4 نصائح لإدارة فريق عمل متعدد الأجيال

فريق هارفارد بزنس ريفيو/غيتي إميدجيز/أولكسندر راتس/ألكساندرا سوكالوفسكاجا

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تضم قوة العمل اليوم 5 أجيال مختلفة، وهذا يقدم للمدراء الذين يقودون الفرق متعددة الأجيال العديد من الفرص، ويشكل الكثير من التحديات أيضاً.

• عندما لا نستطيع أن نتواصل مع شخص ما لأنه أكبر أو أصغر منا سناً بكثير، تَصعُب حينها رؤية الأشياء من وجهة نظره. ولذلك غالباً ما نلجأ إلى استخدام الصور النمطية المؤذية ونلوم بعضنا بعضاً بسبب مشكلات يمكن حلها بدلاً من محاولة فهم الاختلافات التي تبعد بعضنا عن بعض.
• لجني الفوائد المتأتية من قوة العمل التي تنتمي إلى أجيال متنوعة وإدراك قوتها، يجب أن نتعلم كيفية التعاون وتقدير تفضيلاتنا وعاداتنا وسلوكياتنا الفريدة. ويمكن أن يقود المدراء هذه المسيرة.
• أولاً، شجِّع أعضاء فريقك على التعبير عن تفضيلاتهم بصراحة. فكما أنه لا يوجد أسلوب عمل صحيح أو خاطئ، لا توجد طريقة تواصل صحيحة أو خاطئة. قد تفضل الأجيال المختلفة طريقة تواصل على أخرى. لذا، يجب أن تساعد فريقك على إيجاد حل وسط.
• يجب أيضاً أن تحترم الحدود. فقد أدى التمثيل الأوسع للشرائح العمرية في العمل إلى جلب معتقدات وقيم جديدة إلى المكتب. ومن أصعب التحديات التي قد تواجهها كمدير هو احترام القيم والحدود المتنوعة لكل عضو في فريقك مع التمسك بقيمك وحدودك وقواعدك الأساسية في الوقت ذاته.
• وأخيراً، لا تفضِّل أحداً على أحد. في أثناء الاجتماعات، ابذل جهداً إضافياً للتأكد من سماع رأي كل عضو وأخذه في الاعتبار، بغض النظر عن سنه أو مستوى أقدميته. إذ يجب أن تجعل عملية صنع القرار شاملة للجميع بحيث تشجع على إجراء حوار مفتوح وتعزز الأمان النفسي.

قبل بضعة أسابيع، تناقشت أنا وأبي حول الاحترام في مكان العمل، وتحدثنا عن مدى صعوبة الإدارة عبر الأجيال عندما تكون أكبر أو أصغر سناً من أعضاء فريقك.

لم يفهم والدي لماذا رد مرؤوسه المباشر على رسائله الصوتية برسائل عبر البريد الإلكتروني بدلاً من الاتصال به، في حين أنني لم أفهم تفضيله للمكالمات الهاتفية عندما يمكن توصيل المعلومات نفسها عبر الرسائل النصية.

سلط هذا الاختلاف في آرائنا الضوء على تحدٍ شائع في قوة العمل اليوم: تعلُّم كيفية التعاون مع الزملاء الذين نشؤوا في أزمان مختلفة عن أزماننا وتقدير تفضيلاتهم وعاداتهم وسلوكياتهم الفريدة.

الحقيقة المحزنة هي أن الفوارق العمرية بين المدراء (مثل والدي) وأعضاء فريقهم (مثلي) يمكن أن تحول دون الاحترام المتبادل بعضنا لبعض.

عندما لا نستطيع أن نتواصل مع شخص ما بسبب الفجوات بين الأجيال، فإننا غالباً ما نلجأ إلى استخدام الصور النمطية المؤذية ونلقي اللوم بعضنا على بعض بسبب مشكلات يمكن حلها بدلاً من محاولة فهم الاختلافات التي تبعد بعضنا عن بعض وتقديرها. ونتيجة لذلك، يتأثر الأداء الوظيفي والإنتاجية سلباً.

