ما هو نموذج الأعمال؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

يشير مايكل لويس في كتابه الذي يحمل عنوان “الشيء الجديد الجديد” (The New New Thing)، إلى عبارة نموذج الأعمال باعتبارها “مصطلحاً متخصصاً”. ويعتبر هذا المصطلح، مثله مثل الفن تماماً، من الأشياء التي يشعر كثيرون أنهم يستطيعون التعرف عليها عند رؤيتها (ولا سيما الأعمال الفنية شديد البراعة أو بالغة السوء)، لكن دون القدرة على تعريفها.

وهذا أقل إثارة للدهشة مما يبدو؛ لأن طريقة تعريف الناس لهذا المصطلح تتوقف فعلاً على كيفية استخدامهم له. فلويس، على سبيل المثال، يطرح في كتابه أبسط التعريفات (كل ما كان يعنيه في واقع الأمر هو كيفية التخطيط لجني المال)، ليقدم مقولة بسيطة حول فقاعة الدوت كوم، التي أصبحت الآن واضحة لكنها كانت نافذة البصيرة وسابقة لعصرها عندما كتب هذا الكلام في أوج الفقاعة، وذلك في خريف عام 1999. يقول لويس بنبرة رافضة: “إن هذا المصطلح كان محورياً لطفرة الإنترنت، وإنه مجّد كل أشكال الخطط غير المدروسة جدياً… فنموذج أعمال “مايكروسوفت”، على سبيل المثال، كان يتمثل في بيع برمجيات مقابل 120 دولاراً للقطعة التي يتكلف تصنيعها 50 سنتاً… ونموذج أعمال معظم شركات الإنترنت كان يتمثل في أن تجتذب حشوداً ضخمة من الجماهير إلى موقع إلكتروني معيّن ثم تبيع للآخرين فرصة الإعلان عن منتجاتهم لهذه الحشود. لم يكن قد اتضح بعد أن هذا النموذج منطقي”. ربما لم يكن قد اتضح آنذاك.

يظهر إلقاء نظرة على أرشيف هارفارد بزنس ريفيو، الطرق الكثيرة التي يستخدم بها مفكرو عالم الأعمال هذا المفهوم، وكيف يمكن لهذا التباين تحريف التعريفات. ويردد لويس ذاته انطباع كثير من الناس عن الطريقة التي عرّف بها بيتر دراكر هذا المصطلح (افتراضات بشأن ما تحصل الشركة على أجر مقابله)، وهو التعريف الذي يمثل جزءاً من “نظرية الشركة” التي صاغها دراكر.

وهذا مفهوم طرحه دراكر في مقال له نُشر في هارفارد بزنس ريفيو في عام 1994، ولم يأتِ في واقع الأمر على ذكر مصطلح نموذج الأعمال قط. كانت نظرية الشركة التي صاغها دراكر عبارة عن مجموعة من الافتراضات عما ستفعله الشركات وما لن تفعله، وذلك على نحو أقرب إلى التعريف الذي قدمه مايكل بورتر للاستراتيجية. فبالإضافة إلى ما تتقاضى عليه الشركة أجراً، “تُعنى هذه الافتراضات بالأسواق. فهي تهتم بتحديد العملاء والمنافسين، وتحديد قيمهما وسلوكياتهما. كما تُعنى بالتكنولوجيا ودينامياتها، وبمواطن قوة الشركة ومواطن ضعفها”.

كان دراكر أكثر اهتماماً بالافتراضات من المال في هذا الشأن؛ لأنه طرح مفهوم نظرية الشركة لتفسير كيف تخفق الشركات الذكية في مواكبة الأوضاع السوقية المتغيرة بإخفاقها في جعل هذه الافتراضات شيئاً صريحاً.

وهو يسوق واحدة من الشركات الأشد فطنة على الصعيد الاستراتيجي كمثال من الطراز الأول ويعني شركة “آي بي إم”، ليوضح أنه سيأتي يوم، عاجلاً أم آجلاً، يتبين فيه أن أحد افتراضاتك حول ما هو حاسم الأهمية لشركتك لم يعد صحيحاً. ففي حالة “آي بي إم”، وبعد إنجاز التحول من شركة لإنتاج آلات الجدولة إلى شركة لتأجير الأجهزة والمعدات ثم إلى شركة لبيع أجهزة الحواسيب الكبيرة والصغيرة وحتى ومكونات الحاسوب الشخصي، يقول دراكر: “إن (الأزرق الكبير) -وهو لقب شركة “آي بي إم”- يضل طريقه أخيراً مستنداً إلى افتراض أن مجال عمله الجوهري هو المعدات الحاسوبية، على الرغم من أن التاريخ اللاحق يظهر أن “آي بي إم” تتمكن في نهاية المطاف من تحرير نفسها حتى من ذلك الافتراض وتجني الأموال عبر تقديم الخدمات لفترة ليست بالقصيرة”.

