامن مع اتخاذ إجراء استراتيجي اجتماعي، أو دونه. ويُقصَد بالاستراتيجية الاجتماعية تنفيذ أنشطة غير ربحية إسهاماً منها في الأعمال الخيرية التي تعود بالنفع على المجتمع وِفقَ احتياجات المجتمع نفسه. وقد تم تنفيذ مزيج من الاستراتيجيات العامة والمنهجيات الاجتماعية في الشركات ذات الوضع المالي الجيد القادر على استيعاب التداعيات السلبية للأزمة والعالمة ببواطن الأمور في منظومة العمل التي تمارس فيه نشاطها. وينفّذ يوسف منصور، عضو مجلس إدارة “مجموعة منصور”، الاستراتيجية الاجتماعية من خلال عرض رؤية المجموعة على النحو التالي: “ننفّذ عدداً من الإسهامات والأنشطة عبر شركاتنا، متطلعين إلى تقديم الدعم عبر المجتمعات التي نعمل فيها. ونحرص على التكاتف مع مختلف المؤسسات في العالم لمحاربة هذا الفيروس، ويسعدنا أداء واجبنا في دعم جهود مكافحته”.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(31) "الشركات العائلية"
}
["content_link"]=>
string(146) "https://hbrarabic.com/%d9%86%d9%85%d9%88%d8%b0%d8%ac-%d8%a7%d9%84%d9%82%d8%af%d8%b1%d8%a9-%d8%b9%d9%84%d9%89-%d8%a7%d9%84%d8%aa%d8%ad%d9%85%d9%84/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "11639"
["content_image"]=>
string(129) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2021/11/هارفارد-بزنس-ريفيو-القدرة-على-التحمل-1200x675.jpg"
["headline"]=>
string(1109) "أفادت نسبة 84% من الشركات العائلية التي شملتها دراسة استقصائية أُجريت في إفريقيا والشرق الأوسط بانخفاض إيراداتها بسبب جائحة "كوفيد-19"، فكيف تعاملت الشركات العائلية مع جائحة "كوفيد-19"؟ وما الذي يمكن أن نتعلمه من نموذج القدرة على التحمل في الشركات العائلية؟ أثّرت جائحة "كوفيد-19" على كافة الأنشطة الاجتماعية والاقتصادية في حياتنا. كانت تلك صدمة حادة استمرت لفترة طويلة من الزمن، وخلقت حالة عنيفة من القلق أثارت تحديات هائلة لمنظومة قطاع الأعمال في منطقتنا. وكان من الطبيعي في ظل هذا الظرف المستجد أن تتأثر الأوضاع المالية سلباً في معظم الشركات خلال وقت قصير للغاية. ويرجع هذا في الأساس إلى تأثير جائحة "كوفيد-19"…"
["publish_date"]=>
string(28) "2021-11-16T10:04:28.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(155) "اجتياز المحنة: الدروس المستفادة من الشركات العائلية في خضم حالة عدم اليقين المتزايدة"
["num_of_read"]=>
int(2)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(25) "رودريغو باسكو"
}
}
[23]=>
object(stdClass)#7627 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T17:58:44.000+0000"
["actual_id"]=>
string(6) "133131"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(85) "لماذا "وي وورك" ليست شركة تكنولوجيا؟ إليك السبب"
["content"]=>
string(19104) "
أصدرت شركة “وي وورك” (WeWork)، المتخصصة في تأجير مساحات العمل المشتركة، والتي تعرف الآن باسم “وي كومباني” (We Company)، خلال أغسطس/ آب الماضي استمارة S-1 الخاصة بها، بغرض طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام، وهو ما أثار عدة مخاوف بشأن التقييم المبالغ فيه للشركة (47 مليار دولار في آخر تقييم)، نظراً لخسائرها الثقيلة (1.6 مليار دولار مقابل إيرادات بقيمة 1.8 مليار دولار) رغم نموها السريع (نمو الإيرادات بنسبة 86% سنوياً). كما جددت هذه الخطوة التساؤلات حول مزاعم “وي وورك” بأنها شركة تكنولوجيا (تظهر كلمة “تكنولوجيا” 110 مرات في نشرة الاكتتاب الخاصة بها)، وعما إذا كانت تستحق التقييم المرتفع لشركات التكنولوجيا. ولكم نادى النقاد بعدم اعتبارها شركة تكنولوجيا، بل شركة عقارية حديثة تشتري العقارات المؤجرة لمدد طويلة من ملاكها وتؤجرها للغير لمدد قصيرة. كما يرى كثيرون أن الشركة لا تستحق التقييم النسبي المرتفع للأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وتسديد الديون، والذي عادة ما يمنح لشركات التكنولوجيا.
أثارت هذه المخاوف أسئلة من قبيل: ما مؤهلات شركة التكنولوجيا الحديثة؟ ولماذا تحصل هذه الشركات على مثل تلك التقييمات المرتفعة؟ وهل تستوفي شركة “وي وورك” هذه المؤهلات؟ وهل المخاوف بشأن تقييم الشركة لها ما يبررها؟ إليك المؤهلات التي تجعل من شركة ما شركة تكنولوجيا حديثة – من وجهة نظرنا – ولماذا تُعتبر “وي وورك” خارج هذا التصنيف.
شركة التكنولوجيا الحديثة الناجحة، في رأينا، هي تلك التي تستطيع إدخال تغييرات جذرية على قطاعات بأكملها، وإنجاز توسعات كبرى من حيث الحجم والنطاق بسرعة هائلة، وتحقيق أرباح طائلة دون الحاجة لاستثمارات مالية ضخمة. وعادةً ما تتمتع بمعظم، إن لم يكن كل، السمات الخمس التالية:
انخفاض التكاليف المتغيرة. فشركات مثل “جوجل” (Google)، إير بي إن بي (Airbnb)، يلب (Yelp)، “أوبر” (Uber)، “تويتر” (Twitter)، و”فيسبوك” (Facebook) تمتلك نماذج افتراضية قابلة للتطوير، يمكن مضاعفتها بين عشية وضحاها دون الحاجة إلى تكاليف إضافية ضخمة، إذ يتحقق كل دولار إضافي في الإيرادات دون مصروفات موازية على الطرف المقابل. فكم تبلغ تكلفة إنتاج نسخة جديدة من “ويندوز 10″، مثلاً، أو خدمة عميل آخر لدى “جوجل” أو “فيسبوك”؟ تكلفة قليلة نسبياً. إذ يتراوح إجمالي هوامش الأرباح لدى “فيسبوك” ما بين 80 إلى 85%.
وهذا المفهوم لا ينطبق ولو من بعيد على “وي وورك”. فهي شركة تعمل في مجال تأجير المساحات المكتبية، تقدم خدمة الإنترنت المجاني والمشروبات والوجبات الخفيفة والقهوة ومساحات العمل للأفراد مقابل أجر معلوم. وحتى لو صارت أكبر وأنجح لاعب في مجالها، فسيظل عندها بند مهم لتكاليف التشغيل، ومن ثم هوامش أرباح ضئيلة. (فكر في الوضع: إيجار، خدمات، صيانة، تأمين، حراسة، مشروبات – هذه كلها تكاليف مالية!).
انخفاض استثمارات رأس المال. حتى لو أقدمت شركة التكنولوجيا الحديثة على استثمار أموال في مزارع الخوادم، فغالباً ما ستبقى أصولها محدودة بسبب عدم وجود اشتراطات معينة في الأراضي والمباني والمصانع والمخازن. إذ تبلغ قيمة الأصول المادية لشركة “فيسبوك”، مثلاً، 25 مليار دولار، ولكنها تقدر بحوالي 525 مليار دولار.
