6 استراتيجيات تساعد الشركات على التخلص من أفكارها التقليدية وتنويع مواردها البشرية

shutterstock.com/Piscine26

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: لا شك في أن ظاهرة “الاستقالة الكبرى” لها تداعيات خطرة على جهود الشركات الرامية إلى تعزيز التنوع، فالكثير من فرق المواهب التي كانت تواجه أساساً مشكلات تتعلق بالقدرات، تعاني الآن لشغل المناصب الشاغرة بالمرشحين المؤهلين والمتاحين، وكذلك تشكيل فرق تتألف من أعضاء ينتمون إلى فئات متنوعة. وتواجه المؤسسات خطراً كبيراً يتمثل في تفاقم أزمة التنوع في ظل مناخ يزداد فيه الطلب على الباحثين عن فرص عمل من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي، وفي ظل توقُّع مغادرة الكثير من الكوادر البشرية لوظائفهم خلال العام المقبل، ولتجنب التعرض لانتكاسة عنيفة في هذا المنعطف الحرج، يجب على المؤسسات التخلُّص نهائياً من أفكارها التقليدية وإدخال تغيير جذري على منهجيتها في تنويع مواردها البشرية. ويقدّم مؤلف المقالة 6 استراتيجيات لقادة المواهب تمكّنهم من ترجمة هذا التحول الهائل في قوة العمل إلى نجاح ملموس.

بعد عام عاصف أدى إلى زعزعة معظم التقاليد المتعارف عليها في أماكن العمل وجعل تعزيز التنوع أولوية قصوى في كل المؤسسات تقريباً، إذا بها تواجه تحدياً جديداً يطرق بابها بعدما تبيّن لقادتها أن أكثر من 40% من أفراد فرقهم قد يغادرون وظائفهم في العام المقبل. وقد أدى صدور أوامر رسمية بالعودة إلى المقرات المكتبية من جديد، وخطط المغادرة السابقة التي كانت قد تأجلت بسبب ظروف الجائحة، واكتشاف الكثير من الموظفين أنهم بحاجة إلى تحقيق التوازن بصورة أفضل بين الحياتين العملية والشخصية، إلى شغور الوظائف بأرقام قد تبدو قياسية وصادمة خلال فترة زمنية صغيرة جداً.

ولا شك في أن هذا له تداعيات خطرة على الجهود الرامية إلى تعزيز التنوع في الشركات، فالكثير من فرق المواهب التي كانت تواجه أساساً مشكلات تتعلق بالقدرات، تعاني الآن لشغل المناصب الشاغرة بالمرشحين المؤهلين والمتاحين، وكذلك تشكيل فرق تتألف من أعضاء ينتمون إلى فئات متنوعة. وتواجه المؤسسات خطراً كبيراً يتمثل في تفاقم أزمة التنوع في ظل مناخ يزداد فيه الطلب على الباحثين عن فرص عمل من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي، وفي ظل توقُّع مغادرة الكثير من الكوادر البشرية لوظائفهم خلال العام المقبل.

وقد درسنا على مدار العامين الماضيين المئات من أصحاب العمل الذين يحاولون تنفيذ استراتيجياتهم لتنويع مواردهم البشرية عند تعيين موظفين جدد، ورصدنا أفضل الجهود والإجراءات التي تركز على التنوع من بين كل المحاولات التي رأيناها حتى الآن. لكن التحوّل في سوق العمل يشكل تهديداً خطراً لهذه المحاولات، حيث يعرقل الجهود الاستباقية من أجل تعزيز التنوع ويحولها إلى مجرد ردود فعل لسد الفجوات هنا وهناك. وقد اشتكى لي أحد كبار مسؤولي المواهب في مقابلة شخصية أجريتها معه مؤخراً، قائلاً: “سنعاني كثيراً في ظل هذا المناخ البائس للعثور على مرشحين مؤهلين لشغل وظائفنا الشاغرة، فضلاً عن تلبية أهدافنا لتنويع مواردنا البشرية. إذ يضطر معظم قادتنا إلى تعيين أول شخص مؤهل يمكنهم العثور عليه، دون أدنى اعتبار لمعايير التنوع”.

