لا تخسروا أثر المساواة الذي تحقق بفضل العمل عن بُعد

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: مع تزايد عدد المؤسسات التي تعود إلى العمل ضمن مقارها المكتبية بعد أكثر من عام من العمل عن بُعد يغادر الموظفون أماكن العمل التي لم تعد تلبي احتياجاتهم، ويقول نصف الموظفين الآن إنهم لن يعودوا إلى وظائف لا تتيح خيار العمل عن بُعد. النبأ السارّ للموظفين هو أن 90% من الشركات الكبيرة تتبنى نموذج العمل الهجين الذي يجمع بين العمل ضمن المقرّ المكتبي والعمل عن بُعد، وذلك وفقاً لدراسة استقصائية أجرتها شركة “ماكنزي” مؤخراً على 100 مسؤول تنفيذي في مؤسسات كبيرة. أما النبأ غير السار، فهو أن سوء إدارة الانتقال إلى العمل الهجين يهدد بتعزيز التفاوتات الاجتماعية ويعرض جهود التنوع والمساواة والشمول الاجتماعي في الشركات للخطر. تصف هذه المقالة المخاطر حول موضوع أثر المساواة والعمل عن بعد الذي ينطوي عليه سوء إدارة الانتقال وتقدم اقتراحات لتجنب هذه المخاطر.

نشهد اليوم حالة تسمى “الاستقالة الكبرى“؛ مع تزايد عدد المؤسسات التي تعود إلى العمل ضمن مقارها المكتبية بعد أكثر من عام من العمل عن بُعد يغادر الموظفون أماكن العمل التي لم تعد تلبي احتياجاتهم، ويقول نصف الموظفين الآن إنهم لن يعودوا إلى وظائف لا تتيح خيار العمل عن بُعد.

النبأ السارّ للموظفين هو أن 90% من الشركات الكبيرة تتبنى نموذج العمل الهجين الذي يجمع بين العمل ضمن المقرّ المكتبي والعمل عن بُعد، وذلك وفقاً لدراسة استقصائية أجرتها شركة “ماكنزي” مؤخراً على 100 مسؤول تنفيذي في مؤسسات كبيرة. أما النبأ غير السار، فهو أن سوء إدارة الانتقال إلى العمل الهجين يهدد بتعزيز التفاوتات الاجتماعية ويعرض جهود التنوع والمساواة والشمول الاجتماعي في الشركات للخطر.

تصف هذه المقالة المخاطر التي ينطوي عليها سوء إدارة الانتقال وتقدم اقتراحات لتجنبها. جوان رائدة في تطوير السياسات التي تعزز المرونة في مكان العمل وهي تدرس علاقة هذه السياسات بالتحيز، وساعدت ريتشل كورن وميكايلا بوغينسكي في إنشاء موقع لتعطيل التحيز باسم (Bias Interrupters) الإلكتروني، الذي يهدف للحد من التمييز العنصري والتحيز ضد المرأة في المؤسسات.

يتعرض الموظفون من المستويات الأدنى للمعاقبة

تمثل الجانب المشرق من الجائحة في تحقيق المساواة في إمكانية العمل عن بُعد؛ كان قبل الجائحة يقتصر عادة على المهنيين الذين يتقاضون أجوراً عالية، ولكن في أثناء الجائحة، تعلمنا أن العمل عن بُعد ممكن في العديد من وظائف المستويات الأدنى كالأدوار الإدارية أو الوظائف الحكومية أو أي وظيفة مكتبية أو هاتفية أو على الإنترنت.

لكن للأسف، نسمع دوماً أن العديد من أصحاب العمل يلغون الحقّ في العمل عن بُعد بالنسبة للموظفين الذين يتقاضون أجوراً متدنية على الرغم من أنهم يتيحون “العمل من أي مكان” للموظفين الذين يتقاضون أجوراً عالية.

تحدثنا عبر القناة المخصصة لمساعدة الموظفين إلى أشخاص حققوا نجاحاً كبيراً في العمل عن بُعد على مدى أكثر من عام ثم طُلب منهم العودة فجأة إلى المقار المكتبية، ويملك بعضهم أدلة ملموسة على زيادة إنتاجيتهم. إن إنشاء نظام طبقي جديد يتيح لأفراد طبقة النخبة فرص العمل من أي مكان ويقيّد أفراد الطبقات الأدنى بالعمل ضمن المقار المكتبية طوال الوقت سيؤدي حتماً إلى زيادة الإنهاك بين الموظفين الذين يملكون غالباً معارف خاصة بالشركة تتمتع بقيمة كبيرة لدى أصحاب العمل.