في حين تعمل شركة “وي وورك” في تأجير العقارات، ويتعين عليها تطويرها وتأثيثها بأعلى مستويات الجودة للتفوق على غيرها من مقدمي الخدمة. وبذلك تعتبر المباني المستأجرة أصولاً رأسمالية. هذه الحقائق تعني شيئين. أولاً، متطلبات رأس المال لدى “وي وورك” أعلى بكثير من شركات التكنولوجيا المتعارف عليها، مقابل تحقيق القدر نفسه من الإيرادات. وبالتالي فلن يكون بمقدور “وي وورك” تحقيق قفزات نوعية في النمو اعتماداً على سيولتها النقدية الداخلية. وستظل بحاجة إلى أسواق المال والمقرضين لتمويل خطط نموها الطموحة. والأهم من ذلك أن قدرة الشركة على توليد تدفقات نقدية حرة (المبالغ المتبقية بعد طرح رأس المال المستثمر من الأرباح) ستكون محل شك، بخلاف شركة “فيسبوك” التي يحقق نمو إيراداتها أرباحاً هائلة، ونظراً لمحدودية متطلباتها الخاصة بإعادة الاستثمار حفاظاً على نمو الشركة، تعتبر معظم هذه الأرباح سيولة مالية حرة، والتي يمكن دفعها للمستثمرين كأرباح.
ثانياً، ستتكبد شركة “وي وورك” قدراً أعلى من المصروفات المتعلقة بإهلاك الأصول واستهلاكها وتلفها، مقارنة بشركات التكنولوجيا ذات الأصول المشتركة. وسيتطلب هذا التلف في الأصول ضخ تمويلات معادلة بغرض استبدال التالف، فالعملاء ينجذبون في النهاية إلى المقرات العصرية، ويتوقعون استبدال مصابيح الإضاءة التالفة والسجاجيد البالية والكراسي المكسورة والطابعات القديمة بانتظام. وكما يقول وارن بافيت،فإن الجنّيات لا تأتي فتدفع مصروفات استبدال هذه التلفيات. وبالتالي ففي حين يكون قياس الأداء ببيان مجموع الإيرادات والمصروفات، باستخدام مقياس مثل (EBITDA) (الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك وسداد الديون)، مجدياً في تقدير قيمة شركات التكنولوجيا ذات الأصول المشتركة، فهو غير منطقي في حالة شركة “وي وورك”. وهناك مقاييس أخرى تقترحها الشركة – مثل مقياس (EBITDA) المعدل مجتمعياً، والذي يتجاهل التكاليف الأساسية الداخلة في صلب توفير الخدمات، مثل قيم الإيجارات – وتعد هذه مقاييس أكثر إثارة للسخرية.
كثرة بيانات العملاء والحميمية معهم. تضطلع شركات التكنولوجيا الحديثة – مثل “أوبر”، “أمازون” (Amazon)، “آبل” (Apple)، “جوجل”، “يلب”، “تيسلا” (Tesla)، “فيسبوك” – بمهمة تجميع سنوات من بيانات العملاء وتخزينها وتنظيمها وتحليلها. لا تُمثل هذه البيانات كنوزاً افتراضية فحسب، إذ تمكنها من توجيه الإعلانات وبيع المنتجات المصممة خصيصاً بما يناسب احتياجاتهم. بل إنها تزيد أيضاً من تكاليف تغيير الشركات، لأن العملاء يستخدمون الخدمة ويحصلون في المقابل على حلول مصممة خصيصاً بما يتناسب مع احتياجاتهم. وليس من الواضح إن كانت “وي وورك” تجمع هذا النوع من البيانات، وكيف تستخدمها في تطوير حلول للفوز بحميمية العملاء، خصوصاً وأن التغول في المراقبة والتدخل من مقر مكتبي قد يُعتبر انتهاكاً لقوانين الخصوصية.
