الطريقة الصحيحة لإدارة موظف متميّز لكنه ينفّر زملاءه

أولكسندر بيريزكو/آي إم/غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: لا شك في أن إدارة موظف ذي شخصية مهيمنة تشكّل تحدياً صعباً، خاصةً إذا كان يتسبّب في نفور زملائه. وإذا كان هذا الشخص موظفاً جديداً، فعليك أن تقدّم له بعض الملاحظات الصارمة. أخبره بنظرة زملائه تجاهه ورأيهم فيه، واشرح له عواقب سلوكه. قل له: “إذا أردتَ الترقي في المناصب والوصول إلى المستوى الذي تؤهّلك مواهبك له، فيجب أن تتعلم التصرُّف بشكل مختلف، وإلا فلن تحقق أهدافك أبداً”. ويجب أن تعمل بعد ذلك على تدريب هذا الموظف المتميز الأداء ذي السلوك العدواني ومساعدته على اكتساب حاسة المشاركة الوجدانية. احرص على إشراكه في مسار تفاعلي عن طريق مطالبته بأن يضع نفسه مكان أقرانه. اطلب منه التفكير في نظرة زملائه له ورأيهم فيه. قل له: “ما الذي يهم هذا الشخص في فريقك؟ ما أكبر مخاوف هذا الشخص؟ هل هناك أي أرضية مشتركة بينكما؟”. يتمثّل هدفك من وراء هذه العملية في تعزيز الوعي الاجتماعي والوعي الذاتي.

لا بد أنك تعرف نجم الفريق، ذلك الموظف العبقري الذي يحقق إنجازات رائعة ويتفوّق إلى حد كبير على أي موظف آخر، لكنه يفسد علاقاته بزملائه طوال الوقت. ما أفضل طريقة لإدارة هذا الموظف ذي الشخصية المهيمنة؟ كيف تشجّعه على تحسين طريقته في التفاعل مع زملائه؟ ما الذي يمكنك فعله لإظهار أهمية العمل التعاوني، خاصة إذا كان نظام الحوافز الرسمي المعمول به في شركتك يكافئ الموظفين على تحقيق الأهداف والمستهدفات الملموسة فقط؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

لا شك في أن وجود موظف يمتلك موهبة ممتازة ويثق في نفسه ضمن فريقك أمرٌ رائعٌ، إلا إذا كان هذا الموظف يتسبب في نفور زملائه بطبيعة الحال. تقول الأستاذة في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا، نانسي روثبارد: “يُسهم هذا الموظف في تعزيز أداء فريقك، ولكنه يقوّض بنيانه على المدى البعيد”. وعلى الرغم من أن هذا الموظف الطَموح قد يكون ممتازاً في أداء مهمات وظيفته، فإن زملاءه “ينفرون من أسلوبه المتعنّت بشكل عام” وسلوكه غير المتعاون. تقول الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال والمؤلفة المشاركة لكتاب “شغل منصب المدير: الأساسيات الثلاثة لتصبح قائداً عظيماً” (Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader)، ليندا هيل: “قد يحترم الآخرون هذا الشخص، لكنهم لن يحبوا العمل معه ولن يثقوا به أبداً.  وسيصبح هذا الشخص منعزلاً بمرور الوقت، لأن الآخرين سيبذلون قصارى جهدهم لتجنُّب العمل معه”. وإذا أردتَ الحفاظ على تماسك الفريق وإنتاجيته، فعليك اتخاذ الإجراءات اللازمة. وإليك بعض النصائح في هذا الشأن:

قدّم ملاحظات صارمة.

