5 تحديات تعترض أسلوب العمل الهجين وكيفية تجاوزها

إنريكي راموس لوبيز/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: قد تكون ترتيبات العمل الهجين مضنية لأولئك الذين هم على وشك تبنيها وصعبة على أولئك الذين تبنوها بالفعل. ويتمثّل الخبر السار في أننا أصبحنا ندرك بسرعة ماهية العقبات وكيفية التخفيف من حدتها مسبقاً وإدارتها عندما تعترض سبيلنا. وتندرج التحديات الأكثر شيوعاً المتعلقة بالعمل الهجين ضمن ما يطلق المؤلف عليه اسم “التحديات الخمسة”، وهي التواصل والتنسيق والروابط الاجتماعية والإبداع والثقافة. وإذا كنت تواجه صعوبة في إدارة فريق أو قوة عمل هجينة، فابدأ بفهم تلك التحديات الخمسة، ثم استخدم قائمة المراجعة التي طورها المؤلف لتقيّم موقعك الحالي ووجهتك المستقبلية، فهي مصممة لمساعدة القادة على معالجة تحديات العمل الهجين الأكثر شيوعاً وتحديد أولوياتها.

ثمة حقيقة واضحة حول مستقبل العمل: ستمثل ترتيبات العمل الهجين المعيار للعديد من المؤسسات في القطاعات التي تتراوح من التكنولوجيا إلى الصناعات الدوائية إلى الأوساط الأكاديمية على المدى القريب على الأقل، وربما لفترة أطول بكثير. ويوجد أسباب وجيهة تجعل الكثير من الشركات والموظفين متحمسين لهذا المزيج من العمل وجهاً لوجه والعمل عن بُعد، وأسباب وجيهة أيضاً تجعل الكثيرين قلقين من ذلك التحول.

وقد درستُ الفرق العالمية والعمل الجماعي الافتراضي لما يقرب من 25 عاماً. وسمعت في جلسات تعليم المهارات التنفيذية ومحادثاتي الأخيرة مع كبار القادة ومدراء الإدارة الوسطى المخاوف نفسها بشأن العمل الهجين، كما سمعتها أيضاً من طلاب شهادة الماجستير في إدارة الأعمال وطلاب المرحلة الجامعية الذين يفكرون في خيارات التوظيف بعد التخرج. وتندرج أهم المخاوف التي يثيرونها ضمن ما أطلق عليه “التحديات الخمسة”، ألا وهي التواصل والتنسيق والروابط الاجتماعية والإبداع والثقافة.

بعض الشركات والمدراء والموظفين كانوا على دراية بالتحديات الأساسية الخمسة لفترة طويلة لأنهم عملوا مع فرق افتراضية موزعة جغرافياً على مدى سنوات عديدة، وعقود حتى. ويوجد الكثير الذي يمكننا تعلمه من تجاربهم، وكذلك من البحوث التي أجراها علماء الإدارة قبل انتشار الجائحة بفترة طويلة.

وإذا كنت تواجه صعوبة في إدارة فريق أو قوة عمل هجينة، فابدأ بفهم التحديات الخمسة، ثم استخدم قائمة المراجعة لتقيّم موقعك الحالي ووجهتك المستقبلية.

التواصل

من الواضح أن الاعتماد على التكنولوجيا يخلق تحديات تواصل أساسية. لقد اضطر الكثير منا بالفعل إلى التغلب على الصعوبات التكنولوجية عندما تحولنا إلى أسلوب العمل عن بُعد بالكامل لأول مرة في شهر مارس/آذار 2020، لكن الانتقال إلى العمل الهجين قد يكون صعباً أيضاً. وأخبرني أحد المسؤولين التنفيذيين مؤخراً أنه عندما بدأ موظفوهم العودة إلى مكاتبهم أدركوا أن أنظمة عقد الاجتماعات عبر الفيديو لم تلبِ احتياجات العمل الهجين تماماً، حتى لو كانوا قادرين على إدارتها. كما يوجد صعوبات عملية أخرى يفرضها العمل الهجين. على سبيل المثال، هل يجب على كل فرد في المكتب تسجيل الدخول من جهاز كمبيوتر منفصل إذا كان بعض زملائهم يعملون عن بُعد من أجل تحقيق التكافؤ؟ أو أن ذلك يخلق مشكلات أكثر مما يحلها؟

وبالإضافة إلى التحديات التكنولوجية، قد يكون التواصل بين الفرق العاملة عن بُعد والهجينة معقداً بسبب حقيقة أن بعض الموظفين قد يشعرون براحة أكبر عند التحدث عبر الشاشات أكثر من غيرهم؛ ولا ننسى أيضاً عوامل السلطة والمنصب والاختلافات اللغوية التي تخلق بالفعل عوائق أمام التواصل في أماكن العمل.

التنسيق

تستوجب جميع الأعمال التعاونية التنسيق، لكن قد يفرض العمل في فرق هجينة تحديات تنسيق أكبر بكثير من العمل وجهاً لوجه. ويكمن الخطر في احتمال ظهور ما يطلق عليه الباحثون “بؤر التوتر” بين أولئك الذين يعملون معاً وجهاً لوجه وأولئك الذين يعملون عن بُعد. إذ قد يستثني الموظفون الذين يعملون معاً من المكتب زملاءهم العاملين عن بُعد من الحوارات البسيطة والقرارات الصغيرة بسبب الجهد الإضافي المطلوب للتنسيق معهم. وعندما يعرف الموظفون بمرور الوقت هوية الزملاء المعنيين والزملاء غير المعنيين، يستثنون الآخرين من المحادثات والقرارات الأكثر أهمية.

الروابط الاجتماعية

لا تقتصر تحديات العلاقات على وجود مشكلات في التواصل التكنولوجي والتنسيق اللوجستي، إنما توجد مشكلة أكبر تتعلق بالروابط الاجتماعية، وخطر تقويضها أو فقدانها تماماً عند العمل عن بُعد. نحن نعلم أن شبكات العلاقات المهنية وعلاقات التوجيه مهمة للتقدم في أماكن العمل، وأن بناء تلك العلاقات واستدامتها يمثل تحدياً خاصاً بالفعل للنساء والأقليات. ونعلم أيضاً من البحوث أن العلاقات الشخصية تعزز الروابط الاجتماعية وأنها مهمة لرفاهنا النفسي. وقد ينطوي العمل الهجين على مخاطر تتمثّل في خلق “فئة مهيمنة” من أولئك الذين يشعرون أنهم عناصر أساسية في المؤسسة وملتزمون بها و”فئة دنيا” من أولئك الذين يشعرون أنهم مهمشون ومنفصلون عن العمل وعن الحياة الاجتماعية الهادفة التي تربط الموظفين ارتباطاً وثيقاً بالمؤسسة. وقد تنطوي العواقب على موظفين أقل سعادة والتزاماً بالعمل يبحثون عن فرص عمل في مكان آخر.

الإبداع

يوجد نوعان من الإبداع يهددهما العمل الهجين. وقد يكون الإبداع الجماعي هو الأبرز، فعلى الرغم من قدرة الموظفين على توليد الأفكار من خلال التواصل عبر منصة “زووم”، قد لا تكون الأوقات والأدوات المخصصة لتوليد الأفكار مثمرة تماماً مثل المحادثات السلسة والحوارات الجانبية والأحداث غير المتوقعة التي قد تبرز عندما نطرح الأفكار مع الآخرين أو نعمل معهم بجد على حل مشكلة ما.

وقد يهدد العمل الهجين الإبداع الفردي أيضاً. نحن نعلم أن الوقت الهادئ وحده قد يساعد الأفراد على توليد أفكار ورؤى ثاقبة جديدة. ومع ذلك، لم تثبت فائدة العمل بشكل مستقل عن الآخرين على مدى أيام أو أسابيع عديدة بالنسبة للموظفين الذين يرتبط عملهم بالإبداع أو الابتكار. على العكس من ذلك، قد تكون التفاعلات الاجتماعية والمحادثات العفوية مع الزملاء، ورؤية الأعمال الفنية المعروضة في مكاتب بعضهم البعض، وحتى التغييرات في البيئة التي تنطوي على الانتقال من المنزل إلى المكتب عوامل مهمة للإبداع.

الثقافة

تمثّل الثقافة تحدياً يثير مخاوف كبار القادة أكثر فأكثر مع استمرار الجائحة وانقطاع الأمل بعودة جميع الموظفين إلى مكاتبهم، تماماً كالمخاوف التي تهدد الإبداع. شعرت الشركات في الأيام والأشهر الأولى من العمل عن بُعد بالارتياح من مدى إنتاجية عمالها واندماجهم الذي لا يزال مستمراً حتى الآن. ويعود ذلك إلى حقيقة أن أولئك الموظفين قد عملوا على نحو وثيق معاً قبل الجائحة وكانوا يعرفون بالفعل كيفية العمل بشكل فاعل، إضافة إلى فهمهم معايير الشركة وقيمها وتوقعاتها. لكن مع مغادرة الموظفين الحاليين اليوم وانضمام موظفين جدد، تحوّل التحدي إلى كيفية التواصل مع الموظفين الجدد ودمجهم في ثقافة الشركة، سواء كانوا متدربين أو موظفين مبتدئين أو مسؤولين تنفيذيين متمرسين.