ولتجنب التعرض لانتكاسة عنيفة في هذا المنعطف الحرج، يجب على المؤسسات التخلُّص نهائياً من أفكارها التقليدية وإدخال تغيير جذري على منهجيتها في تنويع مواردها البشرية. وسيكون الاتجاه الطبيعي في مثل هذه البيئة التنافسية هو العودة إلى السلوكات القديمة. وسيكون على القادة النظر إلى تعزيز التنوع وملء الفجوات، ليس باعتبارهما أمرين متناقضين يجب اختيار أحدهما على حساب الآخر، بل باعتبارهما جانبين يكمّل أحدهما الآخر ويجب تنفيذهما معاً. ويتطلب تحقيق هذه الغاية التخلُّص نهائياً من بعض الخرافات التي لطالما التصقت بتاريخ محاولات تنويع الموارد البشرية. ونورد فيما يلي 6 استراتيجيات لقادة المواهب تمكّنهم من ترجمة هذا التحول الهائل في قوة العمل إلى نجاح ملموس:

تمهّل حتى تفكِّر بشكل استراتيجي وبعيد المدى، ولكي تعيد تقييم متطلبات الحقبة الحالية

الخرافة: علينا التحرك بسرعة وتسريع إجراءات التعيين في هذا المناخ الجديد.

يتمثل أهم التحديات التي تواجه القادة الآن في مقاومة الرغبة المُلحة بالتحرك على جناح السرعة والاندفاع في إجراءات التعيين. فعادة ما تدفعنا جهود التوظيف المتسّرعة للعودة إلى طرق التوظيف الأكثر شيوعاً في بيئتنا. حيث نتخلى عن البنية الهيكلية ونتخذ قرارات مبنية على الحدس وتتصف بقصر النظر، وكل منهما وصفة مثالية للتحيز في تعيين الموظفين الجدد.

وعلى الرغم من الإلحاح الغريزي والضغوط التي قد تشعر بها وتدعوك إلى التحرك على وجه السرعة وسد الفجوات، فإن جهود تنويع الموارد البشرية تعتمد في الواقع على التمهل واتباع نهج استراتيجي بعيد المدى. وتتطلب كافة الخطوات التالية تغيير نظرتك إلى الموقف الحالي وتغيير سلوكك، بدايةً من القبول بحقيقة أن أياً من هذا لن يحدث بين عشية وضحاها. واحرص على مراعاة ما يلي عند تعيين أي موظف جديد في وظيفة شاغرة:

• فكّر في أثر استعجال التوظيف الذي لا يسهم في تعزيز التنوع في مؤسستك.
• امنح نفسك وقتاً إضافياً بالقدر اللازم للتأكد من إتمام عملية التوظيف بطريقة تعزّز التنوع في مؤسستك.
• احرص على تعريف كافة المشاركين في عملية تعيين الموظفين الجدد على التوقعات الجديدة المطلوبة من كل فرد فيهم حتى تتضح الصورة أمام الجميع.

أعد صياغة تعريفك لـ “تنويع الموارد البشرية” حتى تأخذ في الحسبان كافة الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي التي قد تغيب عن بالك

الخرافة: يتمثل النهج الأكثر فاعلية لتحقيق أهداف تنويع الموارد البشرية في توجيه التركيز إلى الجوانب الملحوظة للتنوع، مثل المساواة بين الأفراد الذين ينتمون إلى أصول عرقية مختلفة والمساواة بين الجنسين.

تبني أغلبية المؤسسات أهداف تنويع مواردها البشرية بصورة حصرية على تعزيز تمثيل المرأة والأفراد الذين ينتمون إلى أصول عرقية مختلفة، وتتجاهل كافة الفئات الأخرى التي تتعرض للحرمان من هذه الجهود.

وحينما أجرينا بحثنا المنشور في الكتاب، درسنا 100 مؤسسة ووجدنا أن أقل من نصفها (47%) يراعي تمثيل أصحاب الهمم (ذوي الاحتياجات الخاصة) في تتبّع التنوع وتحديد أهدافه وأن 11% فقط منها تراعي تمثيل أصحاب الميول والتوجهات الأخرى المختلفة. ولتحقيق تقدم حقيقي في جهود تعزيز التنوع يجب أن نبدأ بتعريف أكثر شمولية للتنوع في المقام الأول:

• اعقد جلسة نقاشية مع فريقك للتباحث حول فئات الباحثين عن فرص عمل البالغ عددها 12 فئة غير ممثَّلة بالقدر الكافي التي يمنكم الاختيار من بينها لتعيين موظفين جدد.
• شجع أفراد فريقك على رفع مستوى وعيهم بالفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي. واستخدم هذا التقييم المختصر، لرسم خريطة التنوع الملائمة لأهداف مؤسستك.
• فكِّر في المواضع التي تعاني خللاً ملموساً في التنوع بمؤسستك.

حدّد متطلبات سهلة المنال وبسيطة ومباشرة لشغل المناصب الوظيفية.

الخرافة: إن أفضل طريقة للعثور على المرشح المثالي هي تضييق نطاق “الملف التعريفي للمرشحين المثاليين” ووضع متطلبات صعبة.

يُمنى الكثير من جهود تنويع الموارد البشرية بالفشل في اللحظة التي يتم فيها تحديد مواصفات المنصب الوظيفي الشاغر لأن “الملف التعريفي للمرشح المثالي” يجب أن يفي بالمتطلبات الصعبة للغاية.

فقد يكون لدى المرشحين من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي مهارات وثيقة الصلة بالوظيفة الشاغرة، ولكنهم لا يمتلكون الموهبة الملائمة بالمعنى التقليدي. إذ لم يلتحق الجميع بإحدى الجامعات المرموقة، ولم يعملوا لدى شركة عالمية شهيرة. حاول التخلي عن فكرة “الملف التعريفي الناصع للمرشح” الذي يجدر بك تعيينه. فكلما زادت المؤهلات أو الخبرات المطلوبة على وجه التحديد، زادت القيود المفروضة على شبكة مرشحي الوظائف. وحينما أجرينا دراسة حول الباحثين عن فرص عمل من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي في يناير/كانون الثاني 2021، وجدنا أن 50% من المشاركين أفادوا بأنهم لاحظوا وجود لغة إقصائية في إعلانات الوظائف. ونورد فيما يلي بعض الطرق لجعل توصيفاتك الوظيفية أكثر شمولاً:

• تخلّص من المتطلبات الصعبة، أو أي متطلبات تخص الشهادة التعليمية. فقد ثبت أنها لا تترجم إلى نجاح في الأداء الوظيفي، ولا تسفر سوى عن تضييق نطاق شبكة مرشحي الوظائف.
• تخلّص من فكرة الاقتصار على توظيف المرشحين الذين عملوا في مؤسسات أو قطاعات معينة أو درسوا في جامعات مرموقة.
• احرص على تنقية إعلانات الوظائف من المؤهِّلات المفضلة. فهذه الأشياء لا تسفر عن شيء سوى إثناء الباحثين عن فرص عمل عن التقدم لشغل الوظيفة. وإذا لم يكن المؤهِّل مطلوباً بصورة قطعية، فلا حاجة إلى ذكره.

طوّر استراتيجيات خاصة للبحث عن مصادر التنوع التي تلائم كل منصب وظيفي على حدة

الخرافة: هناك استراتيجية موحَّدة لتنويع الموارد البشرية ستحقق النتائج نفسها في كافة المناصب الوظيفية المطلوب شغلها.

من المفاهيم المغلوطة الشائعة أنه يجب عليك تعيين موظفين جدد فقط من خلال القنوات الخارجية نفسها التي استخدمتها في الماضي. في الواقع، لديك العديد من الخيارات، والكثير منها متاح أمامك مباشرة:

• فكِّر في تركيبة شبكة مرشحي الوظائف التي يمكنك الاختيار من بينها، وحدد مواضع اختلال التنوع في مؤسستك حتى تعرف الجوانب التي يجب أن تركّز عليها جهودك.
• ادرس إمكانية الإعلان عن الوظيفة الشاغرة داخلياً لرفع مستوى التمثيل في منصب وظيفي معين.
• اعمل على تمكين الفرق من لعب دور نشط في تقييم شبكات علاقاتهم الخاصة وإحالة الباحثين عن فرص عمل من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي.
• اعقد جلسة لتوليد الأفكار للتعرّف على شبكات العلاقات الجديدة وغير التقليدية التي قد تشكّل مصدراً غنياً لشغل المنصب الوظيفي الشاغر، وفكِّر في كيفية البدء ببناء شراكات تبادلية طويلة الأجل.

اعمل على ضمان تجربة أكثر إنصافاً وتنظيماً وحيادية للمرشحين لشغل المناصب الوظيفية الشاغرة

الخرافة: إذا كانت جهود البحث عن مصادر التنوع فاعلة، فستسير كل الأمور على ما يرام.

أثبتت دراستنا التي أجريناها في يناير/كانون الثاني أن 62% من الباحثين عن فرص عمل من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي لاحظوا التحيز في عملية تعيين الموظفين الجدد. ويرجع هذا في الأساس إلى الافتقار للبنية الهيكلية أو غياب الاتساق في الجوانب الرئيسية لعملية التوظيف أو ضعف التدريب المقدَّم لأعضاء الفريق المعنيين بهذه العملية. حيث يتسبب غياب بنية هيكلية متسقة والتدريب المناسب في اعتماد الأفراد المسؤولين عن اتخاذ قرارات التعيين على أساليب عفاها الزمن لتحديد ما يبحثون عنه في المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة، وغالباً ما يتخذون قراراتهم على أساس الحدس والعوامل غير الموضوعية، بدلاً من اعتمادهم على المعايير الموضوعية. لذا، يجب أن تتابع تنفيذ كل خطوة من خطوات عملية تعيين الموظفين الجدد، وتتأكد أن كل مرشح يتلقى معاملة عادلة ومتسقة وسهلة المنال وتتفق مع معايير عملية صناعة القرار بطريقة موضوعية.

وقد توصلنا إلى أن الجوانب الرئيسية من عملية تعيين الموظفين الجدد لدى الغالبية العظمى من أصحاب العمل ليست في متناول أصحاب الهمم. وبالإضافة إلى ذلك، فقد توصلنا إلى ظهور قدر كبير من التحيز في المقابلات الشخصية بسبب الافتقار إلى البنية الهيكلية وميل القادة إلى التعامل مع إجراءات التوظيف بصورة غير رسمية. ونورد فيما يلي بضع خطوات للبدء فوراً في وضع إجراءات أكثر إنصافاً للمرشحين لشغل المناصب الوظيفية الشاغرة:

• طالِع صفحة التقديم للوظائف الشاغرة على الموقع الإلكتروني لمؤسستك، وراجع أنظمة تعيين الموظفين الجدد، للتأكد من قدرة أصحاب الهمم على التقدم لشغل المناصب الوظيفية الشاغرة وإضافة حقل مفتوح للسؤال عما إذا كان المرشحون يحتاجون إلى ترتيبات خاصة.
• احرص على توعية فريقك بالتحيزات الشائعة التي تظهر في عملية تعيين الموظفين الجدد والتي يمكن أن تعيق قراراتهم المتعلقة بالتعيينات والاختيار والتوظيف.
• أنشئ بطاقة قياس الأداء في المقابلات الشخصية، وشجّع كل أعضاء الفريق المتخصصين بإجراء المقابلات الشخصية على استخدامها. وحدّد موعداً قبل كل مقابلة شخصية، وبعدها، للتحضير لملء بطاقة قياس الأداء.

حدّد طرقاً معينة لإعداد الموظفين الجدد للنجاح في مناصبهم الوظيفية الجديدة

الخرافة: يعتبر تعيين الموظف هو أصعب وأهم جزء في تحقيق أهداف التنوع.

قد نتفاجأ بأن الكثير من أصحاب العمل يضيّعون فرصة تهيئة الموظفين الجدد من بين الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي لتحقيق النجاح في مناصبهم الوظيفية الجديدة، حتى بعد بذلهم جهوداً حثيثة لتنويع الموارد البشرية. وقد وجدنا في دراستنا التي أجريناها في يناير/كانون الثاني أن 47% من المشاركين يشيرون إلى أنهم تلقوا مخاطبات بالطرق الملائمة وحصلوا على الموارد والمساعدات اللازمة للالتحاق بوظائفهم الجديدة، في حين أشار 22% منهم فقط إلى تلقيهم التوجيه المناسب أو الرعاية الملائمة. ومن المهم أن تتذكر أن الموظفين الذين ينتمون إلى الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي غالباً ما يتحدون الصعاب للنجاح في الحصول على وظيفة جديدة، دون الحصول على القدر اللازم من التوجيه.

ويشير الكثير من قادة المواهب إلى ارتفاع نسب التسرُّب الوظيفي بين الموظفين الجدد الذين ينتمون إلى الفئات غير الممثَّلة بالقدر الكافي، عادة خلال الأشهر الثلاثة الأولى من تعيينهم. ويرجع هذا في الغالب إلى نقص الدعم المناسب من جانب المؤسسة منذ البداية. ونورد فيما يلي طريقتين لإعداد الموظفين الجدد لتحقيق النجاح منذ اليوم الأول:

• تأكد أن عملية إعداد الموظفين الجدد المتبعة في مؤسستك تتصف بالنظام والشفافية والشمول. وتأكد من وجود الشخص المناسب في المكان المناسب لدعم الموظفين الجدد والتحقق من رفاهتهم خلال أيامهم الأولى في الوظيفة.
• احرص على إتاحة فرص التوجيه أو الرعاية بصورة رسمية أو غير رسمية لربط الموظفين الجدد بكبار القادة الذين يمكنهم تقديم التوجيه بانتظام. وفكِّر في هياكل التوجيه العكسي للتأكد أن هذا التوجيه يتم على نحو متبادل، إذ يمكن للقادة أن يتعلموا الكثير من الموظفين الجدد أيضاً.

بعد عام من التغيرات المتلاحقة، يبدو التفكير في المزيد من التغيرات أمراً مروعاً، خاصة في وقت قد تكون فيه القدرات والموارد نادرة الوجود. ولكن من المهم أن ننظر إلى هذه التغيرات كفرصة لفتح الباب أمام إحراز نجاح ملموس في تعزيز التنوع الذي كان من الممكن أن يستغرق سنوات حتى يتحقق. وإذا استطعنا التخلُّص من الأفكار التقليدية والتعامل مع تنويع الموارد البشرية بطريقة شاملة واستراتيجية ومنهجية، فقد تشهد المؤسسات وجود قوة عمل تعكس المجتمع على نحو أكثر دقة.