تقول روثبارد إنه ليس من الممتع إطلاقاً أن تقدّم لأحدهم ملاحظات سلبية، ولكن في حالة ما يسمى بـ “الكفء الأحمق“، عليك أن تجعل الموظف على دراية بالمشكلة. إذ “يحتاج هذا الشخص إلى فهم حجم الفُرص التي يضيّعها على نفسه”. وتنصح بالبدء بالإقرار بإسهاماته الإيجابية في المؤسسة. “قُل: ’إنك تبلى بلاء حسناً في العمل، وأنت عضو أساسي في هذا الفريق، وأنا بحاجة إلى جهودك، لكنني أريدك أيضاً أن تعرف حقيقة الأثر الذي تُحدِثه على الآخرين”. وتضيف هيل أن هذا الشخص يحتاج إلى فهم نظرة زملائه إليه ورأيهم فيه. ولا بأس هنا بإبداء القليل من الحب القاسي. وتقترح أن تقول شيئاً على غرار: “لستَ مسؤولاً فقط عمّا تفعله، ولكنك مسؤول أيضاً عن كيفية فعله. وإذا أردتَ تحقيق طموحاتك، فيجب أن تتعلم التصرُّف بشكل مختلف، وإلا فإنك لن تحقق أبداً ما تريد تحقيقه”. لا تحاول تلطيف الموقف بإخفاء الحقائق. “قُل: ’لا بد من إصلاح هذا الوضع‘”.

تحدّث عن التطوير.

من المهم أن تصوغ عواقب هذا السلوك بطريقة تشجّع هذا الشخص الفظ الذي يحب تحقيق الإنجازات على تقدير ما تقوله، أي من خلال إظهار سلوكه كعائق يقف أمام نمو حياته المهنية. تقول روثبارد إن على موظفك هذا أن يُقرَّ بحقيقة أن سلوكه وأسلوبه “لهما أهمية ملموسة تؤثر في أدائه وسمعته”. وتضيف هيل أن العلاقات القوية مع الأقران أمرٌ بالغ الأهمية للتقدم المهني على المديين المنظور والبعيد. وإذا كان هذا النجم اللامع المُفرِط في العدوانية يتطلع إلى الحصول على ترقية، ولا بد أن هذا ما يحدث بالطبع، فعليه أن يتغيّر. فعلى الرغم من المواهب والقدرات التي لا تُعد ولا تُحصى، فإن هذا الشخص لن يحقق التقدم في مؤسستك دون امتلاكه قدراً جيداً من مهارات التعامل مع الآخرين. وتقتضي واجبات منصبك كمدير أن “تساعده على فهم أن هذا السلوك قد يعرقل مسيرته المهنية”. كما تنصح هيل بأن تتوخى الصدق بشأن العيوب ومواطن الخلل في نظام الحوافز بمؤسستك. “قُل: ’أعلم أنك تتلقى إشارات مشوَّشة لأن الشركة تمارس عليك الضغوط لإبرام الصفقات وتحقيق المستهدفات المحدّدة لك، لكني بحاجة إلى تنبيهك إلى أهمية بناء العلاقات والحفاظ عليها‘”.

شجّع المشاركة الوجدانية.

يجب عليك بعد ذلك أن تساعد موظفك على وضع خطة لتحسين علاقاته بزملائه. ويجب أن تبدأ هذه الخطة بالمشاركة الوجدانية. تقول روثبارد: “عليك أن تعلّمه أساليب تساعده على أن يصبح أكثر حساسية لردود فعل الآخرين”. شجّع موظفك على توجيه مزيد من الاهتمام لاستجابات زملائه العاطفية. “هل يجفلون من سلوكه؟ وهل يبدون غير مرتاحين لأسلوبه في التعامل؟ وهل يشعرون بالقلق؟”. وتضيف أن هذا النوع من الملاحظة هو الخطوة الأولى نحو “تحسين الوعي الذاتي والاجتماعي”.