بالإضافة إلى ذلك، قد تكون الثقافة المؤسسية بالغة الأهمية للإشارة إلى مدى تميز المؤسسة في نظر الموظفين الجدد المحتملين، لا سيما في القطاعات التي تتنافس فيها الشركات بشدة على المواهب، مثل التكنولوجيا أو الاستشارات أو الصيرفة. وإذا لم يعمل الموظفون من مكاتبهم أو نادراً ما يقضون أوقاتهم معاً، فكيف يمكن الحفاظ على “السمة” المميزة للشركة، وكيف يمكن للشركات أن تميز نفسها عن الشركات الأخرى في ظل التنافس الحاد لاستقطاب المواهب؟

وعلى الرغم من أننا ندرك أهمية الثقافة للموظفين الجدد، لا ينبغي لنا أن نغفل عن حقيقة أن الحفاظ على ثقافة إيجابية والالتزام المؤسسي القوي لا يقل أهمية بالنسبة للعديد من الموظفين العاملين بالشركة بالفعل. في الواقع، وجد الموظفون أنفسهم محبطين على مدى العامين الماضيين بسبب مزيج الطلبات والضغوط التي واجهوها والثقافة المؤسسية التي لا تعترف بجودهم بشكل كافٍ أو تدعم احتياجاتهم. من جهة أخرى، قد يشعر أولئك الذين نجحوا في إدارة مهامهم اليومية بالبُعد والانفصال عن شركاتهم، وهو ما يزيد من مخاطر انخفاض الدافعية والالتزام المؤسسي، وزيادة معدل دوران الموظفين.

قائمة مراجعة التحديات الخمسة

لا يوجد سبب للاعتقاد بأن التحديات الخمسة ستختفي قريباً. في الواقع، إذا لم يجرِ تحديد تلك التحديات وإدارتها بشكل استباقي، فمن المحتمل أن تصبح أسوأ وليس أفضل. ما الذي يمكن للقادة فعله إذن؟

أجريت في الآونة الأخيرة ضمن جلسات تعليم المهارات التنفيذية مع الشركات والمدراء في الولايات المتحدة وأوروبا وأميركا اللاتينية وإفريقيا وآسيا محادثات فاعلة ومُنتجة من خلال مطالبة المسؤولين التنفيذيين بتطبيق قائمة مراجعة التحديات الخمسة. وتنطوي هذه العملية على 4 خطوات بسيطة:

قيّم

امنح أداء مكان عملك أو وحدتك أو فريقك العامل عن بُعد أو الهجين درجة في كل تحد من التحديات الخمسة. يمكنك استخدام نظام التصنيف البسيط بالأحرف أو تقييم بالأرقام بين الدرجتين 1 و10. ويتمثّل الهدف هنا في استخدام تلك الدرجات لتحديد ما إذا كان أداء شركتك جيداً بالفعل أو ما إذا كنت بحاجة إلى إضافة تحسينات إلى كل نوع من تلك التحديات.

حلّل

حدد التحدي الذي منحته أدنى درجة، فذلك هو المجال الذي يمكنك تحقيق أكبر قدر من الاستفادة منه من خلال تركيز انتباهك عليه، وهو أهم نقطة ارتكاز لديك لإجراء تغييرات بالغة التأثير. ثم حلل المشكلات الرئيسية. لماذا درجتك متدنية فيها؟ على سبيل المثال، إذا حصلت على درجات متدنية في التواصل، فهل ذلك لأن بعض الأشخاص يُعربون عن آرائهم كثيراً بينما لا يتحدث الآخرون بما يكفي؟ وإذا حصلت على درجات متدنية في الإبداع، فهل تكمن مشكلتك في الإبداع الجماعي أو الإبداع الفردي؟ انتقل بعد ذلك إلى التحدي الثاني الذي منحته درجة متدنية وكرر العملية إلى أن تجري تحليلاً على كل تحد لم يحصل على درجة مثالية.

ضع خطة

ابدأ بالتحدي الذي منحته أدنى درجة، وحدد ما يمكنك فعله لإجراء تحسينات في ذلك المجال. ثم استهدف تطوير 3 خطوات عمل يمكنك اتخاذها لبدء معالجة المشكلات التي حددتها. على سبيل المثال، إذا كنت تواجه تحديات في التنسيق، فيمكنك ابتكار طرق أكثر فاعلية لضمان مشاركة الجميع في القرارات المهمة، أو وضع جدول زمني جديد لضمان عقد جلسات مشاركة المعلومات بشكل أكثر انتظاماً وتنظيماً مع أعضاء الفريق العاملين عن بُعد. ثم حدد العوائق المحتملة أمام تنفيذ خطوات العمل وطرق تجاوزها. وكرر العملية فيما يتعلق بالتحديات الأخرى.