أثر الشبكة. بالنسبة لمعظم شركات التكنولوجيا، كلما كبرت الشبكة، ارتفعت قيمتها، لكن بأثر مضاعف، فكل عميل جديد يشترك في موقع “فيسبوك”، حتى لو من مكان بعيد، يضيف قيمة لعميل حالي، لأنه يوسع من شبكة الاتصال المحتملة للعميل الحالي. وأي عميل جديد ينضم إلى “أوبر” أو “أمازون” يُحسّن القيمة المقترحة للمستخدم الحالي عبر تحسين جودة التعليقات والملاحظات، وتجويد الخدمات اللوجستية، وعدد الموردين المتعاملين مع السوق. لكن من الصعب أن نعرف كيف لشخص انضم لشركة “وي وورك” – لنقل من إندونيسيا مثلاً – أن يخلق قيمة لعميل آخر يعيش في تكساس. إذ لا يحتاج العميل إلى شبكة “وي وورك” للتعاون عبرها دولياً، لأن ثمة منصات أكبر وأفضل لمثل هذا الغرض (مثل “لينكد إن”).
نظم تعزز التوسع بتكلفة ضئيلة. تعمل شركات التكنولوجيا الحديثة على توطيد علاقاتها مع العملاء، وتحسين ما تعرفه عن أذواقهم وما يفضلون، حتى تتمكن من تقديم خدمات أفضل لهم. هذا كله يتم بتكلفة ضئيلة من خلال تحسين أصول شركاء المنظومة. انظر مثلاً لاستخدام “آبل” للآيفون، واستخدام “أمازون” لأجهزة إيكو لبيع التطبيقات والموسيقى والفيديوهات وخدمات الدفع بأسلوب البيع الأفقي. إذ تحصل الشركات التي تتحكم في هذه المنصات على نصيبها من كل دولار يتدفق عبر النظام. قد يكون بمقدور “وي وورك” اقتحام قطاعات عقارية أخرى مثل الشقق أو المدارس، لكن ذلك سيتطلب استثمارات هائلة والتعامل مع عملاء جدد. قارن هذا بحال “أوبر” التي يمكنها توسيع نطاق عروضها على “أوبر إيتس” بأقل التكاليف الاستثمارية.
باختصار، لا تستوفي “وي وورك “أياً من المعايير التي تمكن أي شركة تكنولوجيا من تحقيق معدلات نمو هائلة، إضافة إلى مبدأ حصول الفائز على الأرباح كلها. وعلى العكس من ذلك، تستوفي شركات مثقلة بالأصول والمخازن مثل “أمازون” و”تيسلا” و”آبل” ثلاثةً من هذه المعايير الخمسة.
تبدو “وي وورك” شركة عقارات مزعزعة، تهدف إلى تغيير “طبيعة عمل الأفراد وحياتهم وتطورهم”. قد يُعجب البعض بالنمو المذهل لشركة “وي وورك”. لكن هذا النمو يتطلب وسيظل يتطلب قدراً هائلاً من التكاليف والاستثمارات. والأهم من ذلك، أن هذا النمو لن يحقق أرباحاً مضاعفة كالتي تتحقق للشركات الرقمية التي يُحقق فيها أي نمو للإيرادات بعد الوصول إلى نقطة التعادل قيمةً مضافة إلى الأرباح وحصص الأرباح القابلة للدفع.
لكننا نرى أن بعض الانتقادات الأخرى الموجهة للشركة وتقييمها قابلة للمعالجة، شريطة تعديل السعر الذي سيدفعه المستثمرون مقابل أسهم الشركة.
التخوفات بشأن اختلاف دورة الأصول والالتزامات. تستحوذ “وي وورك” على العقارات بإبرام عقود طويلة الأجل (بالتزامات مالية طويلة الأجل) ثم تؤجرها بعقود قصيرة الأجل (بأصول مدرة للإيرادات قصيرة الأجل). وهذه سمة معتادة في الكثير من الشركات العقارية كالفنادق. ويعتبر اختلاف دورتي الأصول والالتزامات سلاحاً ذا حدين. فقد يُدر أرباحاً ضخمة في أوقات الرخاء، لأن الشركات تثبت تكاليف الإيجار قبل فترة طويلة، ويمكنها الآن فرض رسوم إيجارية أعلى. لكنه قد يجر الشركة إلى الإفلاس في أوقات الركود، لأن التزاماتها المالية الثابتة، التي تبلغ حالياً 34 مليار دولار، ستظل واجبة السداد في الأحوال كلها. ويستطيع المستثمرون تحديد خصم معقول على تقييمها لمعادلة المخاطر العالية.
