تحفيز جيل الألفية يتطلب أكثر من سياسات عمل مرنة

كشف استطلاع للرأي أجرته مؤسسة “غالوب” عام 2015 أن جيل الألفية هو أقل الفئات انخراطاً في مكان العمل، حيث أكد الاستطلاع أن 28.9% فقط منهم منخرطون في العمل. وهذا يعني في ظل معدلات الدوران الوظيفي العالية وفرص العمل المستقل والفرص الريادية المتوفرة، أن على الشركات إذا أرادت الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين ذوي القيمة المنتمين إلى جيل الألفية أن تضاعف جهودها لفهم احتياجات هذا الجيل. فكيف يمكن تحفيز جيل الألفية؟

أكد تقرير صادر يتناول جيل الألفية عام 2015 عن غرفة التجارة الأميركية على أن الوقت المرن هو وسيلة لتحقيق ذلك، فقد وجد أن 3 من بين كل 4 أشخاص ينتمون لجيل الألفية ذكروا أن التوازن بين العمل والحياة يقود خياراتهم المهنية. وقد بدأ العديد من الشركات بالفعل في تقديم جداول عمل مرنة، واستحداث سياسات تسمح بالعمل من المنزل، وتقييم العمل بناء على النتائج والمنجزات.

كيفية تحفيز جيل الألفية

ولكن على الرغم من أن استراتيجيات المرونة هذه ضرورية لـ جذب جيل الألفية، فإننا ومن خلال مراجعتنا للبحث الحالي وخبرة تقديم المشورة لشركات “فورتشن 500” العالمية، نعتقد أنه يتعين على الشركات أن تذهب أبعد من ذلك لإبقاء هؤلاء الموظفين منخرطين بشكل حقيقي. لقد حددنا 5 طرق يمكن للمسؤولين التنفيذيين من خلالها تكييف أساليب الإدارة والتواصل لإدماج جيل الألفية وتحسين الإنتاجية والنتائج إذا تم إقناع مجلس الإدارة بها:

وضع رؤية قوية للغاية حول ما تساهم به الشركة أو الفريق في المجتمع

كشفت دراسات متعددة أن جيل الألفية حريص على رؤية عمله يعالج الاهتمامات المجتمعية الأكبر، وهو عامل أثر على اختياراتهم المهنية أكثر من الأجيال الأكبر سناً. وفقاً للمستند التعريفي “إطلاق كفاءات الألفية 2015” الصادر عن “مركز حركية الأجيال” (Center for Generational Kinetics) و”مجموعة بارنام المالية” (Barnum Financial Group)، صرح 60% من جيل الألفية بأن الشعور بالهدف هو جزء من سبب اختيارهم للعمل لدى صاحب عملهم الحالي.

سيستفيد القادة من خلق فرص للموظفين للمشاركة في مبادرات هادفة على المستوى الشخصي. أحد الأمثلة القوية على ذلك مبادرة “الأمة البيئية الخيالية” والتي تأتي ضمن أعمال الطاقة والمياه التابعة لشركة “جنرال إلكتريك”. وفقاً لـ تقرير الاستدامة لعام 2015 الصادر عن الشركة، والذي يغطي السنوات الثلاث الأولى من هذا البرنامج، فقد شارك أكثر من 8 آلاف موظف في أنشطة تطوعية مجتمعية من جميع أنحاء العالم ما قلل من انبعاثات الغازات الدفيئة بنسبة 31% واستخدام المياه بنسبة 42%. على الرغم من أن هذا البرنامج لم يستهدف جيل الألفية على وجه التحديد، إلا أن نجاحه كان مدفوعاً بشغف التواصل مع المنفعة الأكبر التي يقدرها هذا الجيل.

تدريب المدراء والمشرفين على التواصل بصراحة وفعالية وبشكل متكرر

يؤثر المدراء تأثيراً عميقاً على رغبة الموظفين في البقاء في شركة ما، ولا يختلف الأمر مع جيل الألفية. لكن وفقاً لتقرير غرفة التجارة المذكور أعلاه، فإن السبب الأول وراء ترك هذه الفئة لوظيفة ما يرتبط مباشرة بالمدير. كشفت أبحاث أخرى أن جيل الألفية يريد التواصل المتكرر مع المدير أكثر من أي جيل آخر ضمن القوة العاملة. في الواقع، ذكرت إحدى الدراسات أن 42% من جيل الألفية يريدون آراء تقييمية كل أسبوع، أي أكثر من ضعف النسبة المئوية لأي جيل آخر.

