ما هو نموذج العمل الهجين؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: أثبت الموظفون يوماً بعد يوم قدرتهم على العمل عن بُعد وأداء مهماتهم بنجاح، وهو ما حدا بقادة كبرى الشركات الدولية إلى إعادة التفكير في مقدار العمل الذي يجب أداؤه في المقرات المكتبية ومقدار ما يمكن أداؤه عن بُعد. وبينما يمكن اعتبار العمل الهجين فرصة سانحة لامتلاك ميزة تنافسية جديدة، فقد ينطوي أيضاً على عيوب قاتلة، ويتوقف الفارق بين هذا وذاك على أهداف شركتك، وإذا أردت أن تعرف على وجه الدقة تعريف نموذج العمل الهجين وما إذا كان من الأفضل أن تعتمد شركتك نموذجاً تنظيمياً هجيناً جديداً، وكيفية اعتماده، فعليك أولاً أن تراعي عاملين وهما: المهمات الأساسية التي يجب إنجازها، وأهمية وجود موظفين في الأسواق الدولية. وبمجرد تحديد هذين العاملين، فكّر في كيفية ملاءمتهما لأربعة نماذج: المراكز الضخمة، والمراكز والفروع، والتوزيع، والافتراضية العالمية.

اكتشفت المؤسسات الدولية أن عملياتها استمرت في كثير من الأحيان بكفاءة وفاعلية خلال جائحة “كوفيد-19″، على الرغم من إخلاء مقراتها المكتبية من الموظفين على نحو غير متوقع وبصورة كاملة تقريباً. وكثّفت جهودها في رقمنة المهمات والأنشطة الروتينية، مثل معالجة المعلومات والتواصل مع العملاء وخدمة العملاء. وأظهر الموظفون قبولهم للتفاعل عبر الإنترنت بدرجة جيدة كبديل لا بأس به عن التفاعلات اليومية بالطرق المباشرة وجهاً لوجه. ونتيجة لذلك، يعيد قادة هذه الشركات الدولية التفكير في نماذجهم التنظيمية.

لكن التوسّع في العمل عن بُعد قد يخلق تحديات جسيمة، مثلما يتيح فرصاً عظيمة. صحيحٌ أن المؤسسات التي تستطيع الاستفادة من هذه المزايا ستمتلك على الأرجح ميزة تنافسية، لكن هذا سيتطلب إجراء تغييرات جذرية على أساليب تصميم المؤسسات. ولفهم هذه المسألة على نحو أدق، اعتمدنا على خبراتنا المشتركة في قيادة هذه المؤسسات والأبحاث التي أجريناها عليها والبيانات الحديثة التي باتت متوافرة بين أيدينا من أجل معرفة تعريف نموذج العمل الهجين على وجه التحديد. حيث أجرينا مقابلات شخصية مع 20 مسؤولاً تنفيذياً رفيع المستوى في عدد من الشركات الأميركية المتعددة الجنسيات التي تمثل مختلف القطاعات في جميع أنحاء العالم. تضمنت الشركات المتعددة الجنسيات مزيجاً من المؤسسات الشابة السريعة النمو وكبرى الشركات العالمية العريقة. وغطينا الشركات الرقمية منذ تأسيسها وكذلك الشركات التي تهرول نحو تنفيذ عملية التحول الرقمي على جناح السرعة، بالإضافة إلى الشركات التي تتعامل في مجال المنتجات المادية. ودرسنا أساليب تفكير قادة الشركات في نماذجهم التنظيمية، بما في ذلك التحديات والفرص التي يتوقعونها والنماذج التي يجدر بهم تطبيقها. وراعينا في تقييم القادة احتياجات العمل واحتياجات موظفيهم.

ويتناول بحثنا حول تعريف نموذج العمل الهجين كيفية تفكير كبار القادة في تطوير هياكلهم التنظيمية مستقبلاً. كما يستعرض 4 نماذج مختلفة يجب أن تحرص المؤسسات الدولية على اتباعها، استناداً إلى مبدأين تصميميين جديدين.

مبدآن للمؤسسات الدولية لاختيار نموذج العمل الهجين المناسب

حددنا مبدأين تصميميين جديدين يساعدانك على تحديد أنسب نموذج تنظيمي عام للتوسّع في العمل عن بُعد.

احرص على مراعاة سياق المهمات المرتبطة بالأنشطة الأساسية لمؤسستك

سيساعدك هذا على تحديد التوازن بين العمل عن بُعد والعمل المكتبي. ولدراسة سياق المهمات، يقيّم القادة مستوى الاحتكاك المباشر وغير المباشر الذي لا بد من حدوثه بين الزملاء لأداء مهماتهم بفاعلية وكفاءة.