التخوفات بشأن الاكتتاب العام لأسهم تحمل حقوق تصويت أقل من تلك الممنوحة لأسهم المؤسسين. يُعد طرح فئات متعددة من الأسهم سمة شائعة في العديد من الشركات المساهمة الحديثة. وللتخلص من المخاوف المرتبطة بشراء أسهم ليس لها حقوق تصويت، يمكن لحملة الأسهم تحديد خصم مناسب في مقابل حقوق التصويت، على النحو المعمول به في “فيسبوك”، “ألفابت” (Alphabet)، و”سبوتيفاي” (Spotify).
التخوفات بشأن التعاملات الداخلية، مثل تأجير المؤسسين لعقارات الشركة. في الوقت الذي نعارض فيه أن تكون جهات البيع المملوكة للإدارة هي جهة التوريد المفضلة للشركة المساهمة، فقد أفصحت “وي وورك” عن تعاملاتها الداخلية. ويمكن للمستثمرين تحديد خصم مناسب على الخسارة المحتملة بسبب التعاملات الداخلية.
خلاصة القول، إننا نرفض وضع شركة “وي وورك” ضمن فئة شركات التكنولوجيا مثل “آبل”، “مايكروسوفت”، “فيسبوك”، و”ألفابت”، لأنها لا تتمتع بالسمات التي تجعل تلك الشركات آلات إدرار للأرباح المالية، ومن ثم فهي لا تستحق تقييم شركات التكنولوجيا. ونأمل أن يستخدم المحللون المدراء إطار عمل أكثر شمولاً على النحو المذكور هنا، بغرض الوقف على المواصفات الحقيقية لشركات التكنولوجيا. ويجب أن يحذر المحللون من اعتبار كل شركة ناشئة، مهما كانت مزعزعة، شركة تكنولوجيا، أو أنها تستحق تقييم شركات التكنولوجيا، لأن وصف الشركة “بالتكنولوجية” ليس هو ما يحدد القيمة المضافة لحاملي الأسهم. فالقيمة تتوقف على الأرباح، والعوائد على الاستثمار، وحصص الأرباح القابلة للتوزيع.
"
["tags"]=>
array(1) {
[0]=>
string(29) "نظريات اقتصادية"
}
["content_link"]=>
string(196) "https://hbrarabic.com/%d9%84%d9%85%d8%a7%d8%b0%d8%a7-%d9%88%d9%8a-%d9%88%d9%88%d8%b1%d9%83-%d9%84%d9%8a%d8%b3%d8%aa-%d8%b4%d8%b1%d9%83%d8%a9-%d8%aa%d9%83%d9%86%d9%88%d9%84%d9%88%d8%ac%d9%8a%d8%a7/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(23) "اقتصاد عالمي"
}
["id"]=>
string(4) "9528"
["content_image"]=>
string(119) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2019/12/هارفارد-بزنس-ريفيو-شركة-وي-وورك-1024x576.jpg"
["headline"]=>
string(1072) "أصدرت شركة "وي وورك" (WeWork)، المتخصصة في تأجير مساحات العمل المشتركة، والتي تعرف الآن باسم "وي كومباني" (We Company)، خلال أغسطس/ آب الماضي استمارة S-1 الخاصة بها، بغرض طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام، وهو ما أثار عدة مخاوف بشأن التقييم المبالغ فيه للشركة (47 مليار دولار في آخر تقييم)، نظراً لخسائرها الثقيلة (1.6 مليار دولار مقابل إيرادات بقيمة 1.8 مليار دولار) رغم نموها السريع (نمو الإيرادات بنسبة 86% سنوياً). كما جددت هذه الخطوة التساؤلات حول مزاعم "وي وورك" بأنها شركة تكنولوجيا (تظهر كلمة "تكنولوجيا" 110 مرات في نشرة الاكتتاب الخاصة بها)، وعما إذا كانت تستحق التقييم المرتفع لشركات التكنولوجيا. ولكم…"