تقول هيل إن عليك أيضاً أن تساعد موظفك على تطوير فهم أعمق لنظرة الآخرين إليه ورأيهم فيه. وتقترح إشراك موظفك “في مسار تفاعلي” من خلال “مطالبته بأن يضع نفسه مكان الأشخاص الذين يعتمد عليهم لإنجاز عمله”. اطلب منه تخيُّل آراء زملائه فيه. “قُل: ’في رأيك، ما الذي يهم هذا الشخص في فريقك؟ في رأيك، ما أكبر مخاوف هذا الشخص؟ وهل هناك أي أرضية مشتركة بينكما؟ وهل تتشاركان أي مشكلات مستعصية؟‘”.

أظهر تعاطفك.

من الحكمة أيضاً أن تُظهِر أنت نفسك القليل من المشاركة الوجدانية. وكما تقول روثبارد فإن “هذا الشخص ليس سيئاً بالكامل”، على الرغم من كل شيء. وقد يكون شخصاً ذا ضمير حي إلى حدٍّ بعيد و”يهتم بشدة بإنجاز العمل على الوجه الأكمل”. تقول هيل: “فكّر في الجوانب التي تستمتع بها وتحترمها في شخصية الموظف المتميز الأداء. فقد يعجبك مثلاً أسلوبه في القيادة الحازمة، وقدرته على خلق طاقة معينة بين أعضاء فريقك”. وتنصح بإبداء الرأفة والتعاطف وجهاً لوجه. “قل: ’’أتفهّم إحباطك. لا يتمتع كل شخص بالقيادة الحازمة أو يمتلك الحافز مثلك‘”. وربما كانت لديك تجربة شخصية في التعامل مع الآخرين بهذه الطريقة. تقول هيل: “ربما تكون قد عانيت أنت نفسك (أزمة مماثلة) في وقت سابق من مسيرتك المهنية. شاركه هذه التجربة”. عُد بذاكرتك إلى الوراء واسترجع النصائح المفيدة التي تلقيتها في ذلك الحين. “ثم اسأله: ’كيف أساعدك في هذا الشأن؟ كيف يمكننا أن نتحسن نحن الاثنين؟‘”.

درِّبه.

يجب عليك أيضاً محاولة مساعدة هذا الشخص على التغلب على ميوله الغريزية التي تغريه بافتراض أنه يعرف كل شيء. تقول هيل: “لقد تعلَّم هؤلاء الأشخاص مراراً وتكراراً كيفية تعديل سلوكهم عند التعامل مع مدرائهم ورؤسائهم في العمل”، ما يسهّل عليك فكرة التعايش معهم. ويتمثّل هدفك في إقناعهم بالتصرف بالطريقة نفسها مع زملائهم. “عليك أن تشجّعهم على طرح الأسئلة وعدم افتراض أنهم يعرفون كل شيء”. وتنصح بتدريب موظفك على كيفية بناء علاقات مع أقرانه من خلال تقمّص الأدوار في السيناريوهات المحتملة. وتنصح روثبارد بمساعدة موظفك على “التغلب على رد فعله اللاإرادي المتمثّل في الازدراء والإحباط” من خلال مساعدته على تعلُّم كيفية افتراض حسن النية في الآخرين. شجّعه على عدم القفز إلى الاستنتاجات.

تحلَّ بالصبر.

أخيراً، لا تتوقع أن تسفر جهودك عن نتائج فورية. إذ تستغرق التغييرات السلوكية بعض الوقت. ساعد موظفك على إدراك أن آراء زملائه فيه لن تتغير بين عشية وضحاها. تقول روثبارد: “يمتلك هذا الشخص فعلياً الكفاءة اللازمة لأداء مهماته، ويعمل الآن على تحسين كفاءته في بناء العلاقات. إذ يتعلّم كيفية السماح للآخرين بتحمل المسؤولية والمساءلة”. شجّعه على التحلي بالصبر أيضاً مع نفسه ومع الآخرين. تقول روثبارد: “أوضح له أن هذه مهارة ومهمة يجب إتقانها. وعليه أن يعمل عليها لكي يتحسن فيها”.

مبادئ يجب عليك تذكرها

ما ينبغي لك فعله:

• ساعد نجمك الفظ على معرفة أثر سلوكه في عرقلة مسيرته المهنية.
• علّم هذا الموظف أساليب تساعده على إدراك ردود فعل الآخرين العاطفية.
• ووضّح لموظفك هذا قيمة طرح الأسئلة.

ما ينبغي لك تجنبه:

• تجنُّب إعطاء ملاحظات قوية لهذا الشخص، فهو يحتاج إلى معرفة كيف ينظر الآخرون إليه وكيف يرون سلوكه.
• تمكين الأنانية. ساعد نجمك على فهم نظرة زملائه إليه ورأيهم فيه.
• عدم إبداء المشاركة الوجدانية. عُد بذاكرتك إلى الوراء مسترجعاً النصائح المفيدة التي تلقيتها وشاركها.

نصائح من واقع الممارسات العملية

دراسة حالة رقم 1: أخبر موظفك بنظرة الآخرين إليه ورأيهم فيه، ودرّبه على كيفية التحسُّن.

تم تكليف كيث سبيرال في وقت سابق من حياته المهنية بإدارة براد*، وهو موظف عبقري وموهوب يتمتع بأسلوب القيادة الحازمة، ولكن عاداته وميوله غالباً ما كانت تشي بتجاهله لزملائه بطريقة خاطئة.

يقول كيث: “كان براد يمتلك قدرات فكرية ممتازة. وتعرّضت علاقاته في المقر المكتبي للشركة لتحديات صعبة لأنه كان يتبع نهجاً أكاديمياً شديد الصرامة في التعامل مع المشكلات وكذلك الفرص”.

على سبيل المثال، نادراً ما كان براد يتحدث مباشرة مع زملائه، بدلاً من ذلك، كان ينقل أفكاره بشكل رئيسي من خلال المستندات التعريفية بالمنتج والمذكرات المطوَّلة التي تمت صياغاتها بأساليب احترافية صارمة. وكان أقران براد يرونه شخصاً منعزلاً يتعامل معهم بفوقية معتقداً أنه أفضل منهم بمراحل. ونادراً ما طلب براد من الآخرين أن يدلوا بآرائهم أو يطرحوا أفكارهم. يقول كيث: “كانت علاقاته متوترة للغاية”.

أدرك كيث بحاسته كمدير أنه بحاجة إلى فعل شيء حيال هذا الموقف، لذا قرر أن ينتحي ببراد جانباً ومخاطبته بطريقة تمزج بين الإطراء والوضوح. فقال له: “إن مستوى مهارتك مرتفع للغاية، ويفوق متوسط مستوى المهارات في هذه المؤسسة، ويفرض عليك هذا مواجهة مجموعة معينة من التحديات”.

وقد تحدث كيث إلى براد حول نظرة زملائه إليه ورأيهم فيه. “ثم أردفتُ: ’ستكون أكثر فاعلية إذا تمكّنت من تعلم كيفية جذب الآخرين إليك‘”.

واتضح أن براد كان “يدرك أن ثمة شيئاً ما كان يسير على نحو غير صحيح”، لذا كان منفتحاً على التغيير. يقول كيث: “يكمن مفتاح السر في أن براد كان شخصية تحب تحقيق الإنجازات، ومن ثم فقد أراد معالجة أي مشكلات من شأنها أن تقف في طريقه (للحصول على الترقيات)”.

وأقدم كيث على تدريب براد على سلوكيات محددة يمكنه تبنيها من شأنها تحسين علاقاته مع أقرانه. “لقد تحدثنا عن أهمية السير في ردهة الشركة والتحدث مع الزملاء وجهاً لوجه وطلب أفكارهم وآرائهم. وتحدثنا عن قول أشياء مثل، ’ليلى، هذا رأيي. فما رأيكِ أنتِ؟‘”.

وبمرور الوقت، تحسّن مستوى براد في إدارة علاقاته بزملائه. وبات الآن يحظى بدرجة كبيرة من الاحترام والإعجاب بين أقرانه.

وعلى الرغم من ذلك، فلم تتغير الأمور بين عشية وضحاها، على حد وصف كيث الذي أصبح اليوم مدرباً محترفاً معتمداً لدى شركة أبوكروماتيك (Apochromatik) في شيكاغو. يقول كيث: “يمثّل التدريب رحلة طويلة للتعلُّم والعمل لكلٍّ من المدرّب والموظف، ولكن الوقت والجهد كفيلان بتحقيق النتائج”.

دراسة حالة رقم 2: كن مباشراً وشارك تجربتك الشخصية.

أمضت سوزان جونز* جزءاً كبيراً من مسيرتها المهنية في إحدى كبرى شركات التكنولوجيا التي تبوأت فيها منصباً قيادياً لأكثر من عقد من الزمان، ما أهّلها لاكتساب خبرة لا بأس بها في أساليب إدارة الموظفين الموهوبين والطَموحين.

تقول سوزان: “لديّ خبرة واسعة في إدارة الشخصيات المهيمنة، وأشعر بالحرج من الاعتراف بأنني كنتُ أنتمي إلى هذه النوعية من الشخصيات في مراحل معينة من مسيرتي المهنية”.

وقد لمع نجم أحد مرؤوسيّ المباشرين بقوة، ولنسمّه فريد. تقول سوزان: “لم يكن يبالي بأثر سلوكه وأفعاله في أقرانه. لكنه كان عبقرياً ومبدعاً وفعّالاً للغاية في وظيفته، لذا رفضتُ فكرة نقله”.

وقد اشتكى زملاء فريد بمرارة من تصرفاته، وهنا أدركت سوزان أنها بحاجة إلى فعل شيء ما. وخلال اجتماع ثنائي جمع بينهما، أخبرت سوزان فريد عن الأثر السلبي لسلوكه في الفريق. وأخبرته بأنه بحاجة إلى التغيير.

أخبرت سوزان فريد أيضاً بأن فُرَصه في الترقي باتت معرّضة للخطر. وأوضحت له أهمية تكوين الحلفاء واكتساب الأصدقاء والعمل على الوصول إلى إجماع في الآراء، بدلاً من محاولة فرض أفكاره على الآخرين بالقوة.

تقول سوزان متذكرةً هذا الموقف: “لقد تحدثنا بإسهاب عن الآثار البعيدة المدى لتفاعلاته، سواء على الفريق أو عليه هو شخصياً”.

كما روت له قصصاً عن تحدياتها وتجاربها الشخصية. تقول سوزان: “كنت في يوم من الأيام أشبه بقطار يدهس كل شيء في طريقه، وكان من الممكن أن تأخذ الأمور منعطفاً خطِراً. لكنني كنت محظوظة جداً بوجود موجهين رائعين أعادوا توجيه سلوكي. لقد غيرتُ أسلوبي، وهو ما عاد بالنفع على حياتي المهنية كلها”.

كانت سوزان تأمل أن يسمع فريد رسالتها، لكن للأسف، لم يتغير شيء.

تقول سوزان: “كان هذا الوضع محبطاً. فقد كان فريد ذكياً جداً، وكان أداؤه رائعاً وفق مقاييس الأداء، لكنه تسبّب في نفور الآخرين منه طوال الوقت، ولم يستطع إدراك أهمية علاقاته بالآخرين لأنه كان ينجح دائماً في إنجاز مهمات وظيفته”.

ومن هنا قررت سوزان ترك الشركة، وتعمل اليوم مدرّبة مهنية. لقد انقطعت علاقتها بفريد، ولكنها تسمع أخباره من حين لآخر. “لقد نجح على الصعيد المهني في التنقُّل عبر سلسلة من المناصب المتماثلة، كموظف مؤقّت في المقام الأول بسبب عدم قدرته على مواجهة تحدياته الشخصية وتحسين علاقاته مع الآخرين”.

*تم تغيير الأسماء.