للحصول على توجيهات حول كيفية تجاوز هذا الأمر وإدراك الفوائد العديدة للعمل عبر الأجيال، تحدثت مع مديرة قسم تطوير القدرات القيادية في كلية فارمر للأعمال بجامعة ميامي ومؤلفة كتاب “إدارة قوة عمل من أجيال مختلفة” (Gentelligence)، ميغان غيرهارت.

1) تحدَّ الصور النمطية المؤذية

أصبحت قوة العمل تضم 5 أجيال، لأول مرة في التاريخ المعاصر. ويبدو أن كلاً منا لديه سمات شخصية وقيم فريدة.

• الجيل الصامت (من 1925 إلى 1945: مخلصون لكنهم تقليديون).
• مواليد جيل الطفرة (مواليد 1946 إلى 1964: متعاونون لكنهم يكرهون التغيير).
• الجيل “إكس” (مواليد 1965 إلى 1980: مستقلون لكنهم مهمومون).
• جيل الألفية (مواليد 1981 إلى 2000: متحمسون لكن يشعرون أن لهم الأفضلية).
• الجيل زد (مواليد 2001 إلى 2020: متحررون لكنهم غير مخلصين).

تثير هذه التعميمات إشكالية في الغالب. وقد أخبرتني غيرهارت أن الخطوة الأولى للتغلب على التحيز العمري، وبناء الاحترام المتبادل بعضنا لبعض، هي دحض هذه التعميمات.

قالت غيرهارت: “يعتمد العديد من المحادثات بين الأجيال في الأخبار اليوم على صور نمطية زائفة وعناوين مضللة بدلاً من أخذ الوقت الكافي لفهم الاختلافات المهمة التي تشكل جزءاً من هويات الأجيال”. عندما نمنح أفراد كل مجموعة سمات سلبية أو عامة، فإننا نعني ضمناً أن قيمهم ومعتقداتهم وأهدافهم معيبة في جوهرها.

سيكون من المفيد تثقيف أنفسنا بشأن الوقائع التي واجهها أبناء الأجيال المختلفة طوال حياتهم المهنية.

في الواقع، غالباً ما يتأثر ما نقدره كأفراد بأحداث خارجة عن إرادتنا تماماً تفرضها تجاربنا في بداية حياتنا ومساراتنا الوظيفية. وقد دخل كل جيل إلى قوة العمل تحت ظروف معينة، ما ساعد في النهاية على تشكيل شعورنا بالغاية وتفضيلاتنا ودوافعنا للنجاح.

على سبيل المثال، الخريج الجديد الذي حصل على وظيفته الأولى في أثناء الجائحة وكان معتاداً على التعامل عن بُعد، قد يقدّر بشدة العمل المرن ويفضل التواصل رقمياً. ومن ناحية أخرى، قد يقدّر الشخص الذي انضم إلى قوة العمل في عام 2008 (أي خلال الركود الاقتصادي الكبير) الأمان الوظيفي والروتين، ويفضل العمل وفق المواعيد المعتادة من التاسعة صباحاً حتى الخامسة مساءً، 5 أيام في الأسبوع.

تكمن المشكلة في أن الصور النمطية المتعلقة بالسن تتجاوز الحدود بافتراضها أن كل شخص تفاعل مع إنجازات جيله بالطرق نفسها. وهذه الافتراضات، غالباً ما تكون خاطئة، ويمكن أن تتسبب في شعور العاملين بالعزلة والحكم عليهم قبل حتى أن يذهبوا إلى المكتب. وهذا بدوره يؤثر على الأداء. أظهرت دراسة أُجريت عام 2017 ونشرتها معاهد الصحة الوطنية (NIH) أن “الموظفين المهددين بسبب الصور النمطية القائمة على السن فيما يتعلق بالأداء في العمل يكونون أقل قدرة على الالتزام في وظائفهم الحالية وأقل تركيزاً على الأهداف المهنية الطويلة الأجل وأقل قدرة على التكيف من الناحية النفسية”.