["publish_date"]=>
string(28) "2019-12-15T09:00:17.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(97) "لماذا “وي وورك” ليست شركة تكنولوجيا؟ إليك السبب"
["num_of_read"]=>
int(1)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(2) {
[0]=>
string(29) "أنوب سريفاستافا"
[1]=>
string(35) "فيجاي غوفينداراجان"
}
}
[24]=>
object(stdClass)#7626 (19) {
["sso_post_type_id"]=>
string(1) "1"
["created_at"]=>
string(28) "2021-11-26T18:29:26.000+0000"
["actual_id"]=>
string(4) "7115"
["sso_client_id"]=>
string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007"
["title"]=>
string(90) "تقنيات التعلم الآلي والتنبؤ بأمراض القلب والسكري"
["content"]=>
string(10853) "
بينما يجري النقاش حول التشريعات والضوابط والمؤشرات اللازمة لتحسين نظام الرعاية الصحية في الولايات المتحدة، تظهر موجة جديدة من التحليلات والتقنيات التي يمكنها المساعدة إلى حد كبير في خفض التكلفة وحالات دخول المستشفيات، مع تحسين النتائج للمرضى في الوقت نفسه. من خلال تفادي دخول حالتين فقط من الأمراض المزمنة الواسعة الانتشار إلى المستشفيات، مثل مرضى القلب والسكري، ستوفر الولايات المتحدة المليارات كل عام.
ومن أجل هذه الغاية، سعيت أنا وزميلي في “مركز هندسة الأنظمة والمعلومات” ضمن “جامعة بوسطن”، إلى الاستعانة بقوة خوارزميات التعلم الآلي لهذه المشكلة الحساسة. ومن خلال جهدنا المستمر مع مستشفيات بوسطن، بما فيها “مركز بوسطن الطبي” و”مستشفى برغهام آند ومنز”، وجدنا أنه بإمكاننا التنبؤ بالحالات التي تستدعي دخول المستشفى لهذين المرضين قبل سنة تقريباً وبمعدل دقة يصل إلى 82%. سوف يمنح هذا التنبؤ مزودي الرعاية الصحية الفرصة للتدخل في وقت أبكر بكثير واتقاء الحاجة إلى دخول المستشفى. ويعمل فريقنا أيضاً مع قسم الجراحة في “مركز بوسطن الطبي”، ويمكنه الآن التنبؤ بحالات إعادة دخول المستشفى التي تحدث خلال 30 يوماً من إجراء جراحة عامة، فالأمل معوّل هنا على توجيه الرعاية ما بعد الجراحية بحيث تُمنع العودة إلى المستشفى.
وفي إطار تعاوننا مع المستشفيات، وفرت لنا السجلات الصحية الإلكترونية (دون تحديد الهوية الخاصة بالمرض)، التي تتضمن جميع المعلومات التي تمتلكها المستشفى عن كل مريض، بما في ذلك الديموغرافيا والتشخيصات وحالات الدخول والعمليات والعلامات الحيوية التي دوّنت لدى زيارة الطبيب، والأدوية التي تم وصفها، ونتائج التحاليل المخبرية. إذ نطلق بعدها العنان لخوارزمياتنا من أجل التنبؤ بالأشخاص الذين يحتاجون إلى دخول المستشفى. يمنح هذا التنبؤ المستشفى فرصة للتدخل، فيُعالج المرض بشدة أكبر في بيئة الرعاية الخارجية ويتم تجنب الرعاية باهظة التكلفة المرتبطة بإدخال المريض المستشفى، بينما يحسّن في الوقت نفسه من حالة المريض أيضاً.
إذ تتجاوز نسب دقة هذه التنبؤات النسب التي يمكن التوصل إليها باستخدام أنظمة التقييم التي نشأت من دراسة فرامنغهام الشهيرة للقلب، وهي الدراسة القلبية الوعائية الجماعية المستمرة وطويلة الأمد التي بلغت الآن الجيل الثالث من المشاركين. باستخدام ذلك النظام، يقيّم الطبيب عمر المريض والكولسترول والوزن وضغط الدم وعدة عوامل أخرى للتوصل إلى الاحتمالات الفردية لحدوث مرض قلبي خلال السنوات العشر القادمة. وباستخدام دراسة فرامنغهام لتقييم مخاطر الإصابة بأمراض الأوعية القلبية على مدى عشر سنوات، يمكن التنبؤ بدقة تبلغ 56%، وهي نسبة أقل بكثير من 82% التي حققناها.
في الواقع، وجدنا أنه حتى عند إدخال عوامل من دراسة فرامنغهام العشرية لتقييم المخاطر في أساليب التعلم الآلي الأكثر تطوراً، ظلت النتائج أدنى من نتائجنا (معدل دقة يبلغ 69%). وبناء على ذلك، يبين هذا أن استخدام السجلات الصحية الإلكترونية للمريض بكاملها، التي تحتوي على 200 عامل بدلاً من الاعتماد فقط على بضعة عوامل رئيسية يؤدي إلى نتائج تنبؤ أكثر تفوقاً. كما أن المنهج المعتمد على الخوارزمية يتمتع بالمرونة من ناحية الحجم بحيث يمكن تطبيقه على عدد كبير جداً من المرضى، وهو أمر من المستحيل فعله بالمراقبين البشريين فقط.
وهناك فوائد ضخمة يمكن تحقيقها من استخدام تحليلات التعلم الآلي في مجال الرعاية الصحية. اعتماداً على دراسة لسنة كاملة من حالات دخول المستشفى. حيث قدرت “الوكالة الأميركية لبحوث الرعاية الصحية والجودة” (U.S. Agency for Healthcare Research and Quality)، أنه يمكن تجنب 4.4 ملايين حالة من حالات دخول المستشفيات في الولايات المتحدة، التي تقدر تكاليفها الإجمالية بـ 30.8 مليار دولار. حيث هناك 9 مليارات منها تذهب لمرضى يعانون من أمراض القلب و5.8 مليار دولار لمرضى يعانون من مضاعفات مرض السكري. هذه وحدها تشكل نصف حالات الدخول غير الضروري إلى المستشفيات.
من ناحية أخرى، تُجبر الإصلاحات المستمرة في نظام الرعاية الصحية المستشفيات على تحمل مخاطر مالية أكبر بسبب ربطها السداد بالنتائج. ورداً على ذلك، يتزايد توظيف المستشفيات للتحليلات والتقنيات الحديثة باعتبارها جزءاً لا يتجزأ من عمليات المستشفى. لهذا أصبحنا نرى توظيفاً لتحليلات الأعمال رائجة الاستخدام في شركات الطيران وشركات الشحن في جدولة مواعيد غرف العمليات والموظفين، وهناك خوارزميات أخرى يجري تطويرها لمساعدة الأطباء على إجراء التشخيصات. وطور فريقي طرقاً لمعايرة الأدوية تلقائياً في وحدات الرعاية المشددة بحسب ما تتطلبه حالة المريض.
ليست هذه التطورات إلا غيضاً من فيض. فنحن على أعتاب تغييرات رئيسية في الرعاية والمراقبة الصحية، ويبدو أن “جوجل” وغيرها من الشركات ذات الخبرة الكبيرة في تجميع البيانات والتعلم على استعداد لدخول هذا المجال. حيث إن هناك عدد لا يحصى من التقنيات والأجهزة الطبية القابلة للزرع مثل أجهزة إيقاف الرجفان وضابط النبض، وحتى متتبعات اللياقة الصحية والساعات والهواتف الذكية التي تجمع أصلاً بيانات عن صحتنا واختيارات نمط حياتنا. كذلك تعرف بطاقتنا الائتمانية وأنظمة الدفع الإلكتروني تاريخ مشترياتنا ونوع الأطعمة التي نستهلكها. والنتيجة نشوء سجل طبي شخصي غني نحمله في جعبتنا.