ومن المرجح أن يقطن الموظفون الذين يتقاضون أجوراً أدنى في مناطق بعيدة عن شركاتهم التي تقع مقار كثير منها في المدن الباهظة التكاليف، ما يجعلهم يرغبون في خيار العمل عن بُعد أكثر من الموظفين الذين يتقاضون أجوراً أعلى ويقطنون في مناطق أقرب من مقار الشركات. كما أنه من غير المحتمل أن يعتمد الموظفون الذين يتقاضون أجوراً متدنية على مربيات الأطفال ومراكز رعايتهم، وبدلا من ذلك يعمل كثير من الأزواج كفريق؛ تعمل الأم في فترة معينة من اليوم ويعمل الأب في فترة أخرى. لكن احتمال انفصال هؤلاء الأزواج يزداد ليصل إلى نحو 3 إلى 6 أضعاف معدل الطلاق الوطني بسبب عدم اجتماع الزوجين في المنزل. تتمتع فرصة استبدال وقت التنقل بين المنزل والعمل بوقت يقضيه الموظف مع عائلته بأهمية بالغة بالنسبة لكثير من الموظفين، وهي قادرة على تعزيز ولائهم للشركات التي تعي ذلك.

آثار عرقية غير مقصودة

في لحظة الحقيقة هذه، يزداد وعي الشركات بالآثار العرقية غير المقصودة، ومع ذلك عبر الموظفون ذوو البشرة البيضاء ممن كانوا يعملون عن بُعد عن رغبتهم بالعودة إلى العمل ضمن المقار المكتبية بنسبة أعلى 7 مرات مقارنة بالموظفين ذوي البشرة الداكنة (21% بمقابل 3%)،

والسبب الرئيسي هو أن الموظفين ذوي البشرة الداكنة يواجهون بيئة سلبية أكثر في عملهم ضمن المقار المكتبية، بينما في العمل عن بُعد، قال 64% من الموظفين إنهم تمتعوا بقدرة أكبر على إدارة الضغط، وقال 50% إن شعورهم بالانتماء إلى مؤسساتهم بات أقوى. قال لي أحد أصدقائي: “أعلم أن الجائحة أمر مروع، لكن العمل عن بُعد كان جانبها المشرق بالنسبة لي. فالتعامل مع الناس يوماً بعد يوم أمر مرهق، وكانت هذه الفترة استراحة مرحب بها”. يعتبر البعض اللقاءات العرضية في ردهة المقر المكتبي أمراً مهماً، لكنها ليست كذلك بالنسبة للآخرين.

ثمة جانب آخر متعلق بالقضايا العرقية يجب أخذه في الحسبان؛ على الرغم من أن الموظفين ذوي البشرة الداكنة وذوي الأصول اللاتينية يشكلون قرابة 30% من القوة العاملة في الولايات المتحدة، فهم يمثلون 50% من الموظفين الذين غادروا وظائفهم أو أقيلوا منها في الشهر الماضي في سبيل رعاية أولادهم، وذلك وفقاً لآخر دراسة استقصائية لتعداد الأسر.

عانى أصحاب البشرة الملونة تبعات أشد لجائحة “كوفيد-19″؛ إذ تزداد احتمالات أن يتم إدخال أصحاب البشرة الداكنة وأصحاب الأصول اللاتينية والسكان الأميركيين الأصليين إلى المستشفى 3 أضعاف مقارنة بالأميركيين أصحاب البشرة البيضاء، وتزداد احتمالات وفاتهم بسبب الإصابة بـ “كوفيد-19” بمقدار الضعف. ولذلك، فإن الآباء ذوي البشرة الداكنة وأصحاب الأصول اللاتينية يشعرون بحماس أقلّ لعودتهم إلى العمل ضمن المقار المكتبية وعودة أطفالهم إلى مدارسهم. إذا لم تكن راغباً في إخراج أصحاب البشرة الملونة من قوتك العاملة فاحرص على إتاحة العمل عن بُعد لهم.

دفع النساء للخروج

خرجت النساء من العمل بنسب خطرة بسبب الجائحة، ما أدى إلى وصول معدل مشاركتهن في القوة العاملة إلى أدنى مستوى لها منذ ثمانينيات القرن الماضي. أحد أهم الأسباب هو رعاية الأبناء؛ فقد اضطرت الأمهات للخروج من العمل بسبب نقص خدمات رعاية الأطفال في أثناء الجائحة.

وبالطبع، سيحتاج العمل عن بُعد على الدوام إلى خدمات رعاية الأطفال، لكننا نسمع طوال الوقت عن موظفين يتم استدعاؤهم إلى العمل ضمن المقار المكتبية قبل يومين فقط من الموعد المحدد، فلا يحظون بفرصة لترتيب أمور رعاية الأطفال، الأمر الذي يزداد صعوبة أكثر من أي وقت مضى بسبب الجائحة. من المحتمل أن تكون الجائحة قد تسببت بخسارة دائمة لما يصل إلى 4.5 مليون حيز لرعاية الأطفال، وهذا يؤدي إلى تفاقم مشكلة كبيرة بالفعل؛ من قبل انتشار الجائحة كان معظم الموظفين في الولايات المتحدة يعانون شحاً في أماكن رعاية الأطفال (إذ يتوفر مكان واحد لكل 3 أطفال أو أكثر). وحتى إذا كان بإمكان الآباء الحصول على خدمات رعاية الأطفال فقد لا يكون بإمكانهم تحمل تكاليفها التي ازدادت بنسبة 40% منذ بداية الجائحة. ولذلك من المنطقي أن تمنح موظفيك وقتاً كافياً للتوصل إلى ترتيبات بديلة لرعاية الأطفال والمسنين.

احرص على أن تكون على الجانب الصحيح من مستقبل العمل

ينبغي لأصحاب العمل اتباع 5 خطوات بسيطة لإعداد مكان عمل هجين يضمن ألا تواجه الفئات التي لطالما عانت التهميش عقبات في عملها ولضبط موضوع أثر المساواة والعمل عن بعد تحديداً:

الخطوة الأولى: حدد الموعد الذي ترغب فيه للعودة إلى العمل من المقر المكتبي وأبلغ الموظفين عنه قبل فترة طويلة من الزمن

احرص على أن تمنح الموظفين مهلة لا تقلّ عن 45 يوماً ليستعدوا للعودة إلى المقار المكتبية، فلربما كانوا بحاجة إلى إعداد ترتيبات رعاية الأطفال أو المسنين أو إعادة النظر فيها وتهيئة ما يلزم. كما أن منح الموظفين مهلة طويلة يتيح الفرصة لأصحاب العمل لضمان التزامهم بجميع القوانين والتوصيات الخاصة بالسلامة وتمنح موظفي الموارد البشرية الوقت الكافي لمراجعة متطلبات التجهيزات. بعد أن تحدد الموعد الذي تريده أبلغ الموظفين عنه بإعلان مكتوب بعناية للعودة إلى العمل تتحدث فيه عن خطة السلامة التي تتبعها.

الخطوة الثانية: أدرك أن بعض الموظفين لديهم حق قانوني بالعمل عن بُعد

كانت النقلة إلى العمل عن بُعد رائعة بالنسبة لكثير من الموظفين أصحاب الهمم من ذوي الإعاقة. ينص قانون الأميركيين للمعاقين على توفير الترتيبات المناسبة للموظفين أصحاب الهمم من ذوي الإعاقة على نحو يضمن ألا يواجه أصحاب العمل صعوبات لا مبرر لها. هذا يعني أنه على الأرجح ستتم مقاضاة أصحاب العمل الذين أصدروا أمراً مفاجئاً لموظفيهم بالعودة إلى المقار المكتبية. حتى إن لم تكن قد أعددت ترتيبات لموظف يعاني إعاقة قبل الجائحة، فحقيقة أن هذا الشخص كان يعمل عن بُعد لمدة تزيد على العام هي دليل على أن ترتيب العمل عن بُعد الدائم لا يمثل أي صعوبة على صاحب العمل.

قد يملك الموظفون الآخرون أيضاً الحق في الاستمرار بالعمل عن بُعد، وقد تكون الموظفات الحوامل أو المرضعات مؤهلات قانوناً لإعداد ترتيبات خاصة بهنّ في مكان العمل أيضاً وفقاً للقوانين الفيدرالية أو قوانين الولاية.

تجازف المؤسسات التي تصدر أمراً مفاجئاً بعودة الموظفين إلى المقار المكتبية بمخالفة القانون إذا كان الأمر يوقع أثراً كبيراً على النساء، وهي مؤسسات كثيرة بالفعل. وