هل يجب عليك تبديل الاستراتيجية في الأزمات؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: عندما تندلع أزمة ما، لا تفترض أنك ملزم بتبديل الاستراتيجية في الأزمات أو أنك ملزم بتبديل استراتيجيتك التنافسية لمجاراة التغيير، ولا يجب أن ينطوي رد فعلك على اتخاذ إجراء ما استجابة لناقوس الخطر. في الواقع، تسعى الشركات بجد إلى تحقيق المرونة وتخشى القناعة بالوضع الراهن. لكن ضع في اعتبارك الجانب الآخر من القضية، إذ كلما حرصت على مراقبة وضع العالم وتوجهاته، زادت احتمالية استجابتك للفوضى بدلاً من فهم إشارات التغيير. وبالتالي، كلما كانت استراتيجيتك الحالية أفضل، زادت احتمالية أن تكون الاستراتيجية الجديدة أسوأ.

جميعنا نعلم النصيحة الإدارية العالمية، ألا وهي تصرف عند الأزمات. وعلى الرغم من أن إجراء بعض التعديلات التشغيلية هي عملية بسيطة نسبياً، حتى لو كانت شاقة، قد يصعب عليك معرفة ما إذا كان يجب عليك تغيير استراتيجيتك التنافسية. وسيكون من المفيد بالطبع أن تجري بعض التجارب. لسوء الحظ، لا يوجد ما يسمى تجربة منضبطة عشوائية مزدوجة التعمية (double-blind) للاستراتيجية التنافسية، وحتى لو نُفذت تجربة مماثلة، ستكون بطيئة جداً. إن اتخاذ إجراء يعني التصرف بشكل فوري، خاصة في ظل أزمة طارئة وعالمية، مثل الجائحة.

لا يمكننا إجراء تجارب على الخبراء الاستراتيجيين الفعليين الذين يديرون شركات حقيقية، لكن يمكننا إجراء تجارب على الخبراء الاستراتيجيين الفعليين الذين يديرون شركات وهمية. شاركت في مسابقة “توب برايسر” (Top Pricer) القائمة منذ أكثر من عقد، وشارك فيها أكثر من 2,000 شخص. اشتملت قائمة المشاركين على مدراء واستشاريين وطلاب وأساتذة جامعيين من 6 قارات تعلمنا منهم الكثير عن الاستراتيجية. تقيس المسابقة القيمة المضافة أو المخصومة في استراتيجيات تسعير كل مشارك مقابل مليوني مجموعة من الاستراتيجيات الأخرى في أسواق 3 جهات فاعلة، حيث يبدأ الجميع من مواقع متطابقة. ثم يحسب أداء كل استراتيجية وتصنف من 0 (الأسوأ) إلى 100 (الأفضل).

ولجأتُ مؤخراً إلى محاكاة نهج المسابقة لإجراء تجارب على الاستراتيجيات التنافسية في ظل سيناريوهات الجائحة بهدف أن نحظى بفكرة عن مدى أهمية تغيير الاستراتيجيات.

تنفيذ عمليات المحاكاة

أجريت 60 مليار محاكاة على 5 مجموعات مكونة من 12 مليار محاكاة. تعكس إحدى تلك المجموعات ظروف العمل العادية التي خاضها المشاركون في المسابقة في أثناء تطويرهم استراتيجيات التسعير، بمعنى آخر، سيناريو “الوضع الطبيعي”. في حين مثّلت المجموعات الأربع الأخرى سيناريوهات الجائحة. وستوضح محاكاة استراتيجيات المشاركين في ظل ظروف الجائحة عواقب التزامهم باستراتيجياتهم الأصلية.

يؤثر اثنان من السيناريوهات على طلب السوق فقط، حيث ينطوي أحدهما على انخفاض مفاجئ والآخر على ارتفاع مفاجئ في الطلب، يتبعهما عودة تدريجية إلى الوضع الطبيعي. وسنطلق على تلك السيناريوهات تراجعاً معتدلاً وارتفاعاً معتدلاً. في حين كان السيناريوهان الآخران للجائحة أكثر خطورة، مع انخفاض أو ارتفاع أكبر على مدى فترات طويلة. تتضمن سيناريوهات الانحدار الكبير والارتفاع الكبير أيضاً التأثيرات على الحساسية السعرية (أي مدى اهتمام الزبائن بالسعر عند اتخاذهم قرار بالشراء من شركة ما) ومرونة الطلب (مقدار مرونة طلب السوق الإجمالي فيما يتعلق بالأسعار).

