تعريف جديد للإنتاجية في عصر العمل الهجين

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: أظهرت دراسة تلو الأخرى أن الاسترشاد بمقاييس بسيطة للإنتاجية لا يكفي وحده في الوقت الذي نكتشف فيه كيفية الانتقال إلى العمل الهجين. وفي حين أنه قد يكون من المغري مساواة المستويات العالية من نشاط الموظف بالنجاح، فإن القيام بذلك يغفل العوامل التي تدفع الابتكار المستدام الطويل الأجل. لذا، يجب أن يفكر المدراء بشكل أوسع في تعريف جديد للإنتاجية للتركيز على الرفاهة والروابط الاجتماعية والتعاون، والابتكار الناتج عن تلك الأشياء واللازم لنجاح الأعمال. استناداً إلى بحوث مكثفة أجرتها شركة “مايكروسوفت”، تقدم المؤلفة 3 طرق يمكن للمدراء من خلالها النظر إلى الإنتاجية بنظرة أكثر شمولية في عالم العمل الهجين؛ أي عالم يعزز الرفاهة والتعاون والابتكار لك ولفريقك.

لم تكن الحدود بين العمل والمنزل واضحة على الإطلاق. فحتى عندما أكون في المكتب، على سبيل المثال، أكون على أهبة الاستعداد في حال كان أحد أطفالي الأربعة في حاجة إليّ. أتذكر مدى صعوبة إنجاز المهمات خلال أيامي الأولى في شركة “مايكروسوفت” عندما كانوا أطفالاً؛ فقد كان لدي الكثير من وقت الفراغ في أثناء الأوقات التي يقضونها في أخذ قيلولة أو اللعب، لكنني لم أستطع استغلال هذا الوقت بشكل منتج لأنني قد أضطر إلى ترك كل شيء في أي لحظة للاهتمام بهم وتلبية احتياجاتهم.

يقولون إن الحاجة هي أم الاختراع، وكأم وباحثة، فإن محاولة إدارة الحدود بين العمل والمنزل جلبت الكثير من الاختراع إلى حياتي. على سبيل المثال، في حين تتجه معظم البحوث حول الإنتاجية إلى التركيز على القضاء على المشتتات، بدأت أتخيل ما يمكننا فعله إذا استخدمنا الدقائق القليلة المتاحة لدينا كل يوم بشكل مثمر. قادني ذلك إلى وضع نُهج لتقسيم المهمات بطريقة حسابية إلى مهمات صغيرة تتلاءم بسهولة أكبر مع الطريقة المجزأة التي نعمل بها بالفعل. والمفهوم الناتج عن ذلك، الذي نسميه “الإنتاجية المصغرة”، أدى إلى التفكير في الإنتاجية من منظور أوسع في “مايكروسوفت”.

بالانتقال سريعاً إلى 4 مارس/آذار من عام 2020، عندما تلاشت الحدود بين العمل والمنزل حقاً وطلبت “مايكروسوفت” من موظفيها في منطقة سياتل العمل من المنزل. لم نكن نعرف ذلك وقتها، لكننا كنا في بداية أحد أكبر الاضطرابات في العمل منذ أجيال، ما منحنا فرصة لتوسيع فهمنا للإنتاجية مرة أخرى. اجتمع مئات الباحثين من “مايكروسوفت” و”لينكد إن” و”غيت هاب” (GitHub) معاً لتشكيل أكبر مبادرة بحثية في تاريخ “مايكروسوفت” وتُسمى حالياً “المستقبل الجديد للعمل“. وفي أثناء اكتشاف كيفية العمل من المنزل ومعاناتنا في رعاية الأطفال، أجرينا أكثر من 50 مشروعاً بحثياً حول العمل عن بُعد.

وعلى الرغم من قضاء عام ونصف العام في إجراء البحوث، يكاد يكون من المستحيل التنبؤ بما سيبدو عليه العمل بعد شهور من الآن، فما بالك بسنوات. نرى، على سبيل المثال، أنه في حين أن الناس يفتقدون الكثير من الأشياء المتعلقة بالعمل من المكتب، فإن فكرة خسارة المرونة التي يتسم بها العمل عن بُعد مخيفة، وهذا ما يسميه ساتيا ناديلا، الرئيس التنفيذي لشركة “مايكروسوفت”: “المفارقة الهجينة“. لكن تشير البحوث إلى أن المدراء يحتاجون بوضوح إلى وضع تعريف جديد للإنتاجية يأخذ في الاعتبار المفارقة الهجينة بحيث لا يقتصر على مقدار ما ينجزه الأشخاص، وإنما يأخذ في الاعتبار أيضاً الكيفية التي يعملون بها في الواقع عندما لا تكون هناك حدود بين العمل والمنزل.

تعريف جديد للإنتاجية

يصعب تعريف إنتاجية العاملين في مجال المعلومات وقياسها، لكن الباحثين يستخدمون نوعين رئيسيين من البيانات لتقديرها:

1) الإبلاغ الذاتي عن بيانات العامل أو سؤال الموظفين عما إذا كانوا يشعرون أنهم منتجون.

2) بيانات نشاط العامل أو حساب عدد رسائل البريد الإلكتروني المرسلة أو سطور الشفرة البرمجية المكتوبة.

عندما انتقلت الشركات إلى العمل عن بُعد لأول مرة، فوجئ الكثيرون بأن هذه المقاييس الموحدة للإنتاجية ظلت مرتفعة. على سبيل المثال، بعد مرور عام على الجائحة، أظهر استطلاع أُجري عبر “مؤشر توجهات العمل” التابع لشركة “مايكروسوفت” أن الإنتاجية المقيّمة ذاتياً لأكثر من 30 ألف عامل على الصعيد العالمي خارج “مايكروسوفت” ظلت كما هي أو أصبحت أعلى. وأظهر “الاستطلاع السنوي لآراء الموظفين” الذي أجرته شركة “مايكروسوفت” نتائج مماثلة.

بتحليل بيانات النشاط، أظهرت دراسة أجريت في أحد أقسام شركة “مايكروسوفت” أن عدد الميزات التي أضافها المطورون في الساعة ازداد بنسبة 1.5% في حين ازداد وقت التركيز بنسبة 6%. وكان نشاط المستودعات في “غيت هاب” أيضاً إما ثابتاً وإما متزايداً.

ولكن عندما نلقي نظرة من كثب على البحوث، سنجد أنه من الواضح أن هذه المقاييس لا تروي القصة كاملة. فمع دخول العمل إلى منازلنا، بدأت الحدود المفيدة في التلاشي. فقد أفاد ما يقرب من نصف موظفي “مايكروسوفت” (49%) في إحدى الدراسات أنهم أصبحوا يعملون لساعات أطول، وذكر 9% فقط أنهم أصبحوا يعملون لساعات أقل. وفي دراسة عالمية أُجريت على عاملين خارج “مايكروسوفت” بعد مرور عام على الجائحة، قال 54% إنهم شعروا أنهم يعملون فوق طاقتهم وأفاد 39% أنهم يشعرون بالإرهاق.

فقدنا أيضاً الكثير من مزايا العمل معاً في المكتب. فقد أفاد المشاركون في دراساتنا أن العمل الإبداعي مثل العصف الذهني الجماعي كان أكثر صعوبة في أثناء العمل عن بُعد. وهناك أيضاً أدلة متزايدة على فقدان التواصل بزملاء العمل. وأظهرت ورقة بحثية نشرناها مؤخراً في مجلة “نيتشر هيومان بيهيفيور” (Nature Human Behavior)، أن شبكات علاقاتنا في العمل أصبحت أكثر عزلة، ما يشكل خطراً على الابتكار ونقل المعارف والإنتاجية في نهاية المطاف.

أظهرت دراسة تلو الأخرى أن الاسترشاد بمقاييس بسيطة للإنتاجية لا يكفي وحده في الوقت الذي نكتشف فيه كيفية الانتقال إلى العمل الهجين. وفي حين أنه قد يكون من المغري مساواة المستويات العالية من نشاط الموظف بالنجاح، فإن القيام بذلك يغفل العوامل التي تدفع الابتكار المستدام الطويل الأجل. لذا، يجب التفكير بشكل أوسع في الإنتاجية للتركيز على الرفاهة والروابط الاجتماعية والتعاون، والابتكار الناتج عن تلك الأشياء واللازم لنجاح الأعمال.

العمل وفقاً للتعريف الجديد

استناداً إلى ما توصلنا إليه من خلال البحوث، فيما يلي بعض الطرق التي يمكن للمدراء من خلالها النظر إلى الإنتاجية بنظرة أكثر شمولية في عالم العمل الهجين؛ عالم يعزز الرفاهة والتعاون والابتكار لك ولفريقك.

الرفاهة

على الرغم من الاحتراق الوظيفي الذي يشعر به الكثير منا، فإن بيئة العمل الهجين توفر فرصة لوضع نهج أكثر استدامة للعمل. لكل من العمل عن بُعد والعمل وجهاً لوجه مزايا وعيوب واضحة، وبدلاً من توقع أن يثمر كل منهما عن النتائج نفسها، يمكننا الاستفادة مما يميز كل واحد منهما.

عندما تكون في المكتب، أعطِ الأولوية للعلاقات والعمل التعاوني مثل إجراء العصف الذهني وتدوين الأفكار في لوحة بيضاء. وعند العمل من المنزل، شجع الموظفين على تنظيم مواعيدهم بحيث يشمل يومهم أولويات أخرى مثل الأسرة أو الحفاظ على اللياقة البدنية أو ممارسة الهوايات. ويجب أن يأخذوا قيلولة إذا احتاجوا إليها وأن يغادروا الغرفة ما بين الاجتماعات. فقد أظهرت دراسات أجريت حول الدماغ أن أخذ استراحة، حتى ولو لمدة 5 دقائق، بين الاجتماعات التي تُعقد عن بُعد يساعد الموظفين على التفكير بشكل أوضح ويقلل شعورهم بالتوتر.

وبالمثل، احذر من المخاطر التي ينطوي عليها كل من نمطي العمل. إذ يمكن للموظفين تجنب قضاء وقت طويل في رحلة الذهاب أو العودة إلى العمل، وهو ما اعتادوا عليه، من خلال تغيير مواعيد حضورهم إلى العمل ومغادرتهم منه لتجنب الازدحام. وشجعهم على وضع حدود للعمل في المنزل بحيث لا يعملون طوال اليوم لمجرد أنهم يستطيعون ذلك.

السر هو إيجاد ما يصلح لكل فرد. أحد الموضوعات الرئيسية في بحثنا هو وجود اختلافات فردية هائلة فيما يتعلق بما إذا كان العمل عن بُعد فعالاً وكيف يمكن أن يكون كذلك. يمتلك الأشخاص خبرات مختلفة اعتماداً على مدة عملهم في الشركة والمكان الذي يعيشون فيه ونوعهم الاجتماعي أو عِرقهم أو دورهم. حتى الأفراد الذين يعملون في سياقات متشابهة يمتلكون خبرات مختلفة ومميزة. على سبيل المثال، أشار بعض موظفي “مايكروسوفت” إلى تحقيق التوازن بين العمل والحياة والحاجة إلى التركيز كأسباب للذهاب إلى المكتب، في حين ذكر آخرون أن هذه الأشياء نفسها هي أسباب للعمل من المنزل.

على مدى الأشهر القليلة المقبلة، اطلب من الموظفين أن يأخذوا الوقت الكافي للتفكير في متى وأين يشعرون أنهم أكثر أو أقل إنتاجية. اطلب منهم أن يسألوا أنفسهم: هل أعمل على نحو أفضل في الصباح أو في المساء؟ ما هو المكان الذي أجد فيه أقل قدر من المقاطعات؟ أين أشعر بتركيز أكبر؟

التعاون

في “مايكروسوفت”، الأسباب الرئيسية لرغبة الموظفين في العودة إلى المكتب هي التعاون والروابط الاجتماعية. ولكن إذا ذهب شخص ما إلى المكتب في يوم يعمل فيه بقية فريقه من المنزل، فلن يحصل على تلك التفاعلات الشخصية. لذا، يتمثل أحد الجوانب الرئيسية لجعل العمل الهجين مثمراً في التوفيق بين أنماط العمل الفردية واحتياجات الفريق.

تتمثل إحدى الطرق التي يمكن بها تحقيق ذلك في إبرام اتفاقات على مستوى الفريق. في “مايكروسوفت”، نطلب من كل فريق وضع مجموعة من القواعد للفريق تحدد الكيفية التي يرغبون في العمل بها معاً في مكان عملنا الهجين. ويمكن للأفراد مشاركة أفضل طريقة يتبعونها في العمل. كما يمكن للفِرق تحديد أيام خالية من الاجتماعات أو التخطيط لعقد اجتماعات وجهاً لوجه بصفة منتظمة. ولتجنب أن تتسبب ساعات العمل المرنة لموظف ما في أن يرسل رسائل إلى زميل آخر بعد ساعات العمل، يمكن للمدراء وضع قواعد بشأن الأوقات المتوقعة للرد على الرسائل خلال اليوم.

من المهم أيضاً التأكد من أن الاجتماعات الهجينة شاملة للجميع وعفوية قدر الإمكان. استخدم ميزة رفع اليد للتأكد من حصول الجميع على فرصة للتحدث، وإذا كنت تستخدم نافذة الدردشة في أثناء الاجتماعات، فعيِّن منسقاً منفصلاً عن الشخص الذي يدير الاجتماع لمتابعة الدردشة وإدخال الموضوعات الرئيسية في المحادثة. لهذه التدابير أهمية خاصة إذا كان الأشخاص الذين يعملون عن بُعد أقل في المرتبة الوظيفية من هؤلاء الموجودين في غرفة الاجتماعات. ومن بين التدابير الأخرى التي نجربها: مطالبة الحاضرين شخصياً بالانضمام إلى الاجتماعات بمجرد وصولهم إلى غرفة الاجتماعات بحيث يتم تضمين المشاركين عن بُعد في الدردشة التي تسبق الاجتماع. قد يتعين على الحاضرين شخصياً أيضاً الانضمام إلى الاجتماع من خلال أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصة بهم حتى يتمكن المشاركون عن بُعد من رؤيتهم على نحو أفضل.

بموجب التعريف القديم للإنتاجية، فإن تنسيق التعاون بين أعضاء الفريق بشأن أنماط العمل الفردية والتفكير بجدية فيما إذا كان ينبغي لفريقك تغيير ممارسات اجتماعاته قد تبدو أنشطة غير ضرورية أو تتطلب وقتاً وجهداً أو حتى مسببة للإحراج. ولكن مع وضع التعريف الجديد للإنتاجية في الاعتبار، تصبح هذه الأنشطة ضرورية.

الابتكار

بأبسط معنى، غالباً ما يتطلب الابتكار اجتماع الأشخاص معاً لتبادل الأفكار ووضع نماذج أولية لها وممارسة العصف الذهني لإيجاد حلول، وموازنة ذلك مع الوقت اللازم للتركيز والتفكير بصورة فردية. وإذا كان العمل الهجين يتم على النحو الصحيح، فإنه يمكن أن يهيئ تلك الظروف بالضبط. أما إذا تم بشكل خاطئ، حينها يمكن أن تتآكل هذه الروابط الاجتماعية المهمة وتؤثر على الابتكار. ولذلك فإن التفكير في الإنتاجية على نطاق أوسع، من خلال تحسين الظروف التي تحفز الابتكار، يمكن أن يساعد على التحوط من تلك المخاطر.

أولاً، فكر في العمل الذي يجب القيام به عن بُعد مقابل العمل الذي يجب القيام به وجهاً لوجه. فالعمل عن بُعد مناسب للغاية للإنتاجية الفردية والمهمات الروتينية، في حين تحتاج المهمات التي تعتمد بشكل كبير ودينامي على أشخاص آخرين والمهمات الإبداعية، مثل العصف الذهني وحل المشكلات، إلى التعاون مع الآخرين وجهاً لوجه. على سبيل المثال، يُعد بدء مشروع كبير سبباً وجيهاً للالتقاء بالآخرين وجهاً لوجه، ولكن بمجرد إضفاء الطابع الرسمي على المشكلات وتوحيد مسارات العمل وتحديد المسؤوليات، لا يحتاج العمل على العديد من المشاريع إلى ترابط وثيق بين العاملين عليه، وفي هذه المرحلة يمكن أن يكون العمل عن بُعد أكثر فعالية.

وبالمثل، تعرف على الأشخاص الجدد وجهاً لوجه. فالاجتماع معاً في مرحلة بناء الفريق وتشجيع الموظفين الجدد على قضاء بعض الوقت في المكتب يمكن أن يخلق روابط اجتماعية أساسية تحفز الابتكار وتكون في صالح أعضاء الفريق في أثناء العمل عن بُعد الذي سيعقب هذه المرحلة.

أخيراً، شجع فريقك على بناء علاقات مع أشخاص خارج دوائرهم المباشرة في العمل. فهذه الروابط الضعيفة ضرورية للابتكار لأنها أفضل طريقة للوصول إلى المعلومات الجديدة، التي يمكن أن تكون أفكاراً جديدة، أو الوصول إلى متعاون محتمل أو إيجاد فرصة جديدة لإحداث تأثير. وفي أثناء وجودك بالمكتب، اخلق فرصاً لفريقك للدردشة مع الأشخاص الذين لم يعملوا معهم من قبل والتعلم منهم. ويمكنك بناء علاقات ضعيفة بشكل استباقي في أثناء العمل عن بُعد أيضاً، من خلال التشجيع على الأحاديث الجانبية في بداية الاجتماعات، ودعوة أعضاء الفِرق الأخرى إلى مشاركة ما تعلموه والتماس آراء متنوعة.

في حين أن هناك الكثير من الأشياء المجهولة بينما نتطلع إلى المستقبل، فإن مهمتنا ليست التنبؤ بمستقبل العمل بل المساعدة على تشكيله. ونظراً إلى أن العديد من عملائنا، و”مايكروسوفت” نفسها، سينتقلون إلى العمل الهجين في الأشهر المقبلة، سنستخدم هذا التعريف الموسَّع للإنتاجية ليس فقط للاسترشاد به في طريقة عملنا، لكن أيضاً لدفع عجلة الابتكار في أدواتنا التي يستخدمها أكثر من مليار موظف لإنجاز العمل.

في النهاية، سنعرف أننا نجحنا إذا كان العمل أفضل مما كان عليه من قبل، ليس فقط من حيث المقاييس القصيرة الأجل، لكن أيضاً فيما يتعلق بمساعدة الأفراد والفِرق والمؤسسات على أن يكونوا منتجين وأن يحققوا أهدافهم بطريقة تدعم الرفاهة والتعاون والابتكار. وهذا ما نسعى إلى الوصول إليه بوجود تعريف جديد للإنتاجية.

ساعدت سونيا يافا وبرينت هيكت في تأليف هذه المقالة.