تشمل المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر كلاً من الأنشطة الابتكارية وأنشطة استحداث المعرفة والأنشطة الحديثة التي لا تزال في أطوارها الأولى ولم تنضج بعد. تعتمد هذه الأنشطة بصورة أساسية على الأفكار الإبداعية اللحظية التي تستوجب انخراط الأفراد في تفاعلات حية وعفوية. وبالتالي، يُفضَّل أداء المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر بصورة متزامنة في المقرات المكتبية. وقد أكد نائب رئيس إحدى شركات التكنولوجيا سريعة النمو أن نموذجهم التنظيمي يجب أن يتضمن الاحتكاك المباشر بصورة كافية حتى يتمكنوا من تنفيذ الأنشطة الابتكارية وتبادل المعرفة، خاصة فيما يتعلق بدمج الموظفين الجدد في ثقافة المؤسسة.

في المقابل، فإن المهمات التي تتطلب الاحتكاك غير المباشر تتضمن كل المهمات الروتينية والإجرائية، وبالتالي فمن الأنسب أن تتم من خلال التفاعلات الرقمية. إذ يمكن أداء هذه المهمات بكفاءة من قِبَل الموظفين الذين يعملون بشكل مستقل وبالتنسيق مع الآخرين عبر الوسائل الافتراضية. وتشمل الأمثلة التي تحدث عنها قادتنا تطوير البرمجيات وتشغيل مراكز الاتصالات وتنفيذ المبيعات الداخلية والكثير من وظائف الدعم. وقد ذكر نائب رئيس إحدى الشركات أنهم استفادوا من استراتيجية العمل عن بُعد في أداء مثل هذه المهمات، وبحسب تقديرات شركته، يمكنهم تقليل نحو ثلث حيّزها المكتبي، وهو ما من شأنه أن يحقق وفراً كبيراً في التكلفة.

وهناك الكثير من الأنشطة التي تستوجب بطبيعة الحال كلاً من الاحتكاك المباشر وغير المباشر. لذلك من الأهمية بمكان دراسة نسبة كل منهما، بالإضافة إلى دراسة العلاقة المتبادلة بين المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر وأهمية وجود مقر مكتبي لتوفير حيّز للتواصل الاجتماعي من أجل ترسيخ ثقافة المؤسسة. وقد أكد معظم قادة شركات التكنولوجيا ذات الثقافات المؤسسية الراسخة أن سياسات العمل عن بُعد تتضمن الحضور إلى المقرات المكتبية بنسب معينة. وتستوجب هذه السياسة ضرورة سكن الموظفين في حدود نطاق جغرافي معقول. وعلى أية حال، لا يزال النموذج الهجين ممكناً، إما في المقرات المكتبية المركزية (العمل في المقرات المكتبية > العمل عن بُعد) أو عبر الوسائل الافتراضية (العمل عن بُعد > العمل في المقرات المكتبية)، اعتماداً على التوازن المطلوب.

تقييم الأهمية التنافسية لوجود موظفين في الأسواق الدولية

أشار معظم قادتنا إلى اشتداد “الحرب العالمية على المواهب”، ولفتوا إلى أن العمل عن بُعد يمنح مؤسساتهم مستوى غير مسبوق من المرونة للوصول إلى الموظفين في كافة بقاع العالم. قد يتيح لهم ذلك إمكانية العثور على مهارات نادرة وتخصصية أو مهارات عامة منخفضة التكلفة. وقد يوفر لهم ذلك أيضاً إمكانية الاستحواذ على شركة (بغرض الاستفادة من تقنياتها التكنولوجية أو السيطرة على حصتها السوقية) مع الاحتفاظ بمواهبها الرئيسية. علاوة على ذلك، فقد يكون من مصلحة المؤسسة إنشاء مركز جديد تتوافر فيه مواهب قيّمة تركز على قطاع معين.

ولا شك في أنّ وجود موظفين في عدد أكبر من الدول يتسبب في رفع التكاليف ويؤدي إلى ازدياد التعقيدات. وكانت إحدى القادة الذين تحدثنا إليهم تنظر بحذر شديد إلى ازدياد الأعباء الإدارية الناجمة عن وجود الموظفين في كثير من الدول بسبب تباين قوانين العمل والضرائب. وحذرت من الاستهانة بهذا العنصر الذي يسهم في ارتفاع التكلفة عند إقدام المؤسسات على تتبع المواهب في مواقع متعددة، بسبب عدم معرفة كيفية اختيار نموذج العمل الهجين المناسب لهم.

وتختلف أيضاً درجة الحضور المطلوبة في الأسواق الدولية اعتماداً على طبيعة منتجات الشركة أو خدماتها. فالمنتجات أو الخدمات التي يمكن تسويقها وتوصيلها ودعمها إلكترونياً من خلال تمييز العلامة التجارية العالمية (مثل تطبيقات البرمجيات) تفسح المجال أمام اعتماد العمليات المركزية المصحوبة بالقليل من الانتشار الجغرافي. من ناحية أخرى، فإن المنتجات المادية باهظة الثمن أو التي يصعب توزيعها، مثل مواد البناء أو الأطعمة القابلة للتلف، تتطلب مستوى معيناً من الحضور المادي في سوق كل دولة، حتى إذا تم تسويقها وبيعها إلكترونياً.

وبوضع هذين العنصرين في الاعتبار، يمكن للشركات الاختيار بين وجود موظفين في بعض الدول (ما يعني خفض درجة التدويل) أو العديد من الدول (ما يعني رفع درجة التدويل).

4 نماذج للمؤسسات الدولية

بالجمع بين سياق مهمات المؤسسة ودرجة تدويلها، توصلنا إلى أربعة نماذج تنظيمية عامة للشركات الدولية. ولرسم صورة واضحة لكلٍّ منها، بحثنا عن شركات نموذجية امتلكت قدراً كافياً من الجرأة لتجربة كل نموذج على حدة. علاوة على ذلك، فإن كل نموذج يعكس خطط قادتنا الذين أجرينا معهم مقابلات شخصية عند حديثهم معنا، ويعكس أيضاً تصوراتهم حول أثر اعتماد استراتيجية العمل عن بُعد في إتاحة النماذج التنظيمية المحتملة بكل إمكانياتها.

المراكز الضخمة (درجة تدويل منخفضة في سياق المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر)

يرتكز هذا النموذج على المقرات المكتبية، ويوجب على الموظفين العمل معاً بشكل وثيق لتنفيذ أنشطة تخصصية أو كثيفة المعرفة أو أنشطة إبداعية. حيث يقوم الهيكل التنظيمي للمؤسسة على التمركز في عدد قليل من الدول التي توجد بها مراكز ضخمة يعمل فيها الموظفون لإبداع الأفكار والابتكارات، وقد تستفيد من التجمعات المعرفية أو مراكز التميز. ويُسمح هنا ببعض العمل عن بُعد، ولكن مع مراعاة وجود الموظفين على مقربة من هذه المراكز. وتتوقع هذه النماذج وجود درجة معينة من التعاون المكثَّف من خلال الحضور إلى المقرات المكتبية.

فعلى سبيل المثال: قد تحرص شركات الخدمات المهنية الدولية كثيفة المعرفة، مثل شركات الهندسة المعمارية، على إسناد كافة الأعمال الهندسية وتطوير الرسومات والتصميمات إلى مراكز محددة في نطاق كل موقع رئيسي. ويشير قادتنا إلى اتباعهم نهجاً أكثر انفتاحاً لاعتماد هذا النموذج بما يتجاوز المؤسسات الإبداعية كثيفة المعرفة أيضاً. وقد أشار مدير تكنولوجيا المعلومات في إحدى الشركات العالمية الرائدة في مجال السيارات، على سبيل المثال، إلى أن تطوير الأنظمة الجديدة لشركتهم لم يعد مركزياً، ولكنه في سبيله إلى الانتقال نحو المراكز الضخمة لتطوير البرمجيات والمنتجات الإقليمية.

المراكز والفروع (درجة تدويل مرتفعة في سياق المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر)

يرتكز هذا النموذج أيضاً على المقرات المكتبية، ويعتمد إلى حدٍّ كبير على المراكز الرئيسية حول العالم، ولكن مع وجود عمليات فرعية تستفيد من وجود تجمعات أصغر من موظفي المعرفة أو التخصصات الإقليمية. فعلى سبيل المثال: يستخدم القادة الذين أجرينا معهم مقابلات شخصية في شركات الخدمات المهنية مكاتب فرعية للاستجابة للاحتياجات المحلية من خلال الجمع بين الخبرة المحلية والتصورات العالمية.

وتم اعتماد هذا النموذج التنظيمي حول اختيار نموذج العمل الهجين المناسب لتعزيز الابتكار في الأسواق الأكثر تطوراً من خلال تشجيع المشاركة المكثفة بين أفراد مجموعات العمل، ويسمح بالتالي للمؤسسات الدولية بالاستفادة من أوجه التعاون المشترك وتبادل الأفكار. وقد تحدث نائب رئيس إحدى كبرى شركات الإعلانات عبر الإنترنت عن كيفية انتقال المؤسسة من نموذج المراكز الضخمة إلى إضافة فروع دولية حول العالم لتسهيل الوصول إلى شبكات المواهب الإقليمية. يعتمد هذا النموذج على فكرة تحبيذ إتمام معظم التفاعلات وجهاً لوجه، وسهولة إتمامها من خلال توفير شبكة واسعة من المقرات المكتبية، في كلٍّ من المقرات الرئيسية والفروع التابعة لها، ضمن حيّز جغرافي يسهل فيه تنقل الموظفين.

التوزيع (درجة تدويل منخفضة في سياق المهمات التي تتطلب الاحتكاك غير المباشر)

تتصف المهمات في هذا النموذج بضخامة الحجم والطبيعة الروتينية، وبالتالي يمكن رقمنتها بسهولة في معظم الأحيان. لذا، فإن المؤسسة تفسح المجال أمام توزيع عملياتها. ويتم تحديد موقع العمل على أساس توافر المواهب وتكلفتها. وعادة ما تنطبق هذه الاستراتيجية على عدد صغير من الدول، ولكن ليس أبعد من ذلك. ويمكن الوصول إلى أسواق أوسع لمنتجات الشركة دون الحاجة إلى الوجود هناك، إذا لزم الأمر.

فعلى سبيل المثال: تأسست شركة “آها” (Aha!) المتخصصة في البرمجيات، التي أنشأت موقع “روود ماب دوت كوم” (Roadmap.com)، المجتمع الأسرع نمواً في العالم عبر الإنترنت لمصممي المنتجات وبناة الشركات، دون وجود مقر مكتبي. ويتوزع كل موظفيها في ربوع الولايات المتحدة وبعض المواقع الدولية الأخرى. ونظراً لمزايا هذا النموذج التنظيمي للشركات القائمة أيضاً، فقد أشار نائب رئيس إحدى شركات الأدوية التي تلتزم بالقواعد الروتينية بشدة إلى تفكيرهم في هذا الخيار، لا سيما مع إلغاء سياسة الاحتفاظ ببراءات الاختراع في قطاع الأدوية وعدم الاعتماد على الأنشطة الابتكارية بكثافة.

الافتراضية العالمية (درجة تدويل مرتفعة في سياق المهمات التي تتطلب الاحتكاك غير المباشر)

يسمح هذا النموذج التنظيمي الافتراضي بالوصول إلى المواهب في شتى أنحاء العالم. فبدلاً من التقيد بالبحث عن المواهب في أماكن محددة أو التكاليف الميسورة للعمالة، يؤتي هذا النموذج ثماره في الشركات التي تتطلب أعمالها الحضور العالمي، ولكنه لا يزال قابلاً للنجاح في إطار عدد صغير من الموظفين في كل دولة. فعلى سبيل المثال: لدى شركة “أوتوماتيك” (Automattic) الناشئة التي تبلغ قيمتها مليار دولار أكثر من 1,300 موظف في 79 دولة يتحدثون 99 لغة مختلفة. ويعمل الموظفون في الكثير من الدول معاً في هذا النموذج كمؤسسة عالمية ولكنها افتراضية، حيث يتفاعلون عبر الحدود الجغرافية ويختارون مواقع العمل المناسبة لهم. ويلتقون مرة واحدة في السنة لتعزيز الروابط الاجتماعية فيما بينهم بصورة أعمق. وفي ضوء هذه المعطيات تقل أهمية المقرات المكتبية المادية.

وقد تكون المؤسسات التي تتبنى نموذج العمل الهجين هذا أيضاً في طليعة المؤسسات القادرة على استخدام الوسائل الاقتراضية لتنفيذ بعض المهمات التي تتطلب الاحتكاك المباشر، بالإضافة إلى استخدام التقنيات التكنولوجية وممارسات العمل الحديثة بشكل إبداعي لتغطية المهمات التي تتطلب عادةً وجود مواقع مادية، وذلك بسبب معرفتها تعريف نموذج العمل الهجين واختيار النموذج الأنسب لها، وكان الكثير من قادتنا متحمسين لمثل هذا النهج، نظراً لقدرة هذا التصميم على تعزيز المرونة وتوفير القدرة على التكيف. لكنهم أدركوا أيضاً أن مؤسساتهم قد تكون بعيدة بعض الشيء عن هذا النموذج. وستكون الشركات الناشئة والشركات الحديثة ذات النمو السريع اليوم، مثل “أوتوماتيك”، بمثابة قدوة تحتذي بها الشركات الأخرى في هذه الفئة.

وفي نهاية الحديث عن تعريف نموذج العمل الهجين تحديداً، يجب على القادة اختيار نموذج العمل الهجين المناسب لمؤسساتهم للاستفادة من الفرص التي يتيحها العمل عن بُعد الموزَّع على المستوى الدولي. ونوصي بتعميم النماذج الواردة في هذه المقالة وتبنيها من قبل كل من الشركات القائمة والشركات الناشئة. فأيها أنسب لعملك وللمتغيرات المرتقبة في المستقبل؟