نفّذ

ضع جدول مواعيد واضح وخطة تواصل لتنفيذ التغييرات التي تعتزم إجراءها. هل سيتم تنفيذ التغييرات على مدى عدة أسابيع أو أشهر؟ وفي أي ترتيب؟ من هم الأشخاص الذين تنوي استشارتهم وإبلاغهم في كل مرحلة، وكيف سيجري ذلك؟ ضع مقاييس رئيسية لقياس فاعلية التغييرات، على سبيل المثال، باستخدام الاستقصاءات لتتبع التقدم في الثقافة أو إجراء لقاءات منتظمة مع الموظفين المبتدئين لسؤالهم عن موجهيهم وشبكة علاقاتهم المهنية كجزء من عملية تحسين الروابط الاجتماعية. أخيراً، تأكد من وضع إطار زمني لمراجعة مدى نجاح التغييرات التي تجريها، ربما خلال 6 أشهر أولية و6 أشهر أخرى بعد ذلك.

كيفية استخدام قائمة المراجعة

يمكنك تنفيذ الخطوات الأربع بنفسك أو مع فريقك.

وقد يساعدك تخصيص بعض الوقت في جدول مواعيدك المزدحم للتركيز على كل من التحديات الخمسة في التوصل إلى رؤى ثاقبة غير متوقعة وتوليد إحساس متجدد بالطاقة لإجراء التغييرات. على سبيل المثال، أخبرني مدير أول أن إجراءه تحليلاً على فريقه باستخدام قائمة مراجعة التحديات الخمسة كان يمثل لحظة إلهام بالنسبة له، إذ توصّل بعد أن فكر ملياً في تحدي الروابط الاجتماعية إلى استنتاج مفاده أن معدل الدوران المرتفع الذي شهده في فريقه لم يكن عائداً إلى الاحتراق الوظيفي الناجم عن الجائحة أو احتمالية حصول الموظفين على أجور أعلى في مكان آخر، بل إلى حقيقة تقوض الروابط الاجتماعية بين أعضاء الفريق على مدى العامين الماضيين، وهو ما قلل من إحساسهم بالالتزام تجاه الفريق والانتماء إلى الشركة.

ويمكنك تطبيق التمرين نفسه مع أعضاء فريقك، وقد يكون له تأثير أكبر حتى؛ فبدلاً من التحقق من قائمة مراجعة التحديات الخمسة بنفسك، حدد موعداً لتتناول الغداء مع فريقك أو تقضي وقتاً محدداً معهم (ربما كجزء من ورشة شاملة). قد يكون من الأمثل عقد تلك الجلسات وجهاً لوجه، لكن يمكن عقدها عن بُعد أيضاً. والأهم من ذلك كله هو تطبيق كل خطوة من خطوات التمرين معاً.

اطلب من كل شخص منح الفريق درجة عن أدائه في كل تحد، ثم اطلب من الجميع مشاركة الدرجات التي منحوها لكل تحد معاً ومناقشة أسبابهم. وقد تندهش بالفعل عندما تجد أن لدى الآخرين آراءً مختلفة تماماً عن آرائك. على سبيل المثال، اكتشف فريق القيادة الذي عملت معه وجود تباين كبير بينهم فيما يتعلق بتقييم ثقافة الشركة. حيث منح أعضاء الفريق الذين كانوا يعملون قبل انتقال الشركة إلى نظام العمل عن بُعد بسبب الجائحة تقييم “A” أو “A-” وقالوا إنهم يعتقدون أن ثقافة الشركة جيدة، إذ يمكنهم التعبير عن قيمها الأساسية بسهولة إلى حد ما وافترضوا أن الجميع قادرين على فعل الشيء نفسه. ومع ذلك، منح الأعضاء الذين لم يعملوا في الشركة لفترة طويلة درجات أقل بكثير للثقافة وأعربوا عن شعورهم بالارتباك والشك بشأن قيم الشركة ومعاييرها الأساسية؛ وهي المشكلات التي ترددوا في طرحها من قبل. قد يكون فهم أسباب مثل تلك التناقضات مفيداً للغاية، وقد تساعد مناقشتها في بناء الثقة والأسس الراسخة لإجراء التحسينات في المستقبل.

أخيراً، تأكد من تخصيص وقت كافٍ لتوليد الأفكار حول الطرق الممكنة لمعالجة المشكلات التي حددتها، وضع خطة مشتركة لتنفيذها، إذ قد يسفر القيام بذلك عن توليد أفكار أفضل وعن حصولك على تأييد أكبر يساعدك في المضي قدماً.

قد تكون ترتيبات العمل الهجين مضنية لأولئك الذين هم على وشك تبنيها وصعبة على أولئك الذين تبنوها بالفعل. ويتمثّل الخبر السار في أننا أصبحنا ندرك بسرعة ماهية العقبات وكيفية التخفيف من حدتها مسبقاً وإدارتها عندما تعترض سبيلنا. وقد يساعد استخدام قائمة مراجعة التحديات الخمسة القادة على معالجة التحديات الأكثر شيوعاً للعمل الهجين وتحديد أولوياتها.