كيف أصبحت شركة “بايت دانس” الشركة الناشئة الأعلى قيمة في العالم؟

جاستن لامبرت / غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: في العقد الماضي أثبتت شركة “بايت دانس” (ByteDance) مرة تلو الأخرى أنها شركة ابتكارية ناجحة بصورة مذهلة، وذلك لا يقتصر على تطبيقها “تيك توك” فحسب، بل يشمل جميع تطبيقاتها الأخرى التي باتت تضم أعداداً كبيرة من المستخدمين. ما سرّ هذه الشركة؟ إنها تستخدم منصة الخدمة المشتركة (SSP) لتعزيز الابتكار. يوضح مؤلفا هذا المقال الطرق الكثيرة التي اتبعتها شركة “بايت دانس” للاستفادة من منصة الخدمة المشتركة الخاصة بها في تعزيز التطوير والنمو.

تمكنت الشركة الناشئة الأعلى قيمة في العالم، “بايت دانس” (ByteDance)، من تحطيم أرقام النمو القياسية وهي لم تتجاوز 10 أعوام من عمرها. في عام 2021 كان لديها 1.9 مليار مستخدم شهري نشط في 150 دولة، وقاعدة موظفين تضم أكثر من 110 آلاف موظف، وسجلت أرباحاً مذهلة بلغت قيمتها 58 مليار دولار. يعرف الكثيرون الشركة بتطبيقها الشهير لمقاطع الفيديو القصيرة، “تيك توك”، الذي تم تنزيله أكثر من 3 مليارات مرة حول العالم، وهو رقم لم تتمكن أي شركة أخرى من تجاوزه باستثناء شركة “ميتا” ومجموعة تطبيقاتها. ولكن شركة “بايت دانس” طرحت تطبيقاتها الناجحة واحداً تلو الآخر، وهي تشمل تطبيق الأخبار “توتياو” (Toutiao) الأشهر في الصين الذي كان نجاحها الأول ويضم اليوم 320 مليون مستخدم شهري نشط، وتطبيق “دويين” (Douyin) لمقاطع الفيديو القصيرة الذي سبق تطبيق “تيك توك”. تطبيقا “توتياو” و”دويين” مسؤولان عن 20% و60% بالترتيب من إجمالي إيرادات الإعلانات في الشركة.

كيف تمكنت شركة “بايت دانس” من تحقيق هذا النجاح المستمر؟ نرى أن أحد أهم العوامل المساهمة في نجاح الشركة هو استراتيجية الابتكار التي تتبعها والتي تعتمد على منصة الخدمة المشتركة (SSP).

فرق متخصصة

تستخدم شركة “بايت دانس” منصة الخدمة المشتركة الخاصة بها بأسلوب مختلف عن الطرق التي تتبعها غالبية الشركات، ففرق المنتجات أو وحداتها لا تتحكم بموارد عملياتها، بل تخضع الأقسام العامة التجارية والتكنولوجية والتشغيلية العديدة (وهي تشمل الموارد البشرية والشؤون القانونية) لتنظيم مركزي وهي مقسمة إلى فرق متناظرة عالية التخصص تتيح العثور على الموظفين المناسبين وتوزيعهم بمرونة على المشاريع الجديدة حسبما تقتضيه الحاجة. كما تستعين الشركة بالسحابة الإلكترونية والأدوات التشغيلية المشتركة التي يتم تطوير بعضها داخلياً، وتتيح لها الحفاظ على بنيتها التنظيمية التي تبدو معقدة. تركز فرق المنتجات والفرق ذات الصلة باستمرار على تلبية احتياجات العملاء، ولكنها تعتمد على فرق مختلفة للعمل على منصة الخدمة المشتركة لتسريع التطوير والنمو. مثلاً، عندما تكلّف شركة “بايت دانس” فريق مشروع جديد بمهمة تحري احتياجات المستخدمين والفرص المتاحة في السوق، يمكن أن يستعين الفريق بأخصائيي أبحاث المستخدمين في منصة الخدمة المشتركة ليدعمه بالبيانات ويختصر الوقت الذي تستغرقه عملية تحليل السوق؛ أما في الشركات الأخرى ففريق المنتج هو من ينفذ هذه المهام وهو غالباً غير مؤهل لجمع هذه المعلومات. ثم عندما يتم تحديد حالة استخدام تبرر تطوير تطبيق جديد أو ميزة جديدة في أحد المنتجات، عندئذ يتعاون فريق المنتج مع المهندسين على مستوى منصة الخدمة المشتركة في تطوير المنتج الجديد أو الميزة الجديدة.

في بعض الحالات، تعمل فرق المنتجات على تخصيص الحلول التكنولوجية الحالية التي طورتها منصة الخدمة المشتركة بالفعل. الخوارزميات هي مثال على ذلك، إذ تعمل فرق المنتجات في شركة “بايت دانس” مع مهندسي الخوارزميات في منصة الخدمة المشتركة من أجل ضبط محركات التوصية القوية للغاية الخاصة بهم. كما تجمع منصة الخدمة المشتركة فرقاً مهمة أخرى مثل فرق نمو المستخدمين التي تساعد في تحديد المستخدمين المرغوبين واجتذابهم، وفرق المحتوى التي تؤسس شراكات للحصول على محتوى جديد، وفرق التحليلات المحوسبة التي تساعد في تطوير رؤى أعمق حول المستخدمين، وفرق المبيعات التي تحفز الإيرادات النقدية.

وكما هو متوقع، بسبب تجميع العديد من القدرات في منصة الخدمة المشتركة المركزية الكبيرة تميل فرق المنتجات الفعلية إلى أن تكون صغيرة ومركزة، لا سيما في مرحلة الاستكشاف. خذ مثلاً تطبيق “دويين” الذي بدأ ببضعة موظفين وفريق التعليم الذي بدأ بموظفين اثنين فقط. ومن الأهمية بمكان أن تكون العلاقة بين فريق منصة الخدمة المشتركة والفريق الذي يتعامل مع السوق مباشرة تكافلية وتعود عليهما بفائدة متبادلة، وهذه الحلقة الحميدة من الاستكشاف والتطوير المستمرين هي التي أدت إلى نجاح شركة “بايت دانس”.

استراتيجيات منصة الخدمة المشتركة

اعتمدت شركة “بايت دانس” على منصة الخدمة المشتركة لتطوير استراتيجيات الابتكار والنمو الفريدة التي تميزها 5 خصائص أساسية:

الاستكشاف واسع النطاق. أجرت الشركة منذ أيامها الأولى بحثاً واسع النطاق عن فرص المنتجات الجديدة، وهي لا تتردد في إرسال عدة فرق إلى نفس القطاع السوقي. ومن المعروف أنها طرحت 12 تطبيقاً للمحتوى الترفيهي في الأشهر الأولى من عملها بوصفها شركة، وفي عام 2015 طرحت 20 تطبيقاً من أجل اختبار الفرص المتوفرة في السوق الأجنبية، كما كان لديها فريقان آخران يطوران تطبيقات جديدة لمقاطع الفيديو القصيرة في الوقت الذي أطلقت فيه تطبيق “دويين”. بين عامي 2018 و2020 طرحت الشركة في متاجر التطبيقات ما لا يقلّ عن 140 تطبيقاً في 11 مجالاً تخصصياً مختلفاً.

التكرار السريع. تشتهر شركة “بايت دانس” بسرعتها في تطوير المنتجات وطرحها في السوق، ويعود جزء كبير من الفضل في هذه السرعة إلى منصة الخدمة المشتركة، وقد تمكنت من طرح تطبيق تعليمي في غضون 4 أشهر في حين احتاجت الشركات المنافسة إلى 18 شهراً لطرحه حسبما قاله أحد الموظفين. ولكن مثلما تطرح شركة “بايت دانس” المنتجات الجديدة بسرعة فهي تسارع في إيقاف المنتجات عديمة الأداء وتفضّ فرق المنتجات المعنية بها أو تعيد تشكيلها. خلافاً للشركات الأخرى، يدور موظفو شركة “بايت دانس” بين بضعة مشاريع كل عام، وليس بالضرورة أن تصل جميعها إلى مرحلة الطرح.

التركيز الانتقائي. لا تعني استراتيجية الاستكشاف واسع النطاق التي تتبعها شركة “بايت دانس” أن انتباهها مشتت؛ فهي تخصص الموارد الأساسية لبعض الأولويات المختارة على مدى بضعة أعوام في كل مرة. كانت تجارب المحتوى المؤلف من النصوص والصور التي أدت إلى نجاح تطبيقها المخصص للأخبار “توتياو” هي المهيمنة على مدى الأعوام الثلاثة الأولى، في حين تميّز عام 2016 بالانتقال إلى مقاطع الفيديو القصيرة، وبعد 3 أعوام من التجارب منحت الشركة الأولوية لتنمية أعمالها في مجال التعليم وأطلقت ما لا يقلّ عن 11 منتجاً مختلفاً في 7 قطاعات سوقية. أثبت هذا الجهد جدوى استراتيجية الشركة المتمثلة في التجريب على نطاق واسع ضمن مجالات تركيز مختارة على الرغم من أن القوانين الحكومية المعارضة تسببت بتوقفها في عام 2021.

تبادل القدرات القصوى. تتيح منصة الخدمة المشتركة في شركة “بايت دانس” لفرق المنتجات الجديدة دمج أفضل التكنولوجيات والميزات في فئاتها بسهولة، ما يؤدي إلى توفير الوقت والموارد الثمينة. عندما كان أحد الفرق يعمل على استكشاف فرص الموارد البشرية مثلاً، تمكن من استخدام تكنولوجيات الذكاء الاصطناعي التي بناها فريق الخوارزميات في منصة الخدمة المشتركة، وتضمّ تفريغ نصوص المقابلات وفحص ملفات السيرة الذاتية. تستفيد الأجهزة التعليمية الذكية التي تنتجها الشركة أيضاً من قدرات منصة الخدمة المشتركة التي تضم تكنولوجيا التعرف على الصوت والتعرف المرئي والبحث، ومن الأمثلة على هذه الأجهزة مصباح المهام الذكي الذي يسجل أداء الطلاب ويقيّمه ويحلله ويتيح لللآباء والمدرّسين الإشراف عن بُعد على أداء الأطفال لواجباتهم المنزلية.

تحويل خدمات المنصة إلى منتجات. تبدأ الخدمات المشتركة غالباً بوصفها وظائف جديدة ولكنها تُرفع إلى مستوى منصة الخدمة المشتركة إذا ازداد استخدامها الفعلي أو المتوقع في عدة منتجات، كما حدث في خدمات البث المباشر عبر الإنترنت. تباع بعض الخدمات المشتركة في الشركة، ومن بينها الكثير من عروض المنتجات الخوارزمية، كمنتجات سحابية خارجية، مثل أداة العمل التعاوني “لارك” (Lark) التي تم تطويرها أساساً لتلبية الاحتياجات الداخلية في الشركة.

عوامل التمكين المؤسسية

إن استراتيجية منصة الخدمة المشتركة في شركة “بايت دانس”، المتمثلة في تسريع المشاريع الجديدة بإتاحة الوصول الفوري إلى التكنولوجيات والعمليات الأفضل في فئتها، ناجحة جداً لدرجة تجعلنا نتوقع أن تتبناها الشركات الأخرى، غير أن قلة من الشركات تمكنت من تكرار نجاح شركة “بايت دانس” في هذه الاستراتيجية. لماذا؟ لأنها لم تُدخل عوامل التمكين المؤسسية التي ساعدت شركة “بايت دانس” في التغلب على العقليات المسيطرة التي تمنع العمل التعاوني.

تتمتع 3 من عوامل التمكين المؤسسية هذه بأهمية كبيرة، وهي:

نظام الأهداف والنتائج الرئيسة. بوحي من شركة “جوجل”، تقوم استراتيجية شركة “بايت دانس” وعملياتها على نظام للأهداف والنتائج الرئيسة نصف شهري يتسم بالشفافية ويتسلسل بدءاً من القيادة العليا ويوائم بين منصة الخدمة المشتركة وفرق المنتجات من حيث الأولويات والإجراءات. ويمكن للجميع، والرؤساء التنفيذيين أيضاً، رؤية الأهداف والنتائج الرئيسة. ويمثل تحقيق الأهداف والنتائج الرئيسة، الذي يتضمن عادة إنجازات عدة فرق بدلاً من إنجازات فريق واحد، الجزء الأكبر من أداء كل فريق في الشركة، وهذا يساعد في الحدّ من التفكير المنغلق.

تسلسل هرمي مسطح بوضوح. تسعى شركة “بايت دانس” لحثّ العمل التعاوني والمشاركة عن طريق اعتماد نظام تقييم الأداء بطريقة 360 درجة، كما أنها خلافاً لغالبية الشركات الصينية الأخرى ألغت استخدام الألقاب الوظيفية وتعمدت جعل التسلسل الهرمي فيها مسطحاً ويقتصر على بضع طبقات إدارية كي يتمكن الموظفون من التركيز على مسؤولياتهم بدلاً من القلق بشأن المناصب يقول الموظفون إنهم يستطيعون التواصل مع المسؤولين الكبار بسهولة ويحصلون على مساعدة كبيرة منهم، وذلك بفضل نظام الأهداف والنتائج الرئيسة المشتركة وانعدام المخاوف بشأن الفروق في الألقاب الوظيفية. كما أن التوجيه (Mentorship) سائد في الشركة وشائع بين الأقران الذين لا يعتبر بعضهم بعضاً منافسين بل متعاونين في العمل لتحقيق هدف مشترك.

ثقافة مستندة إلى البيانات. يؤمن مؤسس شركة “بايت دانس” جانغ يمينغ أن أهم ميزة تنافسية للشركة هي ثقافتها المؤسسية المستندة إلى البيانات. إذ إن الشركة، على سبيل المثال، اقتحمت مجال مقاطع الفيديو القصيرة بعد أن لاحظ أحد المسؤولين التنفيذيين أن الوقت الذي يقضيه المستخدمون على مشاهدة مقاطع الفيديو على تطبيق “توتياو” ازداد بدرجة كبيرة. كما ساعدت خطط التسويق المدروسة بعناية والقائمة على الرؤى المستندة إلى البيانات في تحقيق النمو الثابت لقاعدة مستخدمي تطبيق “تيك توك” لتتعدى شريحة المراهقين المحبين للرقص وتصل إلى الجمهور الأوسع بكثير الذي يستمتع به اليوم.

كان لاستراتيجية الابتكار القائمة على منصة الخدمة المشتركة في شركة “بايت دانس” دور أساسي في نموها الهائل على مدى العقد الأول من عمرها، إذ سمحت للشركة بتطوير المنتجات بسرعة وعلى نطاق واسع والتوسع بفعالية عن طريق استخدام فرق تقنية وتشغيلية مركزية يتم توزيعها بمرونة. وأحد أسباب نجاح استراتيجية الشركة هذه هو التشابه بين منتجاتها القائمة على الخوارزميات. تعمل شركة “بايت دانس” الآن على استكشاف فئات المنتجات الأخرى وتحسّن استراتيجيتها كي تتلاءم أكثر مع نموذجها التنظيمي وعملياتها المتطورة، ولكن مهما بلغت درجة تطور الشركة فلا شك في أن استراتيجية الابتكار القائمة على منصة الخدمة المشتركة ستؤدي دوراً مهماً فيه.