كما تأتي جوان ماغريتا هي الأخرى على ذكر دراكر في معرض تعريفها معنى نموذج الأعمال في مقالها الذي يحمل عنوان “دواعي أهمية نماذج الأعمال” (Why Business Models Matter)، وذلك نوعاً ما على سبيل تصحيح ما قاله لويس. كتبت ماغريتا مقالها هذا في عام 2002، أي في خضم انفجار فقاعة الدوت كوم، وهي تقول: “إن نماذج الأعمال في صميمها قصص، بمعنى قصص تبيّن كيف تعمل الشركات. ويجيب نموذج الأعمال الجيد عن سؤالي بيتر دراكر القديميْن قدم الدهر وهما: من العميل؟ وماذا يقيّم؟ كما يجيب أيضاً عن الأسئلة الجوهرية التي يجب على كل مدير الإجابة عنها: كيف نجني المال في هذا العمل؟ وما المنطق الاقتصادي الأساسي الذي يبيّن الطريقة التي يمكننا بها تقديم قيمة للعملاء بتكلفة ملائمة؟”.

ينصب تركيز ماغريتا، شأنها في ذلك شأن دراكر، على الافتراضات أكثر من المال، موضحة أن مصطلح نموذج الأعمال شاع استخدامه أول مرة مع ظهور الحاسوب الشخصي وجدول البيانات الإلكتروني، إذ يسمحان باختبار العديد من المكونات ونمذجتها. فقبل ذلك الوقت، كانت نماذج الأعمال الناجحة “تُنشأ بالصدفة أكثر منها بالتخطيط أو البصيرة النافذة، ولم يكن يُتعرف عليها إلا بأثر رجعي. فقد أتاحت جداول البيانات الإلكترونية -بتمكينها الشركات من ربط رؤاها السوقية المتبصرة ربطاً أوثق بالجوانب الاقتصادية الناتجة عن ذلك، بمعنى ربط افتراضاتها حول الطريقة التي سيكون عليها سلوك الناس تجاه عدد من قوائم الأرباح والخسائر النموذجية- نمذجة الشركات قبل تدشينها”.

وبما أن تركيز ماغريتا ينصب على نمذجة الأعمال، فإنها تجد من المفيد أن تمضي أبعد من ذلك لكي تعرّف نموذج الأعمال من منظور سلسلة القيمة، حيث تقول: “إن نموذج الأعمال يتألف من جزئين: الجزء الأول يشمل جميع الأنشطة المرتبطة بصنع شيء ما؛ بمعنى تصميمه وشراء المواد الخام وتصنيعه وما إلى ذلك. وأما الجزء الثاني فيشمل جميع الأنشطة المرتبطة ببيع شيء ما، بمعنى العثور على العملاء والوصول إليهم، وإبرام صفقة البيع، وتوزيع المنتج أو تقديم الخدمة. وربما يتمحور نموذج الأعمال الجديد حول تصميم منتج جديد لتلبية حاجة غير ملباة أو حول ابتكار عملية بعينها. بمعنى أنه قد يكون جديداً على أحد طرفيه”.

من أكبر أنصار المعسكر القائل بإن: “نموذج الأعمال هو في الحقيقة مجموعة من الافتراضات أو الفرضيات”، ألكس أوستر والدر، الذي طوّر ما يقال إنه النموذج الأكثر شمولاً الذي تُبنى عليه تلك الفرضيات. ويعتبر “مخطط نموذج الأعمال” (business model canvas)، المؤلف من 9 عناصر الذي وضعه أوسترفالدر في جوهره طريقة منظمة تستعرض بها افتراضاتك بشأن الموارد الأساسية والأنشطة الأساسية في سلسلة القيمة الخاصة بك، بالإضافة إلى القيمة المقترحة والعلاقات مع العملاء والقنوات وشرائح العملاء وهياكل التكاليف ومصادر الإيرادات، لترى ما لو كنت قد أغفلت أي شيء مهم ولتقارن نموذجك بالنماذج الأخرى.

بمجرد أن تبدأ في مقارنة نموذج معين بآخر، فأنت تدخل عوالم الاستراتيجية التي غالباً ما يخلطها الناس بنماذج الأعمال. تعود ماغريتا في “دواعي أهمية نماذج الأعمال”، إلى المبادئ الأولى لطرح تمييز بسيط ومفيد، موضحة أن نموذج الأعمال وصف للكيفية التي تسير بها شركتك، أما الاستراتيجية التنافسية فتبين كيف ستحقق أداء أفضل من منافسيك. ويمكن حدوث ذلك بتقديم نموذج أعمال جديد، لكنه يمكن أن يحدث أيضاً بتقديم نموذج الأعمال ذاته لسوق مختلفة.

