نصائح لتحسين التشارك في كتابة النصوص بين أعضاء فريق العمل

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: شهدت عملية تحرير النصوص ثورة غير مسبوقة بفضل برامج تعقب التغييرات وما شابهها من برامج التحرير التعاوني، وكان يُفترض بنا أن ندين بالفضل لمثل هذه التطورات التكنولوجية. لكن هذه البرامج لا تعالج الجانب المظلم من عمليات التحرير التعاوني التي تشهد جولات وجولات من الخلاف والتشاحن حول مستويات الخبرة والصلاحيات والمبالغة في تصيد الأخطاء، وهو ما يجعل مدراء المشاريع على أتم استعداد للموافقة على أي شيء ما دام يعفي الوثيقة من المراجعة. فكيف يمكن، إذاً، حماية عمليات المراجعة التحريرية الموسَّعة من الوقوع في مستنقع انعدام الكفاءة والإحباط؟ تستعرض هذه المقالة 13 اقتراحاً لجعل عمليات التحرير التعاوني أكثر كفاءة وإنتاجية.

إذا كانت مهام وظيفتك تقتضي كتابة الوثائق أو تحريرها أو مراجعتها أو اعتمادها، فهذا يعني على الأرجح أنك على دراية بصعوبات عملية التحرير التعاوني عندما يحاول أعضاء لجنة مُكبَّرة تعديل وثيقة واحدة بصورة متزامنة. حيث تتوافر أسمى معاني حسن النية لدى المشاركين وهم يعملون كفريق تحريري واحد يشمل كُتَّاباً ومحررين ومدراء المشروع وخبراء متخصصين ومسؤولين تنفيذيين، ويستخدمون في العادة خاصية “تعقب التغييرات” في برنامج “مايكروسوفت وورد”، وغالباً ما ينتجون وثيقة غارقة في اللون الأحمر بسبب كثرة علامات الشطب والتعليقات، حتى إنك لن تستطيع تمييز النسخة الجديدة من المسودة الأصلية، ليس هذا فحسب، بل إنك ستجدها غير قابلة للقراءة بالمرة.

وقد اعتاد أحد زملائي المحبين للقطط وصف هذه الوثائق بقوله: “على الجميع التبول عليها”.

صحيح أن برامج تعقب التغييرات وما شابهها من برامج التحرير التعاوني أحدثت ثورة غير مسبوقة في عملية تحرير النصوص، وكان يُفترض بنا أن ندين بالفضل لمثل هذه التطورات التكنولوجية. لكن هذه البرامج لا تعالج الجانب المظلم من عمليات التحرير التعاوني التي تشهد جولات وجولات من الخلاف والتشاحن حول مستويات الخبرة والصلاحيات والمبالغة في تصيّد الأخطاء، وهو ما يجعل مدراء المشاريع على أتم استعداد للموافقة على أي شيء ما دام يعفي الوثيقة من المراجعة.

13 اقتراحاً لجعل عمليات التحرير التعاوني أكثر كفاءة وإنتاجية

وحينما يلتقي الكثير من أصحاب المصلحة على منصة واحدة، ما الذي يمكن أن يفعله مدير المشروع لحماية عمليات المراجعة التحريرية الموسَّعة من الوقوع في مستنقع انعدام الكفاءة والإحباط؟ إليك 13 مقترحاً لجعل عمليات التحرير التعاوني أكثر كفاءة وإنتاجية، بالإضافة إلى جعلها أقل فظاعة.

اجعل الجميع يلتفون حول هدف واحد

لا مفر من الارتباك وانعدام الكفاءة في أثناء عملية المراجعة إذا لم يفهم جميع المحررين فكرة الوثيقة. تحدث مع الشخص المسؤول عن صياغة الفكرة واعرف فكرته الأساسية. لا تكتفِ بمعرفة موضوعه فقط، بل فكرته أيضاً: ما الذي يدافع عنه هذا الشخص أو يقترحه أو يحاول دحضه. بمجرد أن تستوضح هذه الفكرة، أطلع جميع المشاركين في عملية المراجعة عليها حتى يعرفوا الهدف التحريري ويدعموه من خلال تعديلاتهم.

وإذا كان الموضوع متخصصاً للغاية أو شديد التفاصيل، فبادر باستشارة خبير متخصص بشأن الفكرة العامة للوثيقة ومنهجها قبل مطالبتهم بمراجعة النسخة النهائية من الوثيقة. قد يوفر عليك هذا المنهج الوقائي الكثير من المتاعب في المستقبل إذا أبدى أحدهم اعتراضه على المبادئ الأساسية، وليس على بعض الفقرات فقط.

قلّل عدد المشاركين

يبدأ تبسيط عملية المراجعة التحريرية بتقليل عدد الأشخاص الذين يعملون على مراجعة الوثيقة مباشرة، لأن المجموعات الصغيرة تعمل بكفاءة أكبر من المجموعات الكبيرة. وغالباً ما تؤدي كثرة الآراء وتباينها إلى إبطاء المشروع أو تعطيله، حتى إذا بدا لهم الاتفاق على رأي واحد.

حاول اختيار المشاركين في عملية المراجعة مع وضع الكفاءة في الاعتبار، وتذكر أن المراجعة الفاعلة تهدف إلى تحرير النصوص وليس العصف الذهني، ما يعني ضرورة التركيز على تصحيح النصوص، وليس على ردود الفعل. ومعروف طبعاً أن وجود شخصين في العصف الذهني أفضل من وجود شخص واحد، لكن كلما قل عدد المشاركين في عملية مراجعة الوثائق، كان ذلك أفضل.

امنح المراجعين ما يكفي من الوقت

لا يوجد أسوأ من التعرض للضغوط لإنهاء عملية المراجعة، فهذا يخلق جواً عاماً من الشعور بالإحباط، لذا احرص على منح المراجعين ومسؤولي الاعتمادات الكثير من الوقت لأداء عملهم على نحو مناسب. وأقترح تخصيص 3 أيام عمل لمراجعة الوثائق التي تقل عن صفحة واحدة أو تدقيقها لغوياً، وتخصيص 5 أيام عمل لمراجعة الوثائق الأكبر حجماً. قد يكون من الضروري أن تخصص وقتاً أطول من ذلك إذا كانت هناك حاجة إلى تدقيق البيانات الموثقة أو تحديثها أو التوفيق بينها.

وإذا حالت الظروف دون إتاحة مهلة زمنية كافية لإنهاء عملية المراجعة، فأطلع فريق المراجعة على هذه الظروف بحيث يعرفون أسباب إعطائهم مدة زمنية محدودة لإنهاء عملهم.

وقد كانت إحدى زميلاتي راجحة العقل حينما نصحتني بإعلامها بالموعد المحتمل لتكليفها بمهمة المراجعة، حتى إذا لم تكن المسودة جاهزة بعد، وذلك لكي تتمكن من تخصيص الوقت المناسب لعملية المراجعة مسبقاً.

وأخيراً، حدّد المواعيد النهائية باليوم والساعة إن أمكن. فعبارة “بداية الأسبوع المقبل”ـ قد تعني للبعض “بنهاية يوم السبت”، وقد تعني للبعض الآخر “يوم الخميس صباحاً”. واستخدم عبارة “في موعد أقصاه [التاريخ]” وليس “بحلول [التاريخ]”، لتوضيح أنك ستسعد بتسلّم العمل مبكراً.

وضِّح الأدوار

ينقسم المشاركون في عمليات التحرير التعاوني إلى أربع فئات يتحدد على أساسها مسؤولية كل طرف وواجباته والمرحلة المنوطة به خلال عملية المراجعة:

مدير المشروع: الطرف الذي يتحمل المسؤولية الكاملة عن المشروع، ويقترح الحلول الوسط، ويعدّ المسودات النهائية عند اعتماد التغييرات للحفاظ على استمرارية العملية.

الكاتب: شخص متخصص في استخدام المفردات اللغوية بالشكل الصحيح وبطريقة استراتيجية تناسب الجمهور المستهدف. كما أنه يشرف على البنية الهيكلية للوثيقة وأسلوبها وصياغتها ولهجتها. قد يكون المشاركون الآخرون كُتّاباً أكْفاء أيضاً، ولكن من المهم أن تنظر إلى القدرة على الكتابة باعتبارها مهارة مستقلة بذاتها تماماً كتصميم الغرافيك والتصور البصري للبيانات لتحقيق أقصى استفادة ممكنة من مواهب الكاتب.

المراجعون: هم الخبراء المختصون المسؤولون عن مراجعة الوثيقة للتأكد من دقة المعلومات الواردة بها. وقد يمثلون فرقاً أخرى تسهم في المشروع، وفي هذه الحالة يجب عليهم العمل كسفراء لتلك الفرق لتجنب تعدد المراجعين الذين يملكون الخبرة ذاتها في موضوع الوثيقة محل المراجعة.