كانت درجات أداء الاستراتيجيات، على مقياس من صفر إلى 100 قابلة للمقارنة مع سيناريو الوضع الطبيعي وسيناريوهات الجائحة بشكل مباشر لأنها كانت عبارة عن تصنيفات. فالاستراتيجية التي تحقق 100 درجة في سيناريو الوضع الطبيعي وفي سيناريو الجائحة يعني أنها كانت استراتيجية مُثلى في كلا السيناريوهين، لكن لا يعني ذلك أن الربحية أو الحصة السوقية ستكون نفسها في كليهما.

حسبتُ بعد ذلك العلاقة الترابطية بين درجات الاستراتيجيات في سيناريو الوضع الطبيعي ودرجاتها في كل من سيناريوهات الجائحة الأربعة. قد تعني العلاقة الترابطية العالية أن الاستراتيجيات حصلت على نفس الترتيب تقريباً في سيناريو الوضع الطبيعي وسيناريوهات الجائحة. كما أنها تشير إلى أنه يجب عليك تبديل استراتيجيتك التنافسية إذا كان أداء استراتيجيتك سيئاً في سيناريو الوضع الطبيعي، والإبقاء عليها خلاف ذلك.

في المقابل، قد تعني العلاقة الترابطية المنخفضة أن أداء الاستراتيجية في سيناريو الوضع الطبيعي لا يساعدنا في توقع الأداء في سيناريو الجائحة. كما أنها تشير إلى أنه يجب عليك إعادة التفكير في استراتيجيتك، دون أن تصدر أحكاماً مسبقة على ما إذا كان يجب عليك الإبقاء عليها أو تغييرها، وبغض النظر عن مدى جودة أدائها في بيئة ما قبل الجائحة.

وتوقعنا وجود علاقات ترابطية عالية عندما اختلفت سيناريوهات الجائحة بشكل طفيف عن سيناريو الوضع الطبيعي، ووجود علاقات ترابطية منخفضة عندما اختلفت سيناريوهات الجائحة كثيراً عن سيناريو الوضع الطبيعي. وذلك ما حدث في المسابقة بالفعل. لكن العلاقات الترابطية لن تنخفض لأن السيناريوهات أصبحت أقل شبهاً بالظروف الطبيعية فقط، بل ستنخفض أيضاً بسبب الآثار المضاعفة، فقد تُسفر التغييرات في ظروف السوق إلى تبنّي الاستراتيجيات نهجاً مختلفاً استجابة للظروف والاستراتيجيات الأخرى. تحاكي المسابقة التفاعلات المعقدة بين 2,000 استراتيجية شارك فيها الأفراد. قد تقود الاستراتيجيات العدائية إلى حروب أسعار، في حين قد لا يكون للاستراتيجيات البسيطة أي تأثير ما لم يهدد الآخرون أداءها، وقد تقود الاستراتيجيات غير المتوقعة إلى نشر الفوضى، أو تتبع الاستراتيجيات القائمة على المعاملة بالمثل نهج الانتقام أو التعاون أو التنافس، بمعنى اتباع نهج الفعل ورد الفعل، كما في الحياة الواقعية. لا ينطوي الهدف من المسابقة على تحديد مسار للتوجه أو وضع توقعات إحصائية، بل هي عبارة عن لعبة كبيرة تنطوي على العديد من النتائج المحتملة من منظور نظرية الألعاب. ومن هنا جاءت تجربة الـ 60 مليار محاكاة.

متى يجب تبديل الاستراتيجية؟

تتمثّل إحدى الرؤى الثاقبة الرئيسة من الـ 60 مليار محاكاة في: ضرورة ألا تفترض أنه يجب عليك تغيير استراتيجيتك التنافسية لمجاراة التغيير وألا ينطوي رد فعلك على اتخاذ إجراءات سريعة عندما يدق ناقوس الخطر. في الواقع، تسعى الشركات بجد إلى تحقيق المرونة وتخشى القناعة بالوضع الراهن. لكن ضع في اعتبارك الجانب الآخر من القضية، إذ كلما حرصت على مراقبة وضع العالم وتوجهاته، زادت احتمالية استجابتك للفوضى بدلاً من فهم إشارات التغيير. وبالتالي، كلما كانت استراتيجيتك الحالية أفضل، زادت احتمالية أن تكون الاستراتيجية الجديدة أسوأ. وفيما يلي بعض العوامل الأخرى التي يجب مراعاتها:

