3 خطوات رئيسية تساعد في تنفيذ الاستراتيجية

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: الموظفون في 3 من كل 5 شركات يصنفون شركاتهم على أنها ضعيفة في تنفيذ الاستراتيجية. وعندما تبحث عن عوائق تنفيذ استراتيجية الشركة المحتملة، ستجد أن هناك عدم فهم عام لمختلف العوامل المؤثرة، ما يسفر عن التبريرات الإدارية الحتمية: “القيادة ضعيفة” أو “المواهب غير كافية” أو “هناك افتقار إلى التميز في العمليات”، وما إلى ذلك. تقترح هذه المقالة 3 خطوات رئيسية لبناء نظام التنفيذ الصحيح: 1) استراتيجية جيدة. 2) تنظيم مناسب. 3) إدارة فعالة. مع وجود هذه المكونات الثلاثة، يمكن إطلاق العنان للإبداع البشري، وسيتمكن الموظفون من تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة على نحو جماعي.

كلمة “الاستراتيجية” في اللغة اليونانية تعني “فن القيادة العسكرية”، ومنذ قديم الزمان كانت تعني ضمناً القدرة على تحقيق هدف صعب “في خضم معركة”. وفي عالم الأعمال المعاصر، قد تنطوي “المعارك” المعتادة على تنفيذ استراتيجية الشركة للتحول الرقمي أو الفوز في التنافس الحاد لاستقطاب المواهب أو زعزعة نفسك قبل أن يقوم الآخرون بذلك. أياً كان تعريف الاستراتيجية، فإن الاستراتيجية الصحيحة الوحيدة هي تلك التي يمكن تنفيذها. وقد قال توماس إديسون في كلمته الشهيرة: “الرؤية دون تنفيذ مجرد هلوسة”.

في حين أنه من الصعب فصل الطموح المعيب عن التنفيذ المعيب، فإننا نعلم أن غالبية الشركات ليست بارعة في التنفيذ، فقد أظهرت إحدى الدراسات أن الموظفين في 3 من كل 5 شركات يصنفون شركاتهم على أنها ضعيفة في التنفيذ. يعتقد العديد من القادة أن استراتيجيتهم “سليمة”، لكنهم يقولون بأسف إن التنفيذ هو المشكلة. ولم نقابل حتى الآن قائداً ذكر أن استراتيجيته خاطئة لكنه بارع في التنفيذ. وبالمثل، عندما تبحث عن عوائق تنفيذ استراتيجية الشركة المحتملة، ستجد أن هناك عدم فهم عام لمختلف العوامل المؤثرة، ما يسفر عن التبريرات الإدارية الحتمية: “القيادة ضعيفة” أو “المواهب غير كافية” أو “هناك افتقار إلى التميز في العمليات” أو العبارة التي لا تزال منتشرة “الثقافة تأكل الاستراتيجية على الإفطار” (التي تعني أن ثقافة المؤسسة أهم وأكثر تأثيراً من استراتيجيتها).

بصفتنا مصممي مؤسسات، فنحن على دراية برغبة العديد من المسؤولين التنفيذيين في التصدي للتحديات المتعلقة بالتنفيذ بشكل مباشر، ونقترح في هذه المقالة 3 خطوات رئيسية لبناء نظام التنفيذ الصحيح:

1) تحقيق الوضوح الاستراتيجي 

يتمثل التحدي الأول في وضع الاستراتيجية التي يمكن ويجب تنفيذها. من الصعب تحديد ما يُعد استراتيجية جيدة في بيئة معينة، كما أنه يعتمد على عدد كبير من العوامل، بما في ذلك كل من القطاع والمشهد التنافسي. في حين أن مدى ملاءمة استراتيجيتك هو موضوع خارج نطاق هذه المقالة، فإن الاستراتيجية التي يمكن تنفيذها بشكل جيد هي تلك المتوافقة مع تطلعاتك وقدراتك. لذلك، هناك سؤالان رئيسيان يجب طرحهما:

هل تم وضع استراتيجيتك وفقاً للمستوى المناسب من الطموح؟

يمكننا القول إن هناك خطأين رئيسيين متعلقين بالطموحات ذات الصلة بالاستراتيجية: الخطأ الأول هو في الأساس تفاؤل في غير محله؛ حيث يتم وضع استراتيجية غير واقعية أو طموحة أكثر مما ينبغي، ما يثير هذا التساؤل “كيف يمكن تنفيذ هذه الاستراتيجية؟”، والخطأ الثاني هو تشاؤم غير منطقي؛ حيث يتم وضع استراتيجية غير طموحة أو عادية للغاية، ما يثير ردود أفعال معبرة عن الإحباط واللامبالاة. تُعد الأخطاء من النوع الأول أكثر شيوعاً في الوقت الحالي في عالم شركات اليونيكورن وصناديق التحوط الناشطة، ولكن قد يكون الأمر مجرد موضة حالية ورغبة في المخاطرة، فضلاً عن حقيقة أن مثل هذه التطلعات المبالغ فيها من المرجح أن تُكافَأ باستثمارات كبيرة. ويجب تفادي كلا الخطأين.

هل تعلم ما هي القدرات الضرورية لاستراتيجيتك؟

يتطلب تحقيق الوضوح الاستراتيجي اتخاذ خطوة إضافية: فهم ما يستلزمه تنفيذ استراتيجية الشركة. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد القدرات التنظيمية الأساسية التي ستتطلبها الاستراتيجية الجديدة بوضوح، ويجب بناء القدرات التي لا يمكن للآخرين تقليدها بسهولة. الخطوة الثانية هي معرفة ما إذا كانت هذه القدرات شيئاً يمكن أن يُتوقَّع منك أن تبنيه. وهنا ستكون الشركات الراسخة أكثر تحفظاً من رواد الأعمال (لا عجب أن يعرِّف هوارد ستيفنسون ريادة الأعمال على أنها “السعي إلى اغتنام فرصة خارج نطاق الموارد التي هناك تحكم فيها”). من طرق تحقيق هذا الوضوح هو إجراء “تمرين ما قبل الانهيار” الذي يتيح للمسؤولين التنفيذيين تحديد نقاط الضعف في استراتيجيتهم، وبالتالي المخاطر الرئيسية المرتبطة بالتنفيذ.

2) تحقيق الوضوح التنظيمي

بمجرد تحديد المستوى المناسب من الطموح وفهم القدرات الأساسية المطلوبة لتحقيقه، يمكنك توجيه مؤسستك للتصدي للتحديات الرئيسية التي تواجه تنفيذه. إن إعداد نموذج تشغيلي يمكن أن يقدم لك نموذجاً رفيع المستوى للكيفية التي سيتم بها تفويض تنفيذ استراتيجيتك إلى الفريق التنفيذي. وهناك 3 أسئلة ستفيدك في بناء نموذجك التشغيلي:

هل حددت عن أي جزء من استراتيجيتك ستكون كل وحدة مسؤولة؟

في حين أن لكل استراتيجية الخيارات التشغيلية الخاصة بها، فإنه يمكننا تجميع الخيارات الرئيسية التي تواجه كل مؤسسة حول محورين يبنيان معاً مجموعة عالية المستوى من الوحدات المؤسسية:

• بناءً على طموحك، ما هي المجموعة الفرعية الأساسية من الأهداف الاستراتيجية التي تحتاج مؤسستك إلى تحقيقها؟ وما هي أفضل طريقة لتجميعها معاً؟ غالباً ما تتكون المؤسسات المعقدة من عدد من وحدات العمل المختلفة، وتكون مقسمة وفقاً للمنطقة الجغرافية أو نوع المنتج أو نوع العميل، فكيف يمكنك جعل هذا المنطق مناسباً لاستراتيجيتك؟
• ما هي القدرات الاستراتيجية التي تحتاج إليها وتُعد مشتركة بين هذه المجموعات؟ وكيف سيتم تجميع هذه الموارد المشتركة وإدارتها؟

إذا تم القيام بذلك بشكل صحيح، فسيكون هناك مسؤولون واضحون عن جميع الأهداف والقدرات الاستراتيجية الرئيسية، ما يسمح بالوصول إلى مستوى الوضوح “المتباين والشامل للجميع”.

