تعرف على الطريقة الصحيحة لإنهاء خدمة موظف قرر مغادرة الشركة

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

عندما تخبرك موظفة مهمة أنها ستغادر الشركة، يصبح القلق من خسارة معرفتها المؤسساتية وخبرتها مفهوماً تماماً. فكيف ستتمكن من الإشراف على عملية الانتقال بطريقة تتيح لك الاحتفاظ بتلك الخبرة؟ ومن الأشخاص الذين يجب أن يشاركوا في هذه العملية؟ وما هي المدة اللازمة للمباشرة بعملية إنهاء الخدمة قبل الموعد المحدد لمغادرة الموظف؟ وكيف ستحفّز الزميل المغادر للشركة على التعاون؟ باختصار: ما هي الطريقة الصحيحة لإنهاء خدمة موظف لديك قرر مغادرة الشركة؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

تُعد العملية المعتادة لإنهاء خدمة الموظف في العديد من المؤسسات دوامة من المشاريع التي بحاجة لإنهاء والأعمال الورقية ومقابلات ترك الخدمة، يقول جون سوليفان، أستاذ الإدارة في جامعة “سان فرانسيسكو ستيت” ( San Francisco State University) وخبير الموارد البشرية ومؤلف كتاب “1,000 طريقة لتوظيف أفضل المواهب” (1000 Ways to Recruit Top Talent)، “قد يطلب المدير من الشخص الذي سيغادر الشركة كتابة [تقرير] لنقل معارفه للآخرين، وفي كثير من الأحيان لا يتاح الوقت الكافي لتنفيذ هذا الطلب”. ولكن التقصير في الحصول على المعرفة المؤسسية الخاصة بالموظف المغادر يُعد تصرفاً قاصراً، خاصة إذا كان الشخص المُغادر يتحلى “بالذكاء العميق والمعرفة الجوهرية المبنية على الخبرة في مجال الأعمال التجارية” وذلك وفقاً لدورثي ليونارد بارتون الأستاذة الفخرية في “كلية هارفارد للأعمال” والمستشارة الرئيسة في شركة الخدمات الاستشارية “ليونارد-بارتون غروب” (Leonard-Barton Group). كما صرحت قائلة: “إن هؤلاء الأشخاص الذين يتمتعون بقدر كبير من الموروث المعرفي للمؤسسة هم في غاية الأهمية إلى حد أنه لا يمكن تعويضهم تقريباً”. ولحسن الحظ، يمكنك نقل الكثير من هذه المعارف العملية إذا وضعت هذا الأمر في قمة أولوياتك. “لن تتمكن من استنساخ تلك الموظفة، ولكن بوسعك اكتشاف سلوكها، ونمط تفكيرها، والإجراءات التي مكنتها من احتلال هذه المكانة المهمة كصانعة قرار”. وفيما يلي سنبين لكم الطريقة:

قم بوضع خطة

يجب أن تكون خطوتك الأولى هي تحديد كيفية نقل هذا المعارف، وإلى من ستنقل، والمدة الزمنية لهذه العملية. وإذا كان هناك مجال لإبداء الرأي، اطلب من الموظف المُغادر إخطارك قبل شهرين من موعد مغادرته للشركة، حيث سيمنحك ذلك الوقت الكافي لتحديد البديل المؤهل وتوظيفه، سواء كان ذلك الشخص مرشحاً داخلياً أو خارجياً. إذا لم يكن ذلك متاحاً، حاول كسب أطول مدة ممكنة. ثم عليك أن تعمل مع هذا الموظف لتحديد نطاق المعلومات التي يجب نقلها للموظفين. تقول ليونارد: “اسأل عن مقدار المعلومات التي تم تسجيلها وتوثيقها من المعارف الكلية للخبير”، حيث ستساعدك تلك المعلومات في التوصل إلى خطة التعلم المناسبة لفريقك وللموظف البديل. ضع في اعتبارك أنه “كلما كانت المعارف غير محددة التفاصيل، ازداد الوقت اللازم لتمريرها إلى الآخرين”.

تحفيز الخبير

تتلخص هذه الخطوة في تشجيع الموظف الذي سيغادر الشركة على تبادل معارفه مع الآخرين. تقول ليونارد: “إذا كان الموظف غير راض عن المؤسسة ستشكل هذه الخطوة تحدياً كبيراً. في الواقع “قد يكون من المستحيل” إقناعه بالتعاون. “ولكن إذا كان متردداً بعض الشيء، يتعين عليك أن تعرف السبب وراء ذلك التردد”. فقد يكون متواضعاً أو غير مدرك لحجم خبرته. “قد يعتقد أن هذه هي فقط الطريقة التي ينجز بها العمل، أو ربما هو لا يعرف كيف يُعلم الآخرين ما يعرفه. وفي هذه الحالة، تتلخص مهمتك في مساعدته على نقل هذه المعارف بطريقة منظمة”.

اعمل على وضع برنامج للتدريب المهني

إذا كان لديك متسع من الوقت في عملية الانتقال، تقترح ليونارد إنشاء خطة عمل من أجل التعلم وتكون مُحاكة بعناية”، حيث يتم الجمع بين الموظفة “ذات المهارة العالية والذكاء العميق مع أحد الموظفين المرشحين لخلافتها أو أكثر” وذلك ليتسنى لهم مراقبتها خلال تأديتها عملها وتعلم المهارات الجديدة وممارستها، إضافة إلى إمكانية الحصول على تقييم لأدائهم. يمكننا أن نطلق عليه “التدريب المهني المتعجل”، حيث يمكن للمُتعلم الانضمام والاستماع إلى مكالمة هاتفية جماعية لمعرفة كيف تقوم الخبيرة بالتعامل مع العملاء أو يمكنه حضور اجتماع لمراقبتها خلال جمع الملاحظات من الزملاء في القسم الآخر. وبعد فترة من المحاكاة الوظيفية، قدم للبدلاء سلسلة من “التجارب الصغيرة” ليتسنى لهم تنفيذ تلك المهام بأنفسهم. تقول ليونارد: “لن نتمكن من ترسيخ المعلومات عن طريق قوائم المراجعة أو المحاضرات، بل عن طريق العمل”.

التأكيد على التعلم الجماعي

وإذا لم يُتَح أمامك متسع من الوقت أو لم تتمكن من تحديد الموظف البديل، توصي ليونارد بعقد اجتماع “يشارك فيه الموظف المُغادر مع زملائه بعض القصص عن كيفية تعامله مع المشاكل والأزمات” التي نشأت في أثناء مدة توليه الوظيفة. وينبغي لهذه الجلسة “الاستكشافية لطرح الأسئلة والإجابة عنها” أن تتم بواسطة “ميسّر ماهر”. وتضيف، “يتلخص الهدف في الكشف عن الرؤى المتعمقة في عملية تفكير الخبيرة ومساعدة أعضاء الفريق على استيعاب المعلومات”، حيث تطرح بعض الأسئلة مثل “إلى من تلجأ لطلب المشورة قبل اتخاذ هذا القرار؟ وما هي البدائل التي تفكر بها؟”. “ستحتاج للمرور عبر هذه [السيناريوهات] بطريقة منظمة وعليك تناول القدر الكافي من التفاصيل حتى تتوصل إلى النموذج المعتمد”، حيث تنطوي أكثر عمليات نقل المعارف فاعلية على الحوار. ويوصي سوليفان بسؤال الخبير عن كيفية تعلمه لهذه المعارف. إذ يقول: “اسأله ماذا يقرأ، وما هي المواقع الإلكترونية التي يزورها، ومع من يتحدث”. والهدف من ذلك هو “تسريع عملية التعلم” أمام بقية أعضاء الفريق. “فالعالم يتغير بسرعة كبيرة، والمهم هو كيف يمكننا تعلم الأشياء الجديدة”.

قم بالتوثيق الانتقائي

يشك سوليفان بجدوى العمليات الداخلية التي تتطلب من الموظف المُغادر أن يؤلف دليلاً ضخماً بعنوان: “إليك كيف أقوم بعملي”. حيث يكرر: “لا أحد يكلف نفسه عناء الكتابة، وإن فعل فلا يوجد من يقرأ على الإطلاق”. ومع ذلك، يمكن للاحتفاظ بالسجلات الانتقائية أن يكون مفيداً للغاية. وتوصي ليونارد المتدربين وأعضاء الفريق الذين يحاولون تسجيل معارف الخبير بالاحتفاظ “بسجلات التعلم” حول بعض المعلومات. فمن الممكن أن يحتاجوا إليها لاحقاً في بعض الحالات وذلك “لإدخالها في قاعدة البيانات”.

التركيز على العلاقة

إن أفضل طريقة للحفاظ على خبرة تلك الموظفة اللامعة المُغادرة للشركة هي في الحفاظ على علاقة جيدة معها. فقد تحتاجها في سؤال عرضي، أو تستعين بها كمستشارة أو تعيد تعيينها ذات يوم. لذلك يوصي سوليفان باستخدام الأسلوب المناسب في أثناء عملية إنهاء الخدمة. يقول سوليفان: “حتى لو لن تعملا معاً مرة أخرى، فإنها ستؤدي دور السفيرة لتمثل العلامة التجارية للشركة، حيث يمكنها إحالة بعض الأعمال التجارية أو المرشحين للعمل في الشركة”. ويضيف: “لا تتهم الموظفين بعدم الولاء إذا قرروا مغادرة الشركة. دعهم يعرفون أنك تحبهم وترغب في البقاء على تواصل معهم. فهذه ليست النهاية، بل بداية لمرحلة تالية”. تتفق ليونارد مع هذا الرأي وتضيف: “إن الأشخاص الذين يغادرون الشركة يرغبون بالشعور بالرضا عن [المكان الذي يغادرونه]”.

كن مستعداً للمرة المقبلة

ستجري عملية إنهاء الخدمة بسلاسة أكبر إذا توفرت لديك الأدوات والأنظمة السارية لضمان الاستمرار الدائم لعملية نقل المعرفة من الخبراء إلى البُدلاء. وبهذه الطريقة، “فإذا اتخذ الموظف القرار بالمغادرة المفاجئة”، لن تكون في وضع حرج، كما تقول ليونارد. على سبيل المثال، يقول سوليفان، لا ينبغي أن يقتصر ذلك النوع من المحاكاة الوظيفة المركزة التي تمت مناقشتها سابقاً على أغراض إنهاء الخدمة من العمل. فبصفتك المدير، يجب عليك دائماً توفير الفرص للزملاء الأقل خبرة للعمل جنباً إلى جنب مع الخبراء المقيمين، على حد قوله، حيث يتلخص الهدف بالنسبة للموظف الأقل خبرة في تعلم كيفية إنجاز كبار الزملاء لأعمالهم، ويتلخص هدف الخبير في “الإرشاد، الذي يشكل جزءاً من تطوير القدرات القيادية لديه” على حد تعبيره. لا شك في أن بعض الخبراء لا يميلون إلى “تعليم الآخرين كيفية القيام بوظائفهم، لأنهم يريدون أن يُنظَر إليهم على أنه لا يمكن تعويضهم”. ولكن لا أحد يستطيع أن يتحمل وجود موظف يحتكر المعلومات الخاصة بالشركة. ولتفادي هذا الوضع، يجب إدراج التدريب والتوجيه في عملية الترقية أو يمكن اعتبارهما حافزاً للتقاعد التدريجي. ويضيف: “يتعين عليهم أن يثبتوا أنهم يدربون البدلاء”.

وهنا سنذكر المبادئ التي يجب تذكرها

ينبغي عليك:

إتاحة الفرص أمام الزملاء الأقل خبرة لمراقبة الخبير في أثناء تأديته لعمله.

شجّع أعضاء الفريق على الاحتفاظ بسجل عما تعلموه من الخبير، والأهم من ذلك تشجيعهم على ممارسة المهارات والسلوكيات الجديدة المكتسبة.

اجعل التدريب والتوجيه جزءاً من عملية الترقية لتحفيز الخبراء على إرشاد البدلاء المحتملين قبل مغادرتهم.

لا ينبغي عليك:

أن تصاب بالذعر، بل حدد الإطار الزمني ونطاق المعرفة التي يجب نقلها حتى تتمكن من اكتشاف الاستراتيجيات الأنسب لفريقك.

تحمّل عناء مطالبة الخبير المُغادر بكتابة دليل إرشادي طويل، ولكن بدلاً من ذلك اطلب منه مشاركة القصص عن كيفية معالجته للمشاكل التي واجهته في الماضي.

التعامل مع الموظف كخائن عند مغادرته المؤسسة، بل استخدم عملية إنهاء الخدمة كفرصة لإظهار احترامك له.

دراسة حالة رقم 1: تحلى بالمرونة وحدد الإطار الزمني العملي

اعترفت جولي لافندر، مديرة علاقات وسياسات الموظفين في شركة “فورد” (Ford)، أنها شعرت بالتوتر الشديد عندما أعلنت ماريا، إحدى الموظفات المتفوقات التي عملت في شركة صناعة السيارات لمدة 30 عاماً، عن خططها للتقاعد.

قالت جولي: “لقد انتابني الذعر للحظة. لقد كانت ماريا تقوم بوظيفة معقدة. إذ عملت على إبرام العقود الحكومية وقضايا الامتثال للقوانين. لقد كانت بارعة في البحث عن التفاصيل. كما كانت تربطها علاقات مع الكثير من أصحاب المصلحة الرئيسين. وبالتالي فإن فقدان هذه القدرة يعتبر أمراً بالغ الصعوبة”.

وبموافقة جولي، تقدمت ماريا بطلب للحصول على برنامج التقاعد التدريجي من “فورد”، الذي يسمح للموظفين المقبلين على التقاعد بالعمل بدوام جزئي لمدة ستة أشهر وبأجر كامل. ولقد تمت الموافقة على طلبها. “ويا للعجب. لقد زال العبء عن كاهلي لأن المسؤولية الأساسية التي ستتحملها ماريا خلال برنامج التقاعد التدريجي تتلخص في تهيئة الموظفين البدلاء وفق أعلى المعايير”.

وسرعان ما تمكنت جولي من تعيين كيلي خلفاً لماريا. وفي المقابل اختارت ماريا العمل لمدة 3 أشهر بدوام كامل، مقابل أخذ إجازة مدفوعة الأجر لمدة ثلاثة أشهر أخرى. لقد شكل التوقيت تحدياً كبيراً في هذه الحالة. صرحت جولي قائلة: “لقد تمت ترقية كيلي، ولكن استغرقت مفاوضاتها مع نقابة العمل وقتاً أطول من المتوقع”.

وعلى ضوء مسائل جدولة المواعيد، عرضت ماريا التنازل عن بعض الوقت من إجازتها السابقة، وبذلك سيتاح المجال لوجودها فترة أطول مع كيلي. “لقد كانت ماريا مرنة حقاً في تعاملها معنا، وقد ساعدت في إنجاح هذه التجربة بالنسبة لجميع الأطراف”.

وتحت إشراف جولي، بدأت كل من كيلي وماريا في العمل عن كثب في خطة الانتقال. وباستخدام أدوات نقل المعلومات الداخلية المعتمدة في شركة “فورد”، أعدت ماريا مرجعاً لكيلي يتضمن تفاصيل رموز الوصول التي ستحتاج إليها، ومعلومات عن كيفية إعداد التقارير، وأسماء الزملاء المعنيين داخل الشركة وخارجها وبيانات الاتصال بهم.

تقول جولي: “لقد عملت ماريا أيضاً كميسّر للاجتماعات بين كيلي وجميع أصحاب المصلحة الرئيسين، وكانت هذه الاجتماعات وسيلة لتعريف كيلي على الناس والقضايا على حد سواء”. “وبسبب التوقيت، لم تتمكن كيلي من إدارة الاجتماعات بحضور ماريا، حيث كان ذلك سيصبح فرصة مثالية”.

تضيف جولي: لقد كان هدفها خلال عملية التسريح هو إظهار “الاحترام لماريا ولكل الجهود المبذولة من قبلها من أجل المؤسسة”، فضلاً عن الدعم الذي قدمته لكيلي. وتقول: “كنت أريد أن أبين مدى ثقتي بها”.

وبحلول ديسمبر/كانون الأول، انتهى آخر يوم في إجازة ماريا المدفوعة الأجر، حيث سلمت ماريا عهدتها من الكمبيوتر المحمول وبطاقات الدخول لاحقاً خلال مأدبة وداع أقامها القسم. “ولقد أخبرتنا أننا نستطيع الاتصال بها في أي وقت في حال ظهور أي سؤال”.

دراسة حالة رقم 2: عقد جلسات لرواية القصص للزملاء والبدلاء

تقول تمار الكيليز، رئيسة قسم الشؤون العامة في شركة “كويكسي” (Quixey)، وهي شركة مختصة في مجال التكنولوجيا وتعمل على مساعدة المستخدمين على إيجاد المعلومات في تطبيقات الأجهزة المحمولة، “أنا أكره مصطلح إنهاء الخدمة” وذلك لقصور هذا المصطلح. وتضيف: “يُعد العنصر البشري أهم أصول الشركة، ويبدو أن مصطلح إنهاء الخدمة (التسريح) ينتقص من أهميتهم إلى حد كبير”. “بدلاً من ذلك أقترح أن يكون مساعدة الناس في الانتقال إلى المرحلة التالية، سواء كان الانتقال إلى مهنة جديدة، أو للتقاعد، أو أي شيء آخر تماماً”.

ففي وظيفتها السابقة، تولت تمار قيادة “عملية الانتقال” لرمزي (وهذا اسم مستعار)، الذي قرر مغادرة الشركة للبدء بمشروعه الخاص. لم يكن رمزي رئيس قسم التسويق في الشركة فقط، بل كان له الفضل في تأسيس هذا القسم من الصفر، لذا فقد كان الجميع قلقاً من خسارة خبراته.

ولمساعدة فريق التسويق على العمل بأقصى سرعة، عقدت تمار سلسلة من “جلسات سرد القصص” المُرَكَزّة وخلال تلك الجلسات أجرت تمار “مقابلة” مع رمزي حول الحملات أو المبادرات الإعلانية التي كان يديرها في الماضي. وتُبيّن تمار: “لقد كان لدينا قدر هائل من الاحترام لعمل رمزي ونرغب الآن بالاحتفاء به”، إلى جانب استخلاص بعض معارفه. لقد عقدت حوالي 12 جلسة أسبوعياً على مدى شهرين، حيث استمرت كل جلسة نحو 30 إلى 40 دقيقة، وعملت تمار كميسِّرة رئيسة في هذه الجلسات، وشجعت الموظفين الآخرين على طرح الأسئلة.

“أود طرح بعض الأسئلة مثل: أخبرنا عن الرسائل المُتضمَّنة في هذه الحملة. لماذا اخترت هذه المنشورات تحديداً؟ كيف قمت باختيار ألوان الشعار؟ ولماذا قررت توظيف هذه الوكالة؟” حيث أردتُ أن يدرك الناس الأفكار الكامنة وراء عملية اتخاذ القرارات”.

وبعد كل جلسة، تم تكليف أحد الموظفين بتلخيص “جوهر القصة” في عدد من الفقرات وإرسالها إلى بقية أعضاء الفريق عبر البريد الإلكتروني. كما تمت مشاركة هذه “القصص” أيضاً مع الموظفين الجدد خلال عملية إعدادهم، وبذلك تتاح الفرصة لجميع الموظفين للاستفادة من خبرة رمزي وتجربته، على الرغم من أنه لم يعد يعمل في الشركة.

اقرأ أيضاً: ماذا أعمل بعد التقاعد؟