توقفوا عن الدفع للمدراء التنفيذيين لقاء أدائهم

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

اعتاد كبار المدراء التنفيذيين وقادة الأعمال الآخرين أن ترتبط 60 إلى 80% من أجورهم بالأداء، سواء كان ذلك الأداء يقاس بالمداخيل الفصلية، أو أسعار الأسهم، أو غيرها. مع ذلك، ومن خلال تقييم لبحث حول الحوافز والتحفيز، يبدو من غير الواضح تماماً لماذا ينبغي أن تكون نسبة الأجور المرتفعة لهؤلاء الأشخاص متغيرة.

بداية، لا تتناسب طبيعة عملهم مع الأجر المبني على الأداء، فكما قال مؤخراً كبير المدراء التنفيذيين الجديد للبنك الألماني (Deutsche Bank)، جون كريان، في مقابلة له: “ليس لديّ أية فكرة عن سبب تلقيّ عرضاً لعقد يشتمل على علاوة، لأنني أعدكم أنني لن أجتهد أكثر في عملي، خلال أي عام أو أي يوم، إذا ما دفع أحدهم لي مالاً أكثر، ولن أقصّر لأن أحدهم سيدفع لي مالاً أقل”.

علاوة عن ذلك، وكما سنُبيّن، ربما يكون للأجر المبني على الأداء فعلياً نتائج خطرة على الشركات التي تعتمد هذا النوع من الدفع.

عقب الأزمة الاقتصادية العالمية عام 2008، اعتُبرت العلاوات وخيارات الأسهم المرتفعة هي المسؤولة عن التصرف المجازف على نحو مبالغ فيه والاستراتيجيات قصيرة الأمد. وأدى ذلك لأن يقول البعض بأنه ينبغي تنظيم بَدَلات الموظف التنفيذي بشكل مختلف، كي يحفّز المقوّم المتغيّر السلوكيات الصحيحة. وفي كليات الأعمال بالأخص، جادل أساتذة الاقتصاد والمحاسبة لصالح تضمين المزيد من الحوافز طويلة الأمد، ولاستبدال الأجور المتكاملة المتغيرة، التي تتألف بمعظمها من خيارات أسهم، بمزيج من السندات والأسهم.

وبوصفنا أستاذين لـ “السلوك التنظيمي والإدارة الاستراتيجية”، فإنّ لنا موقفاً مختلفاً، وأكثر تطرفاً. نحن نُجادل لصالح إلغاء الدفع لقاء الأداء لكبار المدراء جميعهم، ونقترح بدلاً من ذلك، وجوب دفع معظم الشركات رواتب ثابتة لكبار مدرائهم التنفيذيين.

ملاحظة: نحن لا نجادل في وجوب تخفيض أجور كبار المدراء، مثل كبار المدراء التنفيذيين. قد يصح هذا الأمر إلى حد كبير، لكنّ تحليلنا لا يركز عليه. نحن في هذا السياق نجادل فقط بأنه، وبغض النظر عن قيمة الأجر المتكامل لكبير المدراء، ينبغي أن يكون الأجر راتباً ثابتاً، أكثر من كونه مقداراً من المال يتغيّر وفق مقاييس الأداء. فعلياً، نعتقد أنّ كلامنا لا يصح فقط على كبار المدراء التنفيذيين وأشخاص آخرين في مجموعة كبار موظفي الشركات، وإنما على كبار الموظفين التنفيذيين بشكل عام. ورغم إمكانية امتلاك الموظفين التنفيذيين أسباباً لتفضيل طريقة الدفع الحالية – منها مثلاً أنّ الدفع المتغير بواسطة الأسهم في الولايات المتحدة الأميركية يخضع لنسبة ضرائب أقل من الرواتب – لا نرى وفق تقييمنا لما كُتب في هذا الموضوع، أيّ دليل ملزم على أنّ الترتيبات المماثلة في الدفع تفيد فعلياً الشركات الدافعة.

وهذه الحجة قائمة على خمسة مدارك واردة في البحوث، ومرتبطة بما تقدّم، ومدعومة بالبيانات، وهي: الدفع المشروط لا يُجدي نفعاً إلا في المهمات الروتينية؛ وفي المهمات الإبداعية، والتركيز على النتائج غير مجد في أحسن الأحوال، وفي بعض الظروف، قد يعيق هذا التركيز الأداء بشكل فعلي؛ والتحفيز الخارجي يطرد التحفيز الداخلي؛ وغالباً ما يؤدي الدفع المشروط إلى الاحتيال؛ وقياس الأداء فيه عيوب واضحة.

1- الدفع المشروط لا يُجدي نفعاً إلا في المهمات الروتينية.

على الشركات إلغاء الدفع المشروط لكبار موظفيها التنفيذيين، لأن وظائفهم هي الأقل تناسباً مع هذا النوع من الدفع. لعقود من الزمن، توافرت دلائل قوية توضح أنّ الحوافز الكبيرة المرتبطة بالأداء مفيدة للمهمات الروتينية، إلا أنها مضرة للمهمات غير الاعتيادية، التي تتطلب الإبداع.

على سبيل المثال، أظهر بحث أجراه الأستاذ في جامعة ديوك الأميركية، دان أريللي وزملاؤه، أنّ الدفع المتغيّر من شأنه أن يعزز بقوة أداء الناس في المهمات الروتينية؛ فكلما كبرت المكافأة، ازداد العاملون على المهمات الروتينية إنتاجية. مع ذلك، وفيما يتعلق بالعاملين على مهمات إبداعية تبرز الحاجة فيها إلى حلول مبتكرة غير اعتيادية، أظهرت النتائج أنّ نسبة كبيرة من الدفع المتغيّر تضرّ بالأداء. فيما يتعلق بالمجموعة المذكورة أخيراً، أضعف الدفع المتغيّر قدرة الأفراد على إنجاز مهمتهم، بالرغم من إمكانية كسبهم راتباً شهرياً إضافياً لقاء حسن أدائهم.

وبالمثل، أظهر بحث أجرته روث كانفر وفيليب أكرمان، من معهد جورجيا تك، أنّ تحدي المجندين في القوات الجوية الأميركية للهبوط بعدد معين من الطائرات لم يزد فاعليتهم، حيث كان التعلم ضرورياً. في الواقع، كان أداؤهم أسوأ في المهمة. وبالتالي، لتسليط الضوء على الأهداف المتعلقة بالأداء فائدة عظيمة في المهمات الروتينية، التي لا ضرورة فيها للتعلم.

إضافة إلى ذلك، إنّ مهمة كبير المدراء ليست بالطبع روتينية، وينبغي أن يتحلى معظم كبار المدراء بروح الابتكار والإبداع، والاستعداد للاطلاع على المتغيرات الحاصلة، وتطوير حلول جديدة للمشاكل غير الروتينية. كما عليهم أن يوازنوا بعناية بين الاحتياجات المختلفة والنتائج غير المؤكّدة في بيئة متغيرة. وهذا هو النوع الوظيفي غير المناسب تحديداً للدفع المتغير لرواتب كبيرة.

2- التركيز الزائد على الأداء يُضعفه.

إنّ هدف معظم الخطط التحفيزية للموظفين التنفيذيين هو دفع القادة إلى التركيز على إصابة أهداف معينة وتحقيق النتائج. في النهاية، هذا هو السبب في تسمية هذا الدفع بـ “الدفع المبني على الأداء”. لكن، كما وجد الباحثون، إذا أردتَ أداء عظيماً، فالتركيز الزائد على الأداء هو الهدف الخطأ.

وأظهرت دراسات عدة أنه حين يؤطر الموظفون أهدافهم حول التعلم (أي تطوير كفاءة معينة، أو اكتساب مجموعة جديدة من المهارات؛ أو إتقان وضع جديد)، فإن ذلك يحسن الأداء مقارنة بالموظفين الذين يؤطرون عملهم حول نتائج الأداء (أي بلوغ الأهداف المتعلقة بالنتائج، وإثبات الكفاءة، والسعي إلى الحصول من الآخرين على أحكام لصالحهم).

على سبيل المثال، في دراسة حول مندوبي المبيعات أُجريَت خلال حملة ترويجية لمنتج، وجد الباحثون أنّ أداء المندوبين أصحاب الذهنية الراغبة في التعلم فاق بشكل كبير أداء زملائهم أصحاب الذهنية المركزة على الأداء. وأظهر بحث أجراه مؤخراً كايبل وزملاؤه، أنّ إبداع المستشارين وابتكارهم تحسّنا حين ركزوا على التعلم، بدلاً من النتائج، وكانوا أكثر ميلاً لمساعدة زملائهم على أداء مهماتهم.

في الواقع، بينت دراسات مختلفة في السنين العشرين الأخيرة، منها مثلاً دراسة كانفر وأكرمان، ودراسة كانفر وإدوين لوك، أنه في ظروف العمل التي يكون فيها التعلم مهماً، قد يكون للأداء، أو الأهداف المرتبطة بالنتائج، تأثير سلبي على الأداء.

والأهداف التعلّمية أكثر فاعلية في تحسين الأداء، لأنها تقوم تحديداً بعكس ما تقوم به معظم الحوافز الممنوحة للتنفيذيين: إنها تشد الانتباه بعيداً عن النتيجة النهائية، وتركز بدلاً من ذلك على اكتشاف استراتيجيات وإجراءات مبتكرة، لتحقيق النتائج المرجوة. لذا، فإنّ دفع كبار المدراء إلى تركيز اهتمامهم على الغاية النهائية، بربط المكافآت بأهداف تتعلق بالأداء، يمكن أن يكون له نتيجة عكسية: هذا الأسلوب يمنع الناس من التعلم وابتكار شيء جديد.

3- التحفيز الداخلي يطرد التحفيز الخارجي.

حين يشعر الناس بالتحفيز الداخلي، يقومون بالأشياء لأنهم يريدون ذلك فعلاً، ليشعروا بالاكتفاء الذاتي وحس الإنجاز. في المقابل، حين يتلقى الناس تحفيزاً خارجياً، يقومون بالأمور لأنهم سيتلقون مكافآت كبرى. ويهدف الدفع المشروط إلى تعزيز التحفيز الخارجي، إلا أنّ التحفيز الداخلي أساسي للإبداع والابتكار.

حين تُطبّق الحوافز المادية لتعزيز التحفيز الخارجي لدى قادة الأعمال الكبار، يضعف تحفيزهم الداخلي. وقد أكّد تحليل تَلَويّ  لـ128 دراسة مستقلة هذا التأثير بشكل حاسم. ومع أنّ لجميع الدراسات عيوباً منهجية، فإنّ ثبات النتائج عبر هذا العدد الكبير من الدراسات، والعينات، والمنهجيات، جدير بالملاحظة.

وكما يشير المحلِّلون، “المكافآت الملموسة المتوقّعة والمشروطة بأداء نشاط مثير للاهتمام، أو إتمامه، أو إتقانه، تُضعف التحفيز الداخلي لدى مؤدّي ذلك النشاط”.

ونظراً إلى كون التحفيز الداخلي لأداء مهمة أساسياً للإبداع والابتكار، تستنفد الحوافز شديدة التغيّر التحفيز الداخلي لكبار المدراء، علماً أنهم بأمس الحاجة إليه ليؤدوا المهمات على نحو مثالي.

4- الدفع المشروط يؤدي إلى التلاعب بدفاتر الحسابات.

حين تعتمد نسبة كبيرة من أجر الشخص على الحوافز المالية المتغيرة، يزداد احتمال لجوء ذلك الشخص إلى الغش. وبتعبير أكاديمي، يمكننا صياغة ذلك على النحو الآتي: يدفع التحفيز الخارجي الناس إلى تشويه الحقيقة فيما يتعلق ببلوغ الهدف.

حين تحفّز المكافآت المالية الناس بقوة لتحقيق النتائج المرجوة، يصبح من المغري التلاعب بالمقاييس وترتيب الأمور على نحو يبدو فيه الدفع مستحقاً. على سبيل المثال، بينت دراسات مختلفة أنّ الدفع لكبار المدراء التنفيذيين بناء على خيارات الأسهم يزيد إلى حد كبير أرجحية التلاعب بالمداخيل،ورفع حملة الأسهم دعاوى قضائية، ونشوء مشكلات تتعلق بسلامة المنتج. فحين تعتمد مكافأة الناس بدرجة كبيرة على إجراء مالي، سيحقق الناس الحد الأعلى من الأداء بناء على ذلك الإجراء، أياً تكن الوسيلة.

لا عجب إذن، أن يكشف بحث أجراه موريس شفايتزر وزملاؤه أنّ العلاقة بين تحديد الهدف والسلوك غير الأخلاقي تقوى بشكل استثنائي حين يفشل الناس في تحقيق أهدافهم، وهي نتيجة شائعة لـ “الأهداف المرنة” شديدة الرواج.

وهكذا، تظهر دفاتر الحسابات المتلاعب بها، وتقارير المبيعات الخاطئة، والوسائل غير المشروعة للأداء، حين تدفع الحوافز المالية قادة الأعمال إلى الاهتمام أكثر بأن يبدو جيدين لجهة النتائج، بدلاً من أن يُحسنوا فعلياً العمل لجهة إيجاد القيمة.

5- جميع أنظمة القياس لها عيوب.

تتطلب الخطط التحفيزية استخدام مقياس ما كمثير للدفع. والمشكلة أنه أي يكن الأجر المتكامل الذي تعرضه – سندات، أو أسهم، أو علاوات – ستكون مقاييس الأداء التي ستعتمدها في قرارك غير مثالية. لوظيفة معقدة مثل الإدارة العليا، لا يمكن ببساطة قياس الأداء “الفعلي” لأحدهم بدقة، علماً أنّ ذلك الأداء مؤلّف من مصالح كثيرة مختلفة لحملة الأسهم، ومصادر ملموسة وضمنية، وتأثيرات قصيرة الأمد وطويلة الأمد. حتى مع مطالبة الموظفين التنفيذيين في قطاع الموارد البشرية بـ “تحليلات بشرية” معزّزة (وسعي شركات التكنولوجيا الدؤوب لتسليمها)، سيكون أي إجراء تتخذه تمثيلاً غير مناسب للسلوك الذي ترغب في أن يتبناه كبير مدرائك التنفيذيين.

والمشكلة أنك ما إن تربط المكافآت المالية لأحدهم بمقياس، أو مجموعة مقاييس معينة، حتى يؤثر ذلك على سلوك ذلك الشخص، من حيث ما سيفعله، وما لن يفعله. وكما كتب ستيفن كير في مقاله الكلاسيكي الذي بعنوان “عن حماقة المكافأة على أمر طمعاً بأمر آخر”: “معظم الأشخاص يسعون للحصول على معلومات حول الأنشطة التي تتم المكافأة عليها، ثم يسعون إلى القيام بتلك الأنشطة (أو على الأقل يدّعون القيام بها)، غالباً باستثناء افتراضي للأنشطة التي لا يتم المكافأة عليها”. على سبيل المثال، إن كافأت على الأرباح الفصلية، فينبغي ألا تتفاجأ إن خفّض كبار المدراء التنفيذيين الاستثمارات بعيدة المدى، مثل الأبحاث والتطوير والإعلانات، على نحو غير مناسب، وقت حاجتهم إليها، لدعم الأرباح التي حققوها وتحقيق هدفهم الذي يستوجب علاوة.

ولعلك كنت تعلم بهذه النقطة الأخيرة، فمعظم أعضاء مجالس الإدارة (أو أي كان من يحدد أنظمة مكافأة كبار المدراء التنفيذيين)، يدركون أنّ نظرتهم للعاملين لديهم محدودة. وحتى حين يبدو من السهل قياس الأداء، لأنه واضح وموضوعي، توجد في العادة صعوبة غير ظاهرية، وسيتبين في النهاية أنّ لمقياس الأداء عيوباً. على سبيل المثال، في عيادات آي في إف (IVF) للتخصيب، يبدو مقياس النجاح واضحاً وموضوعياً، ألا وهو نسبة حالات الحمل الناتجة عن العلاج، وهو هدف واضح وموضوعي يرتبط بالأداء.

ومع ذلك، أظهر بحث أجرته ميكايلا ستان وأحد كاتبَي هذا المقال، وهو فيرمولن، أنه، حتى في هذه الحالة، فقد شوّه التركيز على ذلك المقياس سلوك مقدمي الرعاية الصحية بما يضر بالأداء طويل الأمد للعيادات، حيث انتهى المطاف بمدراء العيادات إلى استبعاد المرضى ذوي الحالات الصعبة من العلاج، مثل النساء ذوات الحالات المرضية المعقدة، لتعزيز نسب نجاح عياداتهم. وعلى المدى الطويل، حرمت هذه القرارات مزوديهم من فرص قيمة للتعلم، ما جعلهم أسوأ حالاً على المدى الطويل.

بالتالي، مهما كان المقياس الذي تستخدمه، فستنتهي بقياس غير كامل لما ترغب بأن يقوم به كبار  المدراء التنفيذيين لديك بشكل مثالي. وسينتهي ذلك لا محالة بتشويه سلوكهم.

لكن ماذا عن التنافس لإثبات الموهبة؟

لعلك تفكر في أنّه عليك تقديم نسبة كبيرة من الأجور المتغيرة، لمساعدة شركتك على اجتذاب كبار المدراء التنفيذيين. حتى إن صح ذلك، فكِّر فيمن سيجتذبه هذا العرض المتكامل: تحديداً الأشخاص الذين هم بأمسّ الحاجة إلى حافز مالي ليجتهدوا في العمل ويُحسنوا الأداء. هل أنت متأكد من أنّ هؤلاء هم من ترغب باجتذابهم في المقام الأول؟ إننا نشك في ذلك. فالأشخاص الذين يتمتعون بتحفيز داخلي يقومون بأفضل ما في وسعهم، وتعليقك نسبة كبيرة جداً من الأجور التي تدفعها بتحقيق بعض النتائج لن يؤدي إلا إلى إفساد ذلك. وكما أشارت تيريزا أمابايل: “ثمة دلائل كثيرة على أنّ الناس يبلغون أقصى درجات إبداعهم حين يكونون أولاً محفّزين داخلياً، بدلاً من كونهم محفزين خارجياً بتقدير متوقع، أو بالمراقبة، أو بالتنافس بين النظراء، أو بأوامر من رؤسائهم في العمل، أو بوعود بالمكافأة”.

وبالعودة إلى كبير المدراء التنفيذيين الجديد لـ”دويتشه بنك”، جون كريان، قال أيضاً: “لا أتعاطف مع أي شخص يقول إنه يلجأ إلى العمل والاجتهاد، لأنه قد يحصل على راتب أعلى. لم أستطع يوماً أن أفهم كيف يدفع فائض الثروات الإضافية الناس إلى تغيير سلوكهم”.

ونحن نوافقه الراي جزئياً فقط؛ إذ تُظهر الأدلة الكثيرة أنّ الناس، بمَن فيهم كبار المدراء، سيبدؤون بالتصرف بشكل مختلف إن جعلت نسبة كبيرة من مكافآتهم تعتمد على مقياس ما للأداء، ولكن لن يكون هذا التغيّر في سلوكهم بالطريقة التي تريدها أنت.