على الرغم من أن غيرهارت قالت إنه ينبغي لنا تجنُّب وضع افتراضات حول الأشخاص بناءً على سنهم فقط، فإنه سيكون من المفيد تثقيف أنفسنا بشأن الوقائع التي واجهها أبناء الأجيال المختلفة طوال حياتهم المهنية. إذ يُعد فهم هذه الفروق الدقيقة أمراً ضرورياً لنتقبل بعضنا بعضاً، وهو أكثر أهمية لمن يشغلون مناصب إدارية (مثل والدي) وهؤلاء الذين يسعون جاهدين ليكونوا قادة يوماً ما (مثلي).

2) عبِّر عن تفضيلاتك بصراحة

قالت غيرهارت: “مثلما أننا لا نتوقع أن تُفهَم أفعالنا بدقة أو أن يتقبلها الجميع عندما نسافر إلى أماكن أخرى، لا ينبغي أن نتوقع أن تكون أسباب قيامنا بعملنا بطرق معينة واضحة للأشخاص الذين نشؤوا وبدؤوا حياتهم المهنية في أزمان مختلفة”.

بدلاً من ذلك، يجب أن يتحدث بعضنا بصراحة مع بعض عن تفضيلاتنا، لا سيما عندما يتعلق الأمر بطرق التواصل. يمكن لمدراء الفرق متعددة الأجيال أن يكونوا قدوة من خلال مساعدة أعضاء فريقهم على إيجاد طرق للتواصل بوضوح فيما بينهم. إذا كان لديك مرؤوسون مباشرون أكبر وأصغر سناً منك، فاسألهم عن نوع التفاعلات الأكثر راحة لهم.

خذني أنا وأبي مثالاً: لديه عقود من الخبرة في العمل ويدرك أن التحدث إلى العملاء والزملاء على الهاتف واللقاء بهم وجهاً لوجه أمر مهم لبناء علاقات طيبة وطويلة الأمد. أما أنا، فقد أمضيت سنواتي الأولى في العمل في التواصل من خلال الرسائل النصية ورسائل البريد الإلكتروني. وأرى أن تنسيق الرسائل أسرع وأكفأ (مثل 65% من أبناء الجيل زد).

مثلما أنه لا يوجد أسلوب عمل صحيح أو خاطئ، لا توجد طريقة تواصل صحيحة أو خاطئة. أظهِر لمرؤوسيك المباشرين أنك على استعداد للخروج من منطقة راحتك للتوافق معهم وتحسين علاقتك بهم. فهذا التوافق هو السبيل إلى إيجاد قواسم مشتركة دون أن يحكم بعضنا على بعض، لذا حاول النظر إلى اختلافاتك على أنها فرص للتعلم.

على سبيل المثال، يمكنك التبديل بين طرق التواصل بناءً على الهدف من المحادثة. إذ يمكن تبادل رسائل البريد الإلكتروني للعمل بشكل أسرع وأكثر كفاءة، ولكن يمكن اللقاء وجهاً لوجه عندما تتطلب المحادثة قدراً من الألفة وبناء العلاقات.

3) احترم الحدود

أدى التمثيل الأوسع للشرائح العمرية في العمل إلى جلب معتقدات وقيم جديدة إلى المكتب. فأصبحت الموضوعات التي كانت محظورة في الماضي، مثل التنوع والشمول والصحة النفسية والأدوار المرتبطة بالنوع الاجتماعي، تُناقَش على نطاق واسع في البيئات المهنية.

وكما أن الأصل العِرقي والإثني للفرد ونوعه الاجتماعي وديانته وإذا ما كان مصاباً بإعاقة وطبقته الاجتماعية وشخصيته وخلفيته التعليمية جميعها أمور سوف تؤثر على مدى ارتياحه تجاه الحديث عن هذه الموضوعات في العمل، سيكون لسنه وتنشئته تأثير أيضاً.

أوضحت غيرهارت أن البحوث أظهرت أن “الأجيال الأصغر سناً عادة ما تكون أكثر تحرراً فيما يتعلق بالقضايا الاجتماعية، فضلاً عن أنها أكثر راحة تجاه الحديث عن الموضوعات التي كانت تُعد سابقاً من الموضوعات المحظورة في مكان العمل”. وأخبرتني أن “استعداد الموظفين الأصغر سناً لقبول مناقشة هذه الموضوعات المهمة واعتبارها موضوعات عادية يحد من الوصم الذي كان يحيط عادة بالحديث عنها في العمل”.

من المهم أيضاً أن تضع في اعتبارك أن شعور موظفيك حيال هذه الموضوعات سوف يختلف من موظف إلى آخر.

ليس من الضروري أن يتفق الجميع، ولكن من المهم أن يفهموا سبب اهتمام المؤسسة الشديد بهذه الموضوعات التي تجري مناقشتها.

عندما يتعلق الأمر بالعِرق والنوع الاجتماعي تحديداً، يُظهر تقرير أجراه مركز بيو للبحوث (Pew Research) حول التوجهات الاجتماعية في عام 2020 أن هناك بعض الأنماط القابلة للقياس حول معتقدات مختلف الأجيال في الولايات المتحدة. وذُكر في التقرير أنه “عندما يتعلق الأمر بالعلاقات بين الأعراق، تتساوى احتمالات أن يقول أبناء الجيل زد وجيل الألفية إن أصحاب البشرة السمراء يُعامَلون بشكل أقل إنصافاً من أصحاب البشرة البيضاء في هذا البلد. إذ يقول ذلك ما يقرب من ثلثي أبناء الجيل زد وجيل الألفية، مقارنة بما يقرب من نصف أبناء الجيل إكس وجيل طفرة المواليد ونسبة أقل من أبناء الجيل الصامت”.

بالإضافة إلى ذلك، وفقاً للتقرير نفسه، “يقول ستة من كل 10 من الجيل زد (59%) أن الاستمارات أو الملفات الشخصية عبر الإنترنت يجب أن تتضمن فئات إضافية من الأعراق الأخرى، مقارنة بنصف جيل الألفية، وحوالي أربعة من كل 10من أبناء الجيل إكس وجيل طفرة المواليد (40% و37%)، على التوالي، وما يقرب من ثلث أولئك الموجودين في الجيل الصامت (32%)”.

من أصعب التحديات التي قد تواجهها كمدير لموظفين أكبر وأصغر سناً هو احترام الحدود المتنوعة لكل عضو في فريقك مع التمسك بقيمك وحدودك وقواعدك الأساسية في الوقت ذاته.

من أجل خلق نوع البيئة التي يشعر فيها كل شخص أنه على استعداد لطلب المساعدة ومشاركة أفضل أفكاره والمخاطرة، قالت غيرهارت أنك بحاجة إلى إعطاء الأولوية للأمان النفسي. إذ قالت لي: “يخوض الأشخاص هذه المحادثات بخبرات مختلفة ودرجات متفاوتة من الاستعداد للمشاركة. ويتمثل دور المدير في إتاحة فرص مستمرة لإجراء هذه النقاشات، وليس إجبار الأشخاص على تبنّي وجهة نظر معينة أو الوفاء بالمطلوب فحسب”.

وأضافت: “عند مناقشة هذه الأنواع من الموضوعات الصعبة، قد يكون من المفيد للمدراء أن يجعلوا هذه المحادثة قائمة على النقاش حول كيفية ارتباط هذه الموضوعات بقيم المؤسسة ورسالتها العامة”.

على سبيل المثال، عندما يتعلق الأمر بالتنوع والشمول، هناك منظورات قانونية وأخلاقية واستراتيجية مهمة يجب أخذها في الاعتبار. وليس من الضروري أن يتفق كل شخص في المؤسسة أو أن يكون لديه الأولويات نفسها، ولكن من المهم أن يفهم سبب اهتمام المؤسسة الشديد بهذه الموضوعات التي تجري مناقشتها.

اقترحت غيرهارت إجراء نقاشات حول المعايير المشتركة التي تناسب فريقك، بدلاً من الاعتماد على الطريقة التي كانت تُنجَز بها الأمور دائماً أو الاهتمام بتفضيلات شريحة عمرية معينة على أخرى. يمكنك أيضاً محاولة إحداث تغيير على المستوى التنظيمي من خلال التحدث إلى صاحب العمل حول اتخاذ مبادرات تشجع الأجيال الأكبر والأصغر سناً على التواصل وتبادل الخبرات، مثل برامج التوجيه المتبادل.

4) لا تفضِّل أحداً على أحد

أخيراً، لخلق ثقافة يمكن فيها للأشخاص من جميع الأعمار إظهار نقاط ضعفهم والتعلم بعضهم من بعض، نصحت غيرهارت بأن يجعل المدراء عملية صنع القرار شاملة للجميع بحيث تشجع على إجراء حوار مفتوح.

ابذل جهداً إضافياً في أثناء الاجتماعات للتأكد من سماع رأي كل عضو وأخذه في الاعتبار. وفي حين أن هذه الممارسة عادة ما تكون جيدة، فإن مَن يقودون الفرق متعددة الأجيال قد يواجهون تحديات فريدة. على سبيل المثال، كشفت دراسة أجريت على أكثر من 6 آلاف من أبناء جيل الألفية أن 50% من المشاركين شككوا في قدرتهم على النجاح في مكان العمل، ما جعلهم يشعرون بالقلق حيال مهاراتهم أكثر من الأجيال الأكبر سناً بمقدار الضعف.

من واقع خبرتي، يمكن أن تسفر هذه المخاوف عن  الرغبة في إثبات أنفسنا، لا سيما في بيئات الفِرق. غالباً ما أشارك أنا وزملائي آراءنا ووجهات نظرنا دون أن يُطلب منا ذلك. وقد رأيت أن العاملين والمدراء الأكثر خبرة يسيئون تفسير رغبتنا في سماع آرائنا وينظرون إليها على أنها عجرفة. وسرعان ما يتجاهلنا أبناء الأجيال الأكبر سناً في بعض الأحيان بحجة أننا نفتقر إلى الخبرة.

بدلاً من استمرار دينامية “نحن وهم” في العمل، دعونا نغير طريقة السرد لنحقق تقدماً.

إذا لاحظت ظهور هذه الأنماط في اجتماعاتك أو أنك تمارس هذه التحيزات، فغيِّر نهجك. وفي المرة القادمة التي تشعر فيها بالإحباط بسبب موظفيك الأصغر سناً لصراحتهم، سيطر على نفسك. فبدلاً من رفض الاستماع إليهم، امنحهم مساحة لإظهار قدراتهم باحترام من خلال طرح أسئلة وتشجيعهم على إبداء آرائهم. وبالمثل، إذا سارع عضو أكبر سناً إلى تجاهل عضو أصغر سناً في الفريق، فعالج الأمر من خلال اقتراح أن يعبر العضو الأصغر سناً عن رأيه في لحظتها. يمكنك أن تقول: “هل لديك فكرة تريد إضافتها يا ماجد؟”.

وبعد ذلك تحدث مع عضو الفريق الأكبر سناً على انفراد وذكّره أنه حتى لو كان الشخص أقل خبرة، فإن أفكاره ذات قيمة ويجب أن تكون موضع ترحيب. تسري هذه النصيحة على الطرفين. إذا رأيت أن أحد أعضاء الفريق الأصغر سناً يضع افتراضات حول زميله الأكثر خبرة، فاطلب منه تغيير سلوكه. وذكّر فريقك أن تنوع الأفكار يساعد على توسيع نطاق الرؤى الجديدة ويسمح للمؤسسات باتخاذ قرارات أفضل وإنجاز المهمات بنجاح أكبر.

قالت غيرهارت: “عندما نتخلى عن العقلية التي تؤمن أن في التفاعلات بين الأجيال يربح طرف ويخسر الآخر، حينها يمكن أن يؤدي التعاون بين الأجيال إلى مزيد من التعلم والنجاح لجميع الأطراف المعنية. فكل جيل لديه ما يُعلّمه ويتعلمه، ولدينا جميعاً خبرات ومعارف لنشاركها مع الآخرين”.

بدلاً من استمرار دينامية “نحن وهم” في العمل، دعونا نغير طريقة السرد لنحقق تقدماً.

هناك طرق لسد الفجوة بين الأجيال، وهي تبدأ بالتواصل والتواضع وفضول كبير لمعرفة نقاط القوة وأوجه القصور لدى أعضاء فريقنا وأنفسنا، وتقبُّل حقيقة أننا مختلفون عن بعضنا جذرياً وأن بإمكاننا جميعاً تقديم رؤى قيّمة.

وتنتهي بالاحترام والتفهم وإحراز تقدم.