شارك
الرئيسية
4 دقائق 
قد تكون المنصات مصدراً مهماً للميزة التنافسية. ولكن كيف يمكنك التحول من المنتجات إلى المنصات في الشركة إذا كان كل ما تملكه هو منتجات؟ شرحنا في مقال في هارفارد بزنس ريفيو أساسيات تحويل المنتجات إلى منصات. إنه مثل ركوب الدراجة الذي يسهل شرح الجانب الفيزيائي منه ولكن تصعب ممارسته عملياً. ما هي “أفضل ممارسات” إنشاء المنصات القائمة على المنتجات؟ وماذا عن التحول من المنتجات إلى المنصات بطريقة صحيحة؟
وجدنا من خلال بحثنا أن ظهور المنصات ونموها يشبه نمو الشركات والأشخاص والمنتجات، فهي لا تظهر فجأة إنما تتطور تدريجياً. وتساعد الإدارة المدروسة لجانبي العرض والطلب في تسهيل عملية التحول هذه.
التحول من المنتجات إلى المنصات
تطور جانب الطلب
صحيح إن إنشاء منصة جديدة قائمة على منتجاتك سيمكنك من جذب عدد كبير من المستخدمين، ولكن بحثنا يشير إلى أن نمو عدد المستخدمين ليس خطياً، بل يحدث عبر عدة مراحل كالتالي:
- تكوين “مجموعة داعمين” للمنتجات
- تحويل مجموعة الداعمين إلى المتبنين الأوائل للمنصة
- الاستفادة من المتبنين الأوائل في تسريع عملية التبني
اتبعت شركة “ميكيربوت” (Makerbot) لتطوير الطابعات ثلاثية الأبعاد هذا النهج من خلال جذب مجموعة من المعجبين المخلصين أولاً إلى مجتمع الشركة على الإنترنت، ومن ثم حشدهم بهدف إتاحة الطباعة المكتبية ثلاثية الأبعاد للجميع. كوّنت “ميكيربوت” هذه المجموعة ووسعتها عبر سلسلة من المشاريع والمؤتمرات والفعاليات التي ساهمت في خلق زخم نحو المنتجات (المرحلة الأولى). على سبيل المثال، ساعد العديد من المعجبين الأوائل بالمنتج في صناعة طابعات لميكيربوت عندما بدأ الطلب يتجاوز إمكانات الشركة الإنتاجية.
وبعد ذلك، تحوّل الشركات حماس مجموعة الداعمين إلى مجموعة من المتبنين الأوائل للمنصة (المرحلة الثانية). على سبيل المثال، دفع حماس مجموعة الداعمين لشركة “ميكيربوت” بعجلة نمو منصتها الإلكترونية “ثينغيفيرس” (Thingiverse) التي كانت جديدة حينها والتي يستطيع المصممون نشر التصميمات فيها ويستطيع المستخدمون تنزيلها لطباعتها.
وأخيراً، استفادت شركة “ميكيربوت” من جهود المتبنين الأوائل وإخلاصهم في خلق مزيد من الزخم نحو المنصة والمنتجات والطباعة ثلاثية الأبعاد (المرحلة الثالثة).
كان حشد شركة “ميكيربوت” لمستخدميها في المرحلة الانتقالية من المنتجات إلى المنصة ناجحاً بدرجة كبيرة. وعند دراسة تطور جانب الطلب، لا بد من دراسة دور التعاطف والدعم: إذ تغذي الشركات حماس مستخدميها وتدعمهم خلال تلك المراحل المختلفة. مرت جميع الشركات الشهيرة مثل “جوجل” و”آبل” و”مايكروسوفت”، والأقل شهرة، مثل “ماين كرافت” (Minecraft) و”فالف” (Valve) و”آي دي سوفت وير” (Id Software)، بمراحل مشابهة في جانب المستخدمين لإطلاق منصاتها. أما التعثر الذي تعرضت له “ميكيربوت” فيتعلق بحقيقة صعوبة الدفاع عن منتجها الأساسي، والذي يشير إلى أحد أسباب فشل المحاولات العديدة للتحول من المنتج إلى المنصة.