احتضان التكنولوجيا وجعل التعاون وسيلة لممارسة الأعمال التجارية

إن جيل الألفية هم الرقميون الحقيقيون. لقد كانوا أول من عاينوا عالماً لاسلكياً متصلاً، ووفقاً لـ تقرير شركة “برايس ووترهاوس كوبرز” ، فإنهم “يتوقعون أن التكنولوجيا التي تمكّنهم في حياتهم الشخصية قادرة على دفع التواصل والابتكار في مكان العمل”. هذا يعني أنهم يتوقعون استخدام الشبكات الاجتماعية، والرسائل الفورية، والفيديو حسب الطلب، والمدونات، والويكي في مكان العمل.

وقد استوفت شركات مثل “آي بي إم” و”أيه دي بي” (ADP) و”إنغرسول راند” (Ingersoll Rand) و”نوفارتس” هذه الحاجة من خلال تطوير أنظمة تقنية في مكان العمل لتعزيز الحوار المستمر الآني عبر جميع مستويات التوظيف. وهناك أدوات مثل “يامر” (Yammer) و”جايف” (Jive) و”تشاتر” (Chatter) و”سلاك” (Slack)، إلى جانب الشبكات الاجتماعية الكبيرة مثل “فيسبوك” و”لينكد إن” و”تويتر”، تساعد الموظفين والمسؤولين التنفيذيين على تبادل الأفكار في المنتديات المفتوحة والتعاون عبر الحدود الوظيفية والجغرافية. يعزز كل ذلك الفرص على صعيد الابتكار وصعيد انخراط جيل الألفية.

إنشاء بيئة ريادية تشجع الموظفين على البحث وتطوير أفكارهم

ينجذب جيل الألفية بقوة إلى روح ريادة الأعمال التي تتمثل في أن “أي شيء ممكن”، ويستمدون إلهامهم من قائمة طويلة من النجوم الشباب مثل مارك زوكربيرغ في فيسبوك. بدلاً من إبعاد هؤلاء الموظفين، فإن الشركات التي تحتضن ثقافة التسامح مع المخاطر وتشجع التعلم والتجريب ستستفيد من الطاقة المتزايدة حول الابتكار. وقد قادت بعض المؤسسات الطريق لذلك: تستثمر شركة “آي بي إم” بقوة في تشجيع تعليم “العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات” المعروف باسم “ستيم” (STEM) في المدارس المحلية، وقد أطلقت الأبحاث الدولية في شركة “جنرال إلكتريك” مبادرة الابتكار المفتوح الهادفة إلى إنشاء منتدى ابتكاري أكثر ديناميكية وشفافية.

تخفيف فكرة السلم الوظيفي

كتب فينيت نايار، الرئيس التنفيذي السابق لشركة “آتش سي إل تكنولوجيز ليمتد” (HCL Technologies Ltd) يقول أن “جيل الألفية يتوقع العمل في مجتمعات ذات اهتمام وشغف مشترك، وليس في تسلسلات تراتبية منظمة”، وذكر ذلك في تقرير لشركة “برايس ووترهاوس كوبرز” نشر مؤخراً. قللت التحولات في تصميم الهياكل التنظيمية للمؤسسات، بما في ذلك خفض المستويات الإدارية، وهياكل المصفوفات، والخدمات المشتركة، والتعهيد الخارجي، من فرص الترقية المطردة باعتبارها جانباً رئيسياً من جوانب التطوير الوظيفي.

على سبيل المثال، تعد “التجارب الحرجة” إحدى السمات البارزة لمعمارية الوظائف في لشركة “بيبسيكو” (وهي نهج منظم لتطوير المواهب يعتمد مساراً شبكياً بدلاً من السلم الوظيفي)، وهي تعد من فرص النمو الرئيسية التي تتيح للأفراد تطوير مهارات ومعارف جديدة، لكنها قد لا تمثل التقدم التصاعدي التقليدي. تحتاج الشركات إلى تعزيز المهام التي تخلق التعلم المستمر للموظفين عن طريق السماح لهم بحل المشاكل المهمة للشركة.

يخضع مشهد الكفاءات بالفعل لتغيير كبير مع ضم المزيد والمزيد من جيل الألفية إلى القوة العاملة. لا تنتظر الشركات الأكثر ذكاء نقطة تحول معينة لاتخاذ رد فعل حيال تحفيز جيل الألفية. إنها تعدل أسلوبها في الإدارة والتواصل مع الموظفين الآن. وهو ما سيحدد مدى نجاحها في الاحتفاظ بقادة المستقبل.