الحد من حالات الاحتراق الوظيفي لدى الموظفين هي مشكلة قيادة المؤسسة

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

كم منا يقضي حياته حالياً دون الحصول على فترات استراحة أو وقت شخصي يسمح له بالتعامل مع أبسط ضغوط الحياة؟ أعلم شخصياً أنني وقعت في هذا الفخ. وعادة ما يكون سبب ذلك هو التعرّض لإجهاد عقلي والتعامل مع التوتر المزمن لفترات طويلة. وبما أن مؤسساتنا لا تتسامح مع أي خطأ، لا ندرك أننا استنفدنا كامل طاقاتنا إلا بعد فوات الأوان. وسرعان ما نصاب بالعجز قبل أن ندرك ذلك حتى.

تحدثت في أثناء عملي على إعداد بحث خاص بكتابي القادم حول الاحتراق الوظيفي مع الدكتورة ماري أوسبيري، وهي طبيبة نفسية حاصلة على درجة الدكتوراه في الطب وخبيرة في اضطرابات الإجهاد وأستاذة جامعية في “معهد كارولينسكا” (Karolinska Institute) في ستوكهولم، وكنت قد سمعت منها عبارة “الجمود العقلي”، والتي تصفها بأنها “اللحظة التي نرمي بها بعبء إضافي على الموظف، وهو ما يعرّضه لصدمة عقلية”. وأظهرت لي أعراض تطور هذا الاضطراب على مدار 18 شهراً، حيث يتعرّض الموظف عادة إلى تقلبات بسيطة في مستوى التوتر ليُفاجئ في النهاية بدرجة كبيرة من الإنهاك الشديد. ولا يكون مصدر التوتر هذا مختلفاً عن أي ضغوط أخرى تعرّض لها سابقاً، بل إنه الضربة النهائية لا أكثر، أي القشة التي تقصم ظهر البعير، لينسى معنى الراحة في نهاية المطاف.

وفي دراسة استقصائية جديدة شملت 3,900 موظف وقائد من قادة الشركات في 11 دولة بإشراف معهد قوة العمل في شركة “يو كيه جي” (UKG) وشركة “وورك بليس إنتيليجانس” (Workplace Intelligence)، تبيّن أن الاحتراق الوظيفي والإرهاق هما قضيّتان تحظيان بالقدر نفسه من الأهمية بالنسبة للموظفين الذين يعملون عن بُعد (43%) وأولئك الذين يعملون في مكان العمل الفعلي (43%). بشكل عام، يقول 3 من كل 5 موظفين وقادة الشركات (59%) أن مؤسساتهم قد اتخذت على الأقل بعض الإجراءات لحماية موظفيها من الاحتراق الوظيفي، على الرغم من أن ما يقرب من ثلث الموظفين (29%) يرغبون في أن تتبنى مؤسساتهم نهجاً أكثر تعاطفاً.

والكلمة المفصلية هنا هي التعاطف. وأحرص عند لقائي مع القادة على تشجيعهم على إعادة التفكير في تعريف معنى القيادة المتعاطفة، لاسيما فيما يتعلق بتلافي الاحتراق الوظيفي. نحن نميل عادة إلى ربط التعاطف بالقاعدة الذهبية التي تقول “عامل الآخرين كما تحبّ أن يعاملوك”، إلا أنني أعتقد أن هذا النهج غير كاف. فإن أردت أن تُبدي التعاطف بصدق فعليك أن “تعامل الآخرين كما يحبون أن يعاملوا أنفسهم”. وهذا يتطلب منك تجاوز دائرة احتياجاتك الخاصة وتقييم حالات التحيّز والامتياز وتلافيها والإصغاء بصدق لموظفيك ومن ثم اتخاذ الإجراء المناسب.

واكتشفت بالفعل بعض الجوانب الإيجابية في أثناء عملي على إعداد البحث، إذ يوجد الكثير من القادة الذين يعملون بجدّ لسدّ تلك الفجوة. وسمعت خلال إجراء المقابلات الشخصية لكتابي قصصاً مشابهة عن التعاطف الحقيقي التي تَمثّل الهدف منها في منع الاحتراق الوظيفي من التفاقم السريع، وذلك باتباع القاعدة الذهبية الثانية، حيث ركّز هؤلاء القادة على تعديل سياساتهم وممارساتهم بسرعة فائقة في محاولة منهم ليبقوا متقدّمين على المسار المدمّر للجائحة، ولا يزالون يتبعون ذلك النهج حتى اليوم. وأبدى جميعهم استعدادهم للتعلم في أثناء العمل، فتخلّوا عن أنماط التفكير القديم التي تبنوها لتحلّ منهجيات جديدة محلّها، وذلك لأنّهم أدركوا أن النهج الذي اعتُبر مفيداً في بداية تدابير الإغلاق التي فرضتها جائحة “كوفيد-19” قد يصبح ضاراً مع مرور الوقت. وأدركوا مثلاً أن مطالبة الموظفين بقضاء ساعات متواصلة في حضور مؤتمرات الفيديو، ثم توقع عودتهم لقضاء وقت ممتع في فترة ما بعد الظهيرة أو ممارسة اليوغا الصباحية كان يتنافى مع الهدف من وراء تنظيم تلك الأنشطة، وهو ما حوّل الرفاهة إلى عبء إضافي في العمل.

قم بالتغيير لأجل موظفيك وليس لأجل منتجاتك فقط

يقول الرئيس التنفيذي لشركة “أوكتا” (Okta) تود ماكينون أنه أدرك خلال الجائحة أن موظفيه لم يأخذوا الوقت الكافي للتعافي، “حيث تُظهر البيانات أن موظفينا كانوا يعملون على مدار الساعة وطوال أيام الأسبوع”. وعلى الرغم من أنه افترض أن منحهم إجازات أيام الجمعة سيكون مفيداً لهم، أصبح موظفوه يعملون أيام السبت لأن عبء العمل بقي كما هو. لذلك، قرر تغيير المنجزات المتوقعة منهم. “فإن كنت ترغب بالفعل في تخفيف الضغط عن فريقك، عليك أن توازن عبء العمل”.

وعلى الرغم من أن الثمار الإيجابية التي جناها موظفو شركة “أوكتا” غير جلية بعد، كانت فكرة ماكينون صحيحة تماماً. وبالتالي، لا بد لنا أولاً أن نستفيد من القرارات المستندة إلى البيانات لإجراء تقييم سريع حول سبب التوتر الذي يشعر به الموظفون. ويمكننا بعد ذلك استخدام استراتيجيات تمهيدية لمعالجة المشكلة. ويُعتبر التحلي بالصبر وتقديم الدعم للموظفين حيال مخاوفهم أمرين في غاية الأهمية لمنع الاحتراق الوظيفي.

على سبيل المثال، أخبرتني أوجيني فانينغ، نائبة رئيس الموظفين في شركة “سكوير فوت” (Squarefoot) للعقارات التجارية القائمة على التكنولوجيا ومقرها مدينة مانهاتن الأميركية خلال لقائي معها في أثناء الجائحة أن تعزيز الثقة ساعد في التخفيف من آثار الاحتراق الوظيفي. وعندما أدرك فريق عملها خوف الموظفين من العودة إلى العمل في المكتب تجاوزوا بروتوكولات السلامة المعتمدة في محاولة للحد من قلق موظفيهم. وتمتّع الموظفون بحرية اختيار مواعيد عودتهم إلى المكتب، وبالنسبة للكثيرين، كان المكتب بمثابة متنفّس أتاح لهم أخذ قسط من الراحة من تدابير العمل من المنزل.

يشكّل الآباء والأمهات الذين لديهم أطفال دون سن الثمانية عشر ثلث قوة العمل في الولايات المتحدة تقريباً، إلا أن الكثير منهم يواجهون صعوبات شتى في الوقت الحالي، حيث يقول حوالي نصف الآباء والأمهات (46%) إن مستوى التوتر لديهم مرتفع (بين 8 و10 على مقياس مكوّن من 10 نقاط: حيث تعني الدرجة 1 “القليل من التوتر أو لا توتر على الإطلاق” والدرجة 10 تعني “قدراً كبيراً من التوتر”) وذلك وفقاً لتقرير “جمعية علم النفس الأميركية” بعنوان “التوتر في ظل جائحة “كوفيد-19”. ولعلّ هذا ما جعل حديثي يلقى صدى كبيراً لدى جيمي كوكلي، نائبة رئيس شركة “بيبول فور إلكتريك” (People for Electric)، وهي شركة تقدم حلول تكنولوجيا المعلومات ومقرها مدينة نيويورك. فقد عملت على معالجة التأثير الكبير على الآباء والأمهات العاملين، وأنشأت لهم منتدى ليناقشوا فيه مستوى أدائهم في ظل الجائحة. وبعد قراءتها لمحادثة دارت بين نائبين من نواب الرؤساء، أدركت مدى صعوبة الأمر، حيث أرسل أحد كبار المسؤولين التنفيذيين سؤالاً يقول فيه: “كيف تستطيعون جميعكم التوفيق بين متطلبات العمل وحياتكم الشخصية؟” فجاءه الرد: “ليس باستطاعتنا فعل ذلك. فإما أن تكون والداً سيئاً أو موظفاً سيئاً”. وبالفعل، وضعت كوكلي مبدأ الساعات المرنة، وخططت لمنح موظفيها تعويضات تغطي تكلفة رعاية الأطفال، وفتحت أبواب مكاتب الشركة لكل من يحتاج إليها. وتقول: “بدأنا توليد الأفكار تحضيراً للمرحلة التالية من الدعم، فالساعات المرنة ليست كافية، ولا تمثّل حلاً لمواجهة التحديات اليومية التي تعترضهم والمتمثلة في الاضطرار إلى أن يكونوا موجودين في مكانين في وقت واحد. لذلك، تتمثّل وظيفتي اليوم في العمل على تنظيم عمل هؤلاء الآباء والأمهات ودعمهم”.

لا بد أن استجابتي جيمي وأوجيني مليئتان بالتعاطف، إذ تحكي أفعالهما الكثير من القصص. “كيف أجعلك تشعر بالأمان؟ ما الذي يمكنني فعله غير ذلك؟ أنا لا أخشى الاستمرار في التعلم. وبوسعي فعل المزيد”.

ويوافق الدكتور كريس مولين، المدير التنفيذي لشركة “يو كيه جي” والحاصل على شهادة دكتوراه على ضرورة تبني ذلك النهج قائلاً: على الرغم من أنّ الاقتصاد يمرّ بمرحلة صعبة، تمتلك المؤسسات فرصة كبيرة لتجاوز جائحة “كوفيد-19″ بنجاح، وبالعودة إلى الاحتياجات الأساسية التي ينبغي أن تشكّل أساس العلاقة بين صاحب العمل والموظف، كالسلامة الجسدية والأمن النفسي والاستقرار الوظيفي والمرونة، نجد أن تحقيق تلك الاحتياجات يعزز مشاعر الثقة والتعاطف التي تولّدت الحاجة إليها مؤخراً”.

افهم طبيعة قوة العمل

تعمل إيلين ديفيس في شركة “كونتينوم غلوبال سوليوشنز” (Continuum Global Solutions) بصفتها الرئيسة التنفيذية للموارد البشرية، وهي مؤسسة تتكون في معظمها من عمّال يتقاضون أجورهم بالساعة ويبلغ عددهم حوالي 17,000 عامل يعملون في مراكز الاتصالات. اتخذت إيلين في منتصف شهر مارس/آذار قراراً بتحويل جميع العمال إلى نهج العمل عن بعد، ولم يكن ذلك القرار سهلاً. تعرف إيلين أن طاقم عملها المكون في أغلبيته من العاملات ومن العديد من الأمهات العازبات يواجه صعوبة حالياً في محاولة التوفيق بين متطلبات العمل والحياة الشخصية. ما هي أكبر احتياجات موظفيها؟ تقول ديفيس إنه الأجر. ومن البديهي في أي مؤسسة أن تكون الأجور والمرتبات المناسبة هي الأولوية القصوى، ولكن بالنسبة للعديد من العاملين الذين يتقاضون أجورهم بالساعة، فإن الحصول على أجر يعني الحصول على الرعاية الطبية أو الحفاظ على أعمالهم أو تناول طعام صحي أو حتى منع عمليات الإخلاء لمنازلهم، وهي احتياجات أصبحت أكثر أهمية في ظل الجائحة.

وبحسب دراسة استقصائية أجرتها منصة صحية تدعى “برانش” (Branch) تحولت إلى بنك منافس لاحقاَ، ونفّذتها على أكثر من 3,000 عامل يتقاضون أجورهم بالساعة، كان لدى 80% من العاملين بالساعة أقل من 500 دولار في مدخراتهم لحالات الطوارئ، في حين لم تتمكن نسبة 52% منهم من ادخار أيّ مبلغ بسبب الجائحة، وهي زيادة بنسبة 12% عن العام الماضي، في حين تأخّر 76% منهم بالفعل عن دفع فواتيرهم ومنهم من فاته سداد تلك الفواتير.

وفي ضوء هذا الواقع، تبنى الرئيس التنفيذي لشركة “برانش”، عاطف صديقي، النهج ذاته الذي اتبعته ديفيس، كانت شركته قد دخلت بالفعل في شراكة مع أصحاب العمل الراغبين في منح موظفيهم إمكانية الحصول على ما نسبته (50%) من رواتبهم قبل يوم الدفع، وخاصة الموظفين الذين تأثروا بشدة من جائحة “كوفيد-19″، حيث ساعدتهم تلك الاستراتيجية في تدبير أمور حياتهم.

تعزيز الأمان النفسي لدى الموظفين

إذا كنت قد قرأت مقالاتي الأخرى في هارفارد بزنس ريفيو حول الاحتراق الوظيفي، ستجد أنّي اقتبست كثيراً من المحادثات التي أجريتها مع الدكتور إدوارد إليسون، وهو طبيب ورئيس تنفيذي مشارك في شركة “ذا بيرمانينت فيديريشن” (The Permanente Federation)، حيث كتب عن الآثار السلبية الهائلة للاحتراق الوظيفي للطبيب في مجلة “سجلات الطب الباطني”، وقضى جزءاً كبيراً من حياته المهنية في إعطاء الأولوية للوقاية من الاحتراق الوظيفي بشكل استراتيجي في الأماكن التي كان يعمل فيها.

وعندما تحدثت إلى الدكتور إدوارد هذه المرة، كان في بؤرة الحرائق التي اجتاحت ولايته، كاليفورنيا. وكان قد طوّر سابقاً ممارسات وإجراءات للمجتمعات التي كان يخدمها استجابة لحرائق الغابات، مثل زيادة الرعاية الافتراضية والرعاية المنزلية. وفي ظل جائحة “كوفيد-19” اليوم، أصبح يسعى جاهداً للتوفيق بين كلتا المهمتين، مع إعطاء الأولوية لسلامة موظفيه. ويقول، “عندما تناقش أهم الأسئلة المتعلقة بالاحتراق الوظيفي والصحة العقلية، فأول ما رغب موظفونا في معرفته في بداية الجائحة هو الإجابة عن السؤال التالي: هل يمكنكم الحفاظ على سلامتي وسلامة عائلتي؟ ووجب عليّ التأكّد حتى من أن الموظفين يولون اهتماماً بأنفسهم”.

وعلى الرغم من شعور الدكتور إدوارد بالقلق بشأن المخاطر المحتملة لإصابة موظفيه باضطراب ما بعد الصدمة نتيجة تلك “التجربة المرعبة”، تعلّم بعض الدروس المهمة. “أولاً، أدركت قدرتنا على التمتع بالمرونة والفطنة، وأصبح رد فعلنا سريعاً جداً. ثانياً، أدركنا مدى تأقلم أعضائنا ومرضانا وأطبائنا وموظفينا مع فكرة الطبابة عن بُعد أو الرعاية الصحية عن بُعد. وثالثاً، شهدنا التزاماً لا يمكن إنكاره بتبني سلوكيات الاعتماد المتبادل والإيثار، وهو نهج قائم على التعاون وتقديم المساعدة في العمل بشكل يوميّ، وهو ما أعاننا على تجاوز الصعوبات”.

ومع ذلك، يكمن الأثر الأكبر في العلاقات، إذ يمكن للصداقات في العمل، سواء كانت شخصية أو افتراضية، أن تُحدث الفرق بين تجاوز هذه الأحداث المثيرة للتوتر أو الانهيار التام أمامها.

يقول الدكتور إدوارد: “أعتقد أنه يوجد ميل لدى الجميع لاختيار العزلة خلال الجائحة، خاصة مع قوانين التباعد الجسدي؛ لكنّ الأمر مختلف بالنسبة لمقدمي الرعاية الصحية، فقدرتهم على الصمود مرتبطة بعلاقاتهم مع الآخرين، وبقدرتهم على تعزيز روح الأخوّة والزمالة مع أعضاء الفريق، والشعور بأن أعضاء الفريق يمكنهم الاعتماد على بعضهم البعض عند التعامل مع العزلة والحزن، سواء في حياتهم الشخصية أو عندما يفقدون أحد المرضى الذين كانوا يهتمّون لأمرهم”.

وعلى الرغم من أن بعض المواقف قد تبدو أكثر خطورة من غيرها، تشكّل كل قضية من تلك القضايا تهديداً حقيقياً على الصحة العقليّة والأمان النفسي لموظفينا. وعلينا كقادة أن نلبي الاحتياجات المختلفة للأفراد الذين نخدمهم. والدرس الآخر الذي يمكننا أن نتعلمه من هذه الجائحة هو أن الاحتراق الوظيفي لطالما كان موجوداً، لكنه يبلغ أوجه في حالات التوتر الحقيقي.

والأمر المثير في تجربة الدكتور إدوارد والآخرين الذين أذكرهم هو تفرّدهم عن غيرهم، فهم يعززون من حقيقة أن اتباع نهج واحد يناسب الجميع لمنع الاحتراق الوظيفي غير مجد، وذلك باتباعهم استراتيجيات انطوت على إدارة حالات الإنهاك الأسري والمخاوف المرتبطة بالعمل في المكاتب وإدارة العمل الإضافي وحماية الآخرين. يُجري القادة الذين يتمتعون بالمرونة تحولات سريعة ويتخذون قرارات حكيمة. في حين يولي القادة المتعاطفون جل اهتمامهم بتلبية احتياجات موظفيهم وبالتكيف مع الوضع الراهن. ومن المؤكد أن القادة الذين يُبدون اهتمامهم بموظفيهم يمنحون شركاتهم فرصة للازدهار وسط جائحة عالمية.

***

حان الوقت لنعيد التفكير في الاحتراق الوظيفي، ويمكنكم هذه المرة تقديم المساعدة. فسواء كنت قائداً تحاول إدارة موظفيك في ظل الجائحة، أو شخصاً عانى من الاحتراق الوظيفي بشكل مباشر، فإن قصتك مهمة. شارك في هذا الاستبيان الذي يستغرق 10 دقائق لمشاركة تجربتك. ستبقى الإجابات مجهولة المصدر. إن كنت ترغب في أن يتم ذكرك في كتابي القادم حول الاحتراق الوظيفي، سيجري إعادة توجيهك إلى نموذج آخر لتقديم معلومات حول التواصل معك في نهاية الاستبيان.