يعد طرح نموذج أعمال أفضل في سوق قائمة، التعريف المقصود بمصطلح الابتكار المُزعزع. ولمساعدة المخططين الاستراتيجيين على فهم كيف تعمل هذه المسألة، قدم كلاي كريستنسن تفسيراً لها في مقاله الذي حمل عنوان “إعادة اختراع نموذج أعمالك” (Reinventing Your Business Model)، مصمماً لتيسير إدراك الطريقة التي يمكن بها لنموذج أعمال شركة مستجدة زعزعة نموذج أعمال شركتك. ويبدأ هذا النهج بالتركيز على القيمة المقترحة للعملاء، وهي ما يسميها كريستنسن “المهمة التي سيتم إنجازها” للعملاء. ثم يحدد النهج جوانب صيغة الربح، والعمليات، والموارد التي تجعل المنتج (الخدمة) المنافس ليس أفضل فحسب بل أصعب في محاكاته أو الاستجابة له، كأن يكون ذلك نظام توزيع مختلف متجر “آي تيونز” (iTunes)، أو دوران المخزون بمعدل أسرع، مثل “كيه مارت” (Kmart)، أو ربما أسلوب تصنيع مختلف، مثل (مصانع الفولاذ الصغيرة).

أشار كُتَّاب كثيرون إلى علامات يمكن أن تنم عن أن نموذج أعمالك الحالي بدأ يفقد زخمه. ويظهر أول عرض من هذه الأعراض، على حد قول ريتا ماكغراث في مقالها الذي يحمل عنوان “عندما يكون نموذج أعمالك في مأزق” (When Your Business Model is In Trouble)، حين تتمخض الابتكارات في منتجاتك (خدماتك) الحالية عن تحسينات أقل فأقل (وهو ما سيتفق معه كريستنسن). وتضيف: “إنك يجب أن تقلق أيضاً عندما يجد رجالك صعوبة في ابتكار تحسينات جديدة مهما كانت أو يجد عملاؤك يوماً بعد يوم بدائل جديدة”.

البون شاسع جداً بين إدراك حاجتك إلى نموذج أعمال جديد وإنشاء هذا النموذج. وهناك عدد كبير من المقالات التي تركز بشكل أكثر تحديداً على السبل التي يستطيع بها المدراء تجاوز نموذج أعمال شركاتهم الحالي لابتكار آخر جديد. ففي مقاله الذي يحمل عنوان “4 مسارات إلى ابتكار نماذج الأعمال” (Four Paths to Business Model Innovation)، يبحث كاران جيوترا، وسيرجي نيتيسيني، سبل التفكير في إنشاء نموذج جديد بتغيير نموذج الأعمال الراهن ضمن 4 فئات عامة وهي: تغيير مزيج المنتجات أو الخدمات، وتأجيل القرارات، وتغيير الأشخاص الذين يتخذون القرارات، وتغيير الحوافز التي تتضمنها سلسلة القيمة.

وفي مقالهما الذي حمل عنوان “كيفية تصميم نموذج أعمال رابح” (How to Design a Winning Business Model)، يركز رامون كاساديسوس-ماسانيل وجوان بيكارت على الاختيارات التي يتعين على المدراء اتخاذها عند تحديد العمليات التي يحتاجون إليها لتقديم منتجهم (خدمتهم)، فيقسّمانها تقسيماً عاماً إلى اختيارات على صعيد السياسات (مثل توظيف العمال النقابيين أو غير النقابيين، وتحديد مواضع إنشاء المصانع في المناطق الريفية، وتشجيع الموظفين على استعمال الدرجة السياحية في السفر جواً)، واختيارات على صعيد الموجودات (منشآت التصنيع، وأنظمة الاتصالات بالقمر الصناعي)، واختيارات على صعيد الحوكمة (لمن يكون حق اتخاذ فئتي القرارات الأخريين). لو أن كل هذا جعل رأسك يدور، إذاً فمارك جونسون -الذي مضى في كتابه الذي يحمل عنوان “اغتنام المساحة البيضاء” (Seizing the White Space)، لتقديم تفاصيل الفكرة المطروحة في مقال “إعادة اختراع نموذج أعمالك”- يعرض نقطة الانطلاق التي ربما تعتبر الأعظم نفعاً في هذا الشأن، وقائمة النظائر الواردة أدناه مقتبسة بتصرف من هذا الكتاب.

هل تجد صعوبة في التفكير في نموذج عمل جديد؟

حاول تطبيق أحد أشكال نماذج الأعمال الأساسية هذه.

المصدر: كتاب “الاستفادة القصوى من القطاعات غير المستغلة” (Seizing The White Space) لمارك جونسون.