وإذا كان بإمكاننا الآن التنبؤ بالحالات المستقبلية لدخول المستشفى بدقة تتجاوز 80%، تخيل ما يمكننا فعله إن استطعنا الوصول لذلك الكنز الدفين من البيانات الشخصية. إذ يمكن عندها لأنظمة التوصيات تنبيهنا لتبني عادات وسلوكيات أكثر صحية في الأكل. عندها سندرك أن السر لاتقاء نشوء حالات تحتاج إلى العلاج هو إبقاء الناس معافين.
نعم، هناك مخاطر في التحليلات والعلاج المعتمد على البيانات والرقابة الصحية. ولا أحد منّا يرغب في إعلام الآخرين عن حالتنا الصحية والمخاطر التي ربما نواجهها، لذلك تُعتبر الخصوصية والأمان وموثوقية الأنظمة وطرائقنا الجديدة هواجس مهمة. ولكن بدلاً من التعامل مع الموضوع من هذا المنطلق علينا العمل لتقوية طرائقنا ومعاهدنا وقوانينا وأُطرنا التنظيمية لتجنب هذه العواقب غير المرغوب بها. إذ تُعتبر الخوارزميات أساسيات طرق التشفير، ومعالجة البيانات مع الحفاظ على الخصوصية، ويمكن لأنظمة الكشف عن الاحتيال والتطفل أن تساعد في ذلك أيضاً.
"
["tags"]=>
array(2) {
[0]=>
string(27) "الرعاية الصحية"
[1]=>
string(18) "تكنولوجيا"
}
["content_link"]=>
string(164) "https://hbrarabic.com/%d8%aa%d9%82%d9%86%d9%8a%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%b9%d9%84%d9%85-%d8%a7%d9%84%d8%a2%d9%84%d8%a9-%d9%88%d8%a7%d9%84%d8%a3%d9%85%d8%b1%d8%a7%d8%b6/"
["sso_type_group"]=>
string(21) "كل المقالات"
["categories"]=>
array(1) {
[0]=>
string(32) "مقالات عن الإدارة"
}
["id"]=>
string(5) "11777"
["content_image"]=>
string(90) "https://hbrarabic.com/wp-content/uploads/2017/06/may17-30-matthew-payne-219003-850x478.jpg"
["headline"]=>
string(1171) "بينما يجري النقاش حول التشريعات والضوابط والمؤشرات اللازمة لتحسين نظام الرعاية الصحية في الولايات المتحدة، تظهر موجة جديدة من التحليلات والتقنيات التي يمكنها المساعدة إلى حد كبير في خفض التكلفة وحالات دخول المستشفيات، مع تحسين النتائج للمرضى في الوقت نفسه. من خلال تفادي دخول حالتين فقط من الأمراض المزمنة الواسعة الانتشار إلى المستشفيات، مثل مرضى القلب والسكري، ستوفر الولايات المتحدة المليارات كل عام. ومن أجل هذه الغاية، سعيت أنا وزميلي في "مركز هندسة الأنظمة والمعلومات" ضمن "جامعة بوسطن"، إلى الاستعانة بقوة خوارزميات التعلم الآلي لهذه المشكلة الحساسة. ومن خلال جهدنا المستمر مع مستشفيات بوسطن، بما فيها "مركز بوسطن الطبي" و"مستشفى…"
["publish_date"]=>
string(28) "2017-06-13T13:47:51.000+0000"
["sso_client_name"]=>
string(34) "هارفارد بزنس ريفيو"
["head_title"]=>
string(90) "تقنيات التعلم الآلي والتنبؤ بأمراض القلب والسكري"
["num_of_read"]=>
int(5)
["status"]=>
string(1) "1"
["authors"]=>
array(1) {
[0]=>
string(33) "يانيس باستشاليديس"
}
}
}