هل أنشأت التفاعلات المناسبة بين هذه الوحدات الرئيسية؟  

بمجرد اعتماد الخيارات التنظيمية الرئيسية، يجب اكتشاف أوجه الترابط الرئيسية وإدارتها بفعالية. ستؤدي أهداف العمل الفرعية المختلفة إلى خلق مفاضلات مختلفة ستكون هناك حاجة إلى إدارتها. وتُعد الحوكمة الواضحة للكيفية التي سيتم تقسيم الموارد الشحيحة بها والكيفية التي سيتم توزيع الدعم والقدرات المشتركة بها من الأمور البالغة الأهمية لتوحيد القوى في المؤسسة بأكملها.

إدارة هذه المفاضلات بشكل استباقي وصريح له أهمية كبيرة، إذ سيكون الهدف من فن الاستراتيجية بأكمله هو تحقيق التوازن بين الأهداف الفرعية المختلفة على نحو جيد لتحقيق هدف بعيد المدى.

هل وضعت كل موهبة في الدور المناسب لها؟

سيقود فريقك التنفيذي نموذجك التشغيلي، وسيتحمل قادتك الرئيسيون مسؤولية تحقيق الأهداف الفرعية الأساسية لاستراتيجيتك، ويجب أن يكونوا على مستوى هذه المسؤولية.

المهمة الأولى هي بناء الأدوار المناسبة. والأدوار هي مجرد مجموعات كبيرة من الأهداف وحقوق اتخاذ القرار والحوافز. والمهمة الثانية هي وضع المواهب التنفيذية في الأدوار الرئيسية. من الأفضل بناء النموذج التشغيلي الذي تحتاج إليه، ثم التحقق مما إذا كانت مواهبك الحالية تلائم احتياجاتك. يمكنك على الأرجح القيام ببعض الرهانات المحفوفة بالمخاطر وإدارتها في ظل وجود بعض الفجوات، ولكن إذا كانت الفجوة كبيرة للغاية، فستكون بحاجة إلى إما مواهب جديدة وإما استراتيجية جديدة.

3) بناء نظام إدارة

بمجرد وضع الاستراتيجية والنموذج التشغيلي، يجب تطبيقهما في عدد لا يحصى من القرارات اليومية. ولتحقيق ذلك ستحتاج إلى نظام إدارة. في هذه العملية، يصبح المسؤولون الرئيسيون عن تنفيذ استراتيجية الشركة هم المدراء، ويُعد التسلسل الهرمي من الأدوات الأساسية لتنفيذ استراتيجية معقدة فيما بين عدد كبير من الأفراد. التسلسل الهرمي ليس رائجاً للغاية في هذه الأيام، ويرجع ذلك جزئياً إلى أن القصص حول الاستراتيجيات المتدرجة من القمة إلى القاعدة التي فشلت والقادة الذين يسيئون التصرف أصبحت معروفة جيداً، ما أدى إلى تضاؤل الثقة في المؤسسات بجميع أنواعها.

نعتقد أن النُهج الجديدة في الإدارة (على سبيل المثال، منهجية أجايل التي تركز على آراء العملاء، إضافة إلى تمكين الموظفين) هي رد فعل مفهوم لأسلوب الإدارة القائم على التحكم والسيطرة من القمة إلى القاعدة. والتعبير المنطقي عن مثل هذا النظام القديم هو البيروقراطية التي يُعد أفضل وصف لها هو أنها هوس بكل فخر بالشكل أكثر من الوظيفة وبالعملية أكثر من الفعالية. وفي هذا الصدد، لا يزال قانون السياسة الثالث للمؤرخ البريطاني روبرت كونكويست منطبقاً: “أبسط طريقة لتفسير سلوك أي مؤسسة بيروقراطية هي افتراض أنها تحت سيطرة زمرة من أعدائها”.

ومع ذلك، نعتقد أيضاً أن فكرة زوال التسلسل الهرمي والإدارة مبالغ فيها، إذ ستحتاج أي استراتيجية معقدة إلى تنظيم وهيكل لتحقيق التنسيق الجماعي. تُعد مفاهيم المجتمعات والأسواق ذاتية التنظيم، والذكاء الجماعي الذي تخلقه، هي النماذج المناسبة للعديد من النتائج التي نهتم بها في العالم، ولكنها ليست مفيدة لتنفيذ الاستراتيجيات المعقدة. بعبارة أخرى، بصفتك قائداً لا يمكنك القيام بعملية إنزال في منطقة النورماندي باتباع عملية تصاعدية.

يدمج نهجنا التسلسل الهرمي الإداري مع شرطين رئيسيين يسمحان بتكييف الاستراتيجية بنجاح مع الظروف المحلية وتجنب البيروقراطية:

كيف تُمكِّن موظفيك؟

يجب أن توفر استراتيجيتك ونموذجك التشغيلي الوضوح الكافي في جميع أقسام المؤسسة بشأن ما هو متوقع من كل موظف وكيف يمكن دعم الموظفين لتحقيق ما يحتاجون إليه. علاوة على ذلك، سيحتاج الموظفون إلى قدر كبير من الحرية في العمل والاختيار لتكييف هذه الأهداف والنهج اللازم للتكيف مع الخصائص المحلية. تضمن أنظمة الإدارة الجيدة بوضوح أن يكون هناك ما يكفي من المساءلة والمرونة في تصميمها لتجنب الوقوع في “فخ البيروقراطية” وتوفير مستويات كافية من التمكين الإداري. وأحد الأمثلة على ذلك هو قاعدة الألفين دولار الشهيرة في فندق ريتز كارلتون (Ritz-Carlton)، وهي تنص على أنه يمكن للموظفين إنفاق ما يصل إلى هذا المبلغ لإرضاء العميل دون طلب موافقة الإدارة.

كيف دمجت التقييم الذاتي التصحيحي للأداء في نظامك؟ 

إن أهمية السياق المحلي وقيمة الذكاء الجماعي وآراء العملاء والموظفين تدل جميعها على أن هناك حاجة إلى بناء “حلقة ملاحظات” تسمح للمسؤولين التنفيذيين بفهم التطورات المحلية والاستجابة لها بسرعة. ببساطة، ينبغي للمسؤولين التنفيذيين فهم ما يعمل بنجاح وما ليس كذلك، بأسرع وأوضح طريقة يمكن تخيلها، وأن يكونوا في وضع يتيح لهم مشاركة أفضل الممارسات بسرعة. لنأخذ على سبيل المثال شركة فورد (Ford) حيث واجه رئيس تنفيذي جديد ثقافة لا يتم فيها عادة الإبلاغ عن المشكلات في الاجتماعات التنفيذية، وبالتأكيد لا يتم استكشافها بانفتاح ولا معالجتها بصورة متعمقة. ومن خلال إنشاء عملية لمراجعة الأعمال، تمكن فريق القيادة من التركيز بصورة جماعية على جوانب الاستراتيجية التي لم تكن ناجحة ومعالجتها بسرعة وفعالية، ما أدى إلى إنشاء رابط رئيسي يفضي إلى نجاح التنفيذ.

خلاصة القول، يُعد العمل الجماعي، أي التعاون على نطاق واسع، ميزة تنافسية كبيرة للبشرية، فهو يسمح بتأليف قصة خيالية ثم تحويلها إلى واقع. ولأجل ذلك، يجب الجمع بين 3 أشياء: 1) استراتيجية جيدة. 2) تنظيم مناسب. 3) إدارة فعالة. مع وجود هذه المكونات الثلاثة، يمكن إطلاق العنان للإبداع البشري، وسنتمكن على نحو جماعي من الوصول إلى ما نبذل لأجله قصارى جهدنا: تحقيق أحلامنا.