• إذا كنت تتوقع أن تكون ظروف السوق مختلفة بشكل كبير لفترة طويلة، فيجب أن تكون أكثر انفتاحاً على تبنّي استراتيجية جديدة مما لو كنت تتوقع حدوث تأثيرات أصغر على مدى فترة أقصر. كما يجب عليك أن تكون أكثر انفتاحاً على التغيير، وليس أكثر التزاماً به.
• إذا كنت تشك في حدوث تغييرات هيكلية في السوق، ففكر في إجراء تغييرات استراتيجية. زادت التغييرات الهيكلية في سيناريوهات المسابقة من عدد المرات التي يكون تبديل الاستراتيجيات فيها مفيداً. لذلك، قيّم أو احسب أو حاكي ما إذا كان يجب عليك المخاطرة بنتائج إيجابية غير صحيحة (التصرف لأنك تعتقد أن شيئاً ما سيحدث بالفعل) أو نتائج سلبية غير صحيحة (عدم التصرف لأنك تعتقد أن شيئاً ما سريع الزوال).
• إذا شعرت بثقل الواجب الإداري الذي يفرض عليك اتخاذ إجراء ما، ففكر قبل أن تنفّذ. على سبيل المثال، صحيح أن الجائحة كانت قاسية، لكن هل تقدم لنا فرصاً أفضل (منصة “زووم”!) من خفض التكاليف والأسعار؟ هل يجب أن تفترض أن السوق سيعود إلى وضعه “الطبيعي” في النهاية؟ هل يجب أن تعمل على تسريع التحول إلى الوضع الطبيعي الجديد؟
• إذا لم تكن راضياً عن أداء استراتيجيتك الحالية أو توقعاتك، فاسأل نفسك عن أهمية الاستراتيجية الجديدة المحتملة في تحسين النتائج. صادفت في شركتي المتخصصة في ألعاب الحروب شركات اكتشفت أن الاستراتيجيات الجديدة و”الواضحة” قد تودي إلى كوارث.
• تذكر أيضاً أن خيار عدم اتخاذ أي إجراء متاح دائماً. أنا لا أقول أنه لا يجب عليك اتخاذ أي إجراء، بل أقول فقط أن النظر في الخيارات المتاحة هو ممارسة تحليلية جيدة.

عندما تفحّصت استراتيجيات المسابقات الفردية لمعرفة سبب نجاح أو فشل البعض في سيناريوهات مختلفة، تبيّن أن الأعمال التجارية لا تنطوي على مجرد وضع جداول بيانات تقليدية أو تحديد مسار التوجهات بشكل نظري؛ بل هي جزء حي من بيئة عمل رأسمالية متقلبة. ولا يعود سبب تغيّر أداء الاستراتيجيات في المسابقة إلى أن القطاعات أصبحت أكبر أو أصغر بشكل مؤقت أو إلى أن الزبائن أصبحوا أكثر أو أقل اهتماماً بالحساسية السعرية، بل تغيّر أداء الاستراتيجية لأن المنافسين اتخذوا نهجاً مختلفاً، بمعنى أنهم تصرفوا وفقاً للاستراتيجيات التي استحدثها الآخرون، إلى أن قادت أفعالهم إلى سلاسل تعاقبية من ردود الفعل.

منافسوك على حافة الهاوية، مثلك تماماً. قد يقومون بحركات مذعورة أو يفشلون في تفسير الهجمات المزعومة، مثلك تماماً. وقد يركزون على التغييرات عن كثب لدرجة أنهم قد يتجاهلون ما لم يتغير، مثلك تماماً. لذلك، فكّر كيف يمكن لشركتك أن تبلغ الريادة، ليس بصفتها الأولى في اتخاذ الإجراءات وإنما بصفتها الأكثر حكمة في اتخاذ تلك الإجراءات.

أخيراً، أظهرت عمليات المحاكاة البالغ عددها 60 ملياراً أن التحسن المحتمل في الأداء جاء نتيجة اختيار استراتيجية أفضل للوضع الطبيعي بدلاً من تحسين أداء الاستراتيجية في ظل الجائحة. وبالتالي، لست مضطراً إلى انتظار الأزمة لتضع استراتيجية أفضل.