مسؤولو الاعتماد: المسؤولون التنفيذيون الذين يملكون صلاحية منح الموافقة على الوثائق الصادرة بحكم طبيعة مناصبهم في المؤسسة وبحكم إمكانية ورود أسمائهم في العناوين الفرعية للوثائق المعتمدة. ويحق لهم إجراء التعديلات النهائية من باب تحري الدقة وضبط لهجة الوثيقة وتقديم الاعتمادات النهائية، لذلك يجب أن يأتي دورهم في نهاية هذه العملية. وحاول ألا تخلط بين المراجعين ومسؤولي الاعتماد، فلكل منهما دور مختلف، وعادة ما يكون لمسؤولي الاعتماد صلاحية إلغاء تعديلات المراجعين.

ولا يعرف المشاركون طبيعة أدوارهم في العملية في كثيرٍ من الأحيان، لذا فإن الأمر متروك لمدير المشروع لتوضيح دور كلٍّ منهم، وذلك من خلال كتابة رسائل توجيهية، مثل: “الرجاء مراجعة هذه الوثيقة للتأكد من دقتها” أو “يرجى الاطلاع على الوثيقة المرفقة واعتمادها إن أمكن”.

ابدأ بمسودة أولية نظيفة

يجب أن يكون فريق المراجعة المبدئية أصغر فرق المراجعة كافة، بحيث يتألف من كاتب متميز وخبير متخصص مشهود له بالكفاءة لضمان إخراج وثيقة تعكس درجة معقولة من الدقة والكتابة الجيدة. وقد يؤدي البدء دون مستوى معقول من الكتابة الجيدة ودقة المعلومات إلى ظهور عيوب قاتلة من البداية وسيكون تصحيحها في وقت لاحق أمراً مؤلماً وصعباً.

ويجب أن تنتج هذه المجموعة الصغيرة إصدارة نظيفة (بعد قبول التغييرات)، وذلك من خلال مناقشة نصوص الوثيقة وتحريرها والاتفاق على نقاط الاختلاف، ومن ثم تمريرها إلى المراجعين. فمن السهل قراءة إصدارة نظيفة من الوثيقة وتحريرها، وهو ما أسميه أحياناً “إصدارة فايزين” (Visine version) -إشارة إلى قطرة فايزين لإزالة احمرار العين- لأنها “تزيل اللون الأحمر”، مقارنة بالإصدارة الغارقة في علامات الشطب الحمراء.

احرص على عدم خروج المراجعين عن المسارات المرسومة لهم

يرى المراجعون أنفسهم في كثير من الأحيان محررين عموميين وخبراء متخصصين. وعليك بطبيعة الحال أن تأخذ بمقترحاتهم المتعلقة بدقة الموضوع، لكن عليك أن تعلم أيضاً أن الكاتب ومسؤول الاعتماد هما المسؤولان عن اتخاذ كافة القرارات النهائية المتعلقة باختيار مفردات الوثيقة وأسلوبها ولهجتها وهيكلها التحريري.

ولكيلا يخرج المراجعون عن المسارات المرسومة لهم، حاول ألا تعرض عليهم سوى الأجزاء التي تحتاج إلى خبراء متخصصين يراجعونها، ولا تعرض عليهم الوثيقة بأكملها. وإذا احتاجوا لسبب أو آخر إلى إعادة مراجعة المواد المكتوبة، فاحرص أيضاً على ألا تعرض عليهم سوى الأجزاء ذات الصلة التي تضم هذا المحتوى فقط.

شكِّل لجاناً متخصصة

يتوقف قطار المراجعة التعاونية عندما “يراجع الجميع كل شيء”، لذا استمر في محاولة تشكيل لجان مصغرة لمراجعة إما أجزاء معينة أو لعمل تعديلات أولية ستتم مراجعتها لاحقاً من قبل الآخرين في أعلى السلسلة التحريرية. ويمكن تشكيل اللجان بحسب الخبرة التخصصية أو بحسب التسلسل الإداري، بحيث تتشكل المجموعة الأولى، على سبيل المثال، من المدراء والمجموعة الثانية من نواب رئيس الشركة. ونعود ونكرر: كلما صغُرت مجموعة المراجعة، زادت كفاءتها وكانت أكثر قدرة على العمل.

وقد تعرفت في العمل على مسؤولة تنفيذية كانت عندما تدُعى للانضمام إلى إحدى مجموعات التحرير التعاوني، تقول لفريقها: “اسمعوني جميعاً، أرجو العمل على هذا المشروع ومشاركة المسودة النهائية معي فقط”. يعتبر هذا النهج وسيلة فاعلة لتجنب الإدارة التفصيلية والتعليقات الزائدة عن اللازم، لذا لا تتردد في اقتراح هذه العملية بنفسك إذا كانت لجنتك تضم كلاً من كبار المسؤولين التنفيذيين ومدراء المستوى المتوسط.

دع مدير المشروع يفصل في الخلافات

حبذا لو تمت عملية المراجعة دون دخول المشاركين في أي نقاش، أو حدوث تشاحن فيما بينهم وتتمثل مهمة مدير المشروع في تحديد المشكلات والتوصية بالاقتراحات والتسويات لمعالجتها. وأقول للمجموعات الصغيرة من المراجعين في كثير من الأحيان: “لا تترددوا في إرسال تعديلاتكم إليّ بشكل منفصل، وسأتولى أمر إدخالها في الوثيقة بنفسي لإخراج مسودة نظيفة”.

ورغم أن التعليقات قد تشهد الكثير من المحادثات، فإن مدير المشروع يتحمل المسؤولية النهائية عن معالجة الخلافات، وإبلاغ أصحاب المصلحة المعنيين بالإصلاحات، ومشاركة إصدارات محدثة ونظيفة.

شارك الإصدارات النظيفة متى أمكنك ذلك

من السهل قراءة الوثيقة ومراجعتها ما لم تكن غارقة فيما يبدو أنه ألف تعديل وتعديل، لذا حاول إخراج إصدارات جديدة ونظيفة قدر الإمكان للحفاظ على سير العملية في الاتجاه الصحيح.

وبدلاً من استخدام برامج تعقب التغييرات بصفة دائمة للفت الأنظار إلى التعديلات، فكّر في تمييز التغييرات باللون الأصفر أو الإشارة إليها في التعليقات. سيظل النص بهذه الطريقة نظيفاً نسبياً وقابلاً للقراءة. وإذا أراد المراجع رؤية تعديل سابق، فمن السهل أن يراه في أحد الإصدارات السابقة.

واعلم أنه يمكنك أيضاً “حل” التعليقات التي لا تؤدي إلا إلى تشويه شكل الوثيقة، إذا كنت تعتقد أن التعليقات قد توفر نظرة ثاقبة مفيدة للمراجع أو مسؤول الاعتماد التالي ولكنك لا تزال تريد الإشارة إلى أنه تم حل المشكلة.

وتذكّر القاعدة التالية جيداً: الوثائق النظيفة تنطلق للأمام كالسهم الخارق، أما الوثائق المليئة بالخطوط الحمراء، فتظل قابعة في مكانها.

وأياً كان الشخص المسؤول عن الاعتمادات النهائية، وغالباً ما يكون الشخص الذي يجيء اسمه في العناوين الفرعية، يحق لهذا الشخص الحصول على إصدارة نظيفة لمراجعتها. لذا، احرص على إزالة كل آثار المعارك والتسويات التي أنتجت هذه الإصدارة الأصلية عند تقديمها للشخص المسؤول عن الاعتمادات النهائية.

حافظ على التحكم في الإصدارات الناتجة

حاول دائماً مشاركة الوثائق كما هي موجودة في أنظمة تخزين الملفات في الخدمات السحابية، مثل “آبل آي كلاود” أو “جوجل درايف” أو “مايكروسوفت وان درايف” أو “دروب بوكس” أو “بوكس”. سيؤدي إرسال روابط الملفات المخزنة في أنظمة الخدمات السحابية إلى الحفاظ على التحكم في الإصدارات الناتجة وتسهيل الوصول إلى الإصدارات السابقة وتمكينك من إجراء التغييرات والتعديلات فور ظهورها أو عند اكتشافها دون الحاجة إلى إرسال مسودات جديدة باستمرار.

وإذا لم يكن لديك نظام لتخزين الملفات ومشاركتها من خلال الخدمات السحابية (وحتى إذا كان لديك)، فاحرص عند اختيار اسم الوثيقة أن يشير هذا الاسم إلى المعلومات الأساسية التي يمكن تحديثها بسهولة، خاصة ختم التاريخ. مثال: “HRpolicy_JSedit_7_4_21_3pm”

احرص على الاستماع البنّاء

عند إدخال التعديلات، احرص على استخدم أساليب الاستماع الإيجابي التي تضمن تجنب سوء التواصل. ويتضمن هذا تدوين الملاحظات التفصيلية وإعادة المقترحات إلى المراجعين (كأن تقول: “لقد فهمت تعليقك، أنت تريد المزيد من الأمثلة على “س”، أليس كذلك؟”)، والاستجابة بمزيد من الإيجابية (كأن تقول: “هذا ما يمكنني فعله”) بدلاً من الاكتفاء برد الفعل (كأن تقول: “لن ينجح هذا بأي حال من الأحوال”).

كما أنه يفيد في إظهار التقدير على نحو متكرر لإسهامات الجميع، ما يعزز الديناميات الإيجابية الدالة على الاحترام المتبادل والتعاون مع الآخرين ووحدة الأهداف، ويمكن في كثير من الأحيان تعزيز القدرة على التوصل إلى تسويات ومواصلة التقدم.

اشرح السبب

لا تملي عليك واجباتك الوظيفية بصفتك مدير المشروع أن تفرض وصايتك على الآخرين، بل تستلزم منك السعي وصولاً إلى حالة من الإجماع، ولا يمكنك الوصول إلى الإجماع إذا لم يفهم باقي المشاركين وجهة نظرك. لذا استخدم رسائل البريد الإلكتروني و”التعليقات” في برامج تعقب التغييرات لشرح التفسير المنطقي للتغييرات والتسويات وتشجيع الآخرين على فعل الشيء نفسه.

وإذا فهم الآخرون سبب اقتراحك لحل معين، فقد يؤدي هذا إلى الإسراع بقبوله أو على الأقل فتح المجال أمام ظهور طرق أخرى لمعالجة المشكلة.

حدد مقصدك مع كل إصدارة

أوضح مقصدك دائماً عند تواصلك مع فريق المراجعة، خاصة في المراحل الأخيرة من المشروع. سيقلل هذا النهج من الارتباك والعمل غير الضروري. فعلى سبيل المثال، أحب أن أكتب “للمراجعة” في خانة موضوع البريد الإلكتروني لكي أشير إلى أنني أطلب مراجعة الوثيقة. ولكن إذا كنت أقدم إصدارة على سبيل المجاملة فقط، فسأكتب “للاطلاع” في خانة الموضوع أو “للأرشفة…” في نَص رسالة البريد الإلكتروني.

تعمل الشفافية في عمليات التواصل أيضاً على تحسين كفاءة المراجعة. فمن المناسب أن يقول مدير المشروع: “لقد مرت هذه الوثيقة بعدة جولات من المراجعة، لذا أرجو ذكر المخاوف الملحة فقط” أو “نظراً لاقتراب الموعد النهائي لتسليم الوثيقة يوم الخميس المقبل، فإنني أحتاج إلى تسلّم مراجعتك النهائية اليوم”. وسبق لي أن رأيت مراجعين يتخذون منهجاً إيجابياً إذ يقولون: “إليك مقترحاتي، ولكن أرجو التكرم بقبولها”، إشارة إلى أن مقترحاتهم تمثل لهم تفضيلات يريدون قبولها، وليست تصحيحات عاجلة يمكن قبولها أو رفضها.

هل ستؤدي هذه الشفافية إلى كبح جماح الأشخاص العازمين على تصيد الأخطاء؟ لا، لكن معظم المشاركين سيأخذون في الاعتبار أن هذا هو “النداء الأخير” لإجراء التعديلات، في انتظار أي مخاوف ملّحة.

ولن يسفر تبسيط هذه العملية المعقدة عن رفع مستوى جودة العمل فحسب، بل سيؤدي أيضاً إلى رفع معنويات الفريق وإلهاب حماسه. وعلى العكس من ذلك، فكلما زاد اللون الأحمر في الوثيقة، زاد الشعور بالفزع، لذا واصل التحدث مع زملائك والمشرفين حول الطرق المناسبة لرفع كفاءة عمليات المراجعة وزيادة إنتاجية المراجعين.

وإذا نجحت في تحسين آلية العمل وإدخال التحرير التعاوني في بيئة العمل لديك، فسيسعد الآخرون في مؤسستك بمعرفة ذلك، لذا احرص من فضلك على… تعقب تغييراتك.