كيف تتصرف مع مديرك الذي تشتته كل فكرة جديدة؟

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

بغض النظر عمّا تُمليه الخطة الاستراتيجية، ينجذب معظمنا إلى الشيء الجديد اللامع في الأفق أكثر من انجذابنا إلى أهداف مهمات أمضينا أشهر نتصارع معها. ومع أن هذا الضعف منتشر لدى كبار القادة وموظفي المراتب الدنيا على حد سواء، لكن عندما يكون هناك رئيس تنفيذي أو مدير تنفيذي رفيع المستوى معروف بملاحقته لكل ما هو برّاق، فإن الكثير من الأشخاص والمشاريع سوف يعانون، ولهذا إليكم كيفية التعامل مع المدير المهووس.

عندما يتحمس أحد التنفيذيين فجأة لفكرة أو مبادرة جديدة، يترك هذا غالباً قلقاً لدى مرؤوسيه فتراهم يفكرون: “هل أضيف فكرته إلى قائمة أولوياتي؟ هل لا يزال مُطالباً بإنجاز جميع أهدافي الأخرى؟ هل هناك ما يكفي من الموارد لإنجازها؟”، ويمكن أن يكون هناك خطر كبير على الموظفين بسبب افتتان القادة إذا ما حوّل الموظفون تركيزهم للعمل على المهمة الجديدة البرّاقة التي يطالب بها القائد حالياً، فقد يجدون أنفسهم لاحقاً متأخرين إن لم يستطيعوا الوفاء بالأهداف الاستراتيجية التي وضعت لهم سابقاً. وعليه، توصلت إلى أن هناك ست تقنيات مفيدة في مواقف كهذه.

اتفاق الموظف والتنفيذي الرفيع الشأن على لغة مشفّرة

في إحدى الشركات العميلة لدي، شجعت الموظفين الذين يرفعون تقاريرهم مباشرة إلى الرئيس التنفيذي على جسّ نبضه: “هل ما نناقشه هنا تصوّر أو أنك تفكر بها على أنها جزء من الخطة الحالية؟”، طالما يتم تذكيره بين الحين والآخر، كان القائد دقيقاً أكثر عند تكليفهم بأفكاره الجديدة وذلك بالتوضيح لهم ما إذا كان يريد منهم العمل عليها الآن أم اعتبارها شيئاً يجب الاحتفاظ به للنسخة القادمة من التخطيط. المهم في الأمر أن يتحرك الموظفون سريعاً وبصورة متسقة لسؤال الرئيس التنفيذي ما إذا كان طلبه يشكّل توجهاً مطلوباً الآن أم توصية لتضمينها في دورات التخطيط القادمة. بهذه الطريقة، تمكّن الموظفون من تقليل الدورة الأولى للقلق المرهق والتفاعل مع كل فكرة كان يأتي على ذكرها.

طوّر أداة مراجعة تصبح جزءاً قياسياً في مناقشة جميع المبادرات الجديدة

على سبيل المثال، يمكن أن يأتي هذا في شكل مستند رسمي أو عرض تقديمي عن طريق برنامج “باوربوينت” أو حتى رسماً مأخوذاً من لوح أبيض يفصّل جميع الالتزامات الحالية. يجب أن توفر الأداة نظرة مقتضبة في شكل مصفوفة من جميع المبادرات الحالية والموارد، ويصحبها قائمة قياسية من الأسئلة. يجب أن تقيّم هذه الأسئلة مدى واقعية الفكرة وفعاليتها: من أين سنحصل على الميزانية؟ هل لدينا المواهب والخبرة اللازمة داخل الشركة؟ من سيقود هذا الجهد الجديد؟، وحاول إحضار معك أداة المراجعة إلى الاجتماعات (فكرة جيدة جعلها متوفرة من هاتفك المحمولة) وحاول الإشارة إليها بوضوح عندما تتحقق من الأولويات: اسأل أين يجب وضع هذا الشيء الجديد اللامع وذلك بالنظر لما يحققه (كيف يطور المجموعة والأعمال أكثر؟) وأيضاً من حيث كيفية استهلاكه لموارد المؤسسة.

ابدأ جميع الاجتماعات ببيان واضح يضع الأمور في سياقها

ربما يكون ذلك بياناً بسيطاً مثل قولك: “سوف نتحدث اليوم عن المبادرات الحمر والخضر والزرق. إذا كانت هناك أي أفكار عظيمة رائعة فسوف يتم تسجيلها وتناولها في اجتماعات التطوير/ الاستراتيجية/ الموظفين ذات الصلة”. واحرص على أن يكون لديك على الأقل شخص واحد ضمن الحضور للتسجيل، وعلى الأقل شخص واحد متيقظ لأي انحرافات عن المسار.

ابقَ على تواصل مع قادتك

هناك قادة ينجذبون إلى العديد من المبادرات لدرجة أنهم لم يعودوا يتذكرون ما طالبوا الموظفين بالعمل عليه. تخيل الانتهاء من مشروع لتجد أن مديرك متفاجئ من عملك عليه. إنه بالتأكيد موقف مثبط للمعنويات كثيراً. لهذا لا تدع وقتاً طويلاً يمر دون أن تمر على مديرك. اجعل من اجتماعاتك الفردية معه فرصة لمراجعة قائمة مشاريعك أو أرسل رسائل دورية بالبريد الإلكتروني في الفترة بين الاجتماعات. عندما تطلب بوضوح من قائدك أن يُعطيك رأيه أو تقييمه، فأنت بذلك تُبقيه دوماً على اطلاع وتُظهر مدى تجاوبك معه.

اتفق معه على إطلاق مرحلة الدراسة أو التطوير

في بعض الأحيان يكون الشيء الأكثر واقعية هو تخصيص مدة من وقت التطوير للعمل على وضع اقتراح أو نموذج مبدئي. يمكنك بعدها عرض مدى ملاءمة أو عدم ملاءمة المبادرة مع خطتك والتزاماتك وطلب تقييم عملي لها كما في أداة المراجعة المذكورة أعلاه. ولأنك أجريت الاستكشاف الأولي، يمكنك توجيه أسئلة مثل: إذا أردت منا متابعة العمل، فهل نوكله لطرف خارجي؟ هل ستقوي المبادرة من علاقات عملائنا أو تجذب عملاء جدد؟

في بعض الأحيان يكون الشيء الأكثر واقعية هو تخصيص وقت تطوير قصير للعمل على تطوير اقتراح أو نموذج أولي. يمكنك بعد ذلك عرض مدى ملاءمة أو عدم كفاية المبادرة مع خطتك والتزاماتك وطلب تقييم عملي لها كما في أداة المراجعة المذكورة أعلاه. نظراً لأنك قمت بالاستكشاف الأولي، يمكنك طرح أسئلة، مثل: إذا كنت تريد منا مواصلة العمل، فهل نقوم بتعيينه إلى جهة خارجية؟ هل ستعزز المبادرة علاقاتنا مع عملائنا أو ستجذب عملاء جدد؟

شجع القائد على أن يكون جزءاً من الفريق

يُدرك الكثير من القادة أنهم عرضة لـ “لمتلازمة الشيء اللامع”، لهذا هم مستعدون للعمل مع الموظفين من أجل التأكد من وجود رقابة ذاتية. على هذا الأساس، يتم التعامل مع كل اهتمام جديد على أنه جهد جماعي، وعليه يكون بإمكان ممثلي الموظفين حضور المؤتمرات أو الاجتماعات التعليمية الأخرى مع قائدهم، أو يمكنهم أن يصبحوا جزءاً من مجموعة دراسة مستمرة تستكشف المواضيع التي تستحق الاهتمام. وبالإمكان توكيل هذا الكادر الموثوق بمهمة توفير استجابة أولية للمفاهيم أو التفاصيل الدقيقة التي تجذب القائد خاصة، وتعزيز عملية تطوير وتنقيح الأفكار لتكون أكثر تكاملاً وعضوية.

في معظم الأوقات، هناك فائدة عامة من حماس كبار القادة لاستكشاف طرق جديدة وإجراء تحسينات في كل شيء من المنتجات إلى الهياكل المؤسسية. ومع ذلك، فإن التحدي يكمن في تجنب الانخراط في بحث مرهق ومضلل، والتركيز على الوفاء بالالتزامات الحالية مع تقييم الأفكار التي تستحق العمل عليها. سيمكّنك استخدامك لبعض هذه التقنيات من إثراء مجموعة مبادراتك بالكامل دون التسبب في تعطيل غير ضروري للعمليات والمساءلة، إضافة إلى معرفة كيفية التعامل مع المدير المهووس.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.