تطور جانب العرض
تتزامن المرحلة الانتقالية للشركات التي تنتقل من المنتجات إلى المنصات مع تطور الشركات عبر عدة مراحل:
- البحث والتطوير الداخلي للمنتجات + الشركات الخارجية المكملة
- البحث والتطوير الداخلي للمنصة + الشركات المتمازجة المكملة + إدارة المجتمع
- إدارة نموذج عمل هجين
خلال المرحلة الأولى من تطور الشركة، من المستحسن تخصيص فريق تطوير داخلي للعمل على خلق زخم نحو منتج مميز عن طريق الصقل المستمر للمنتج الأساسي بحيث يدفع الزبائن إلى تبنيه ويثير حماسهم. إلا أن الشركات أثناء عملية التوجه نحو المنصات غالباً ما تستفيد من إشراك أطراف خارجية في تلك العملية. على سبيل المثال، استفادت شركة “ليغو” (Lego) من أحد خريجي جامعة “ستانفورد” (Stanford) الذي رأى في إتاحة الكود البرمجي لروبوتات “مايندستورم” التي تصنعها الشركة فرصة مناسبة لإنشاء المنصة، محولين بذلك لعبة إلى أداة تستخدم في المدارس لأغراض تعليمية وتجريبية. في هذه المراحل المبكرة، لا تحتاج الشركات إلى إزالة فرق التطوير لديها، ولكنها بحاجة إلى إدماج فرق من شركات مكملة خارجية لاستكشاف فرص خلق القيمة من خلال المنصة (المرحلة الأولى).
في المرحلة التالية، تحتاج الشركات إلى توسيع جهود البحث والتطوير الداخلية بغرض إنشاء المنصة بالاعتماد على الأفكار الأولية للشركات المكملة. ولكن في الوقت ذاته، لا يجب تركيَز كامل الجهد داخل الشركة فقط، بل يدير قادة مشروع المنصة مجموعتين رئيستين: وهي عبارة عن فرق مكملة قد تعمل خارج الشركة أو تنتقل للعمل في مناصب داخل الشركة، ومجتمع متنامي قادر على الاستفادة من الأقسام الداخلية في الشركة المخصصة للترويج لها وإدارتها.
أصبح على شركة “نيست” (Nest) مثلاً التي بدأت بإنتاج منظمات الحرارة الذكية وتحولت إلى منصة للمنتجات المنزلية، العمل بصورة نشطة مع شركات أخرى لتطوير منتجات متوافقة، وتحديد الفرق المكملة التي ستبقى خارج الشركة (بإمدادهم بالدعم اللازم دون تنفيرهم) وتلك التي ستضمها إلى الشركة. وللتوضيح، استحوذت “نيست” على “دروبكام” (Dropcam)، التي تنتج كاميرات تتيح مشاهدة المنازل ومراقبتها، مؤكدة على أن “دروبكام” أصبحت شركة مكملة لشركة “نيست” وليست منافسة لها.
وفي المرحلة النهائية، تتبنى الشركة نموذج عمل هجين وتعيد تخصيص مصادر الإيرادات لتحسين إمكانات خلق القيمة الكلية وتحصيلها بدلاً من التركيز على أحدهما، المنتج أو المنصة، على حساب الآخر. قامت “كيهو” (Qihoo)، وهي إحدى شركات الإنترنت الأكثر نجاحاً في الصين، بإنتاج برامج حماية ساعدت في تقديم دعم شامل لعملية تطوير منصة جديدة تتضمن منتجات توفرها الشركة مجاناً، ما خلق المزيد من القيمة للمنصة ككل.
يكمن التحدي الحقيقي في خلق نموذج عمل مرن لتكرار منتج معروف وتحويله إلى منصة. لقد تبين أن العديد من الشركات التي درسناها طورت منصات قائمة على المنتجات وقابلة للاستمرار، ولكنها عانت للانتقال من تحصيل القيمة من المنتجات إلى تحصيلها من مزيج من المنتجات والمنصات من خلال نموذج عمل هجين يجمع عنصري المنتج والمنصة معاً.
ينبغي أن يحصل التحول من المنتجات إلى المنصات كالعديد من التحركات الاستراتيجية التحويلية، عبر عدة مراحل تتطلب المرونة من أجل الحصول على ما يصعب على الآخرين تقليده والنجاح فيه على المدى الطويل.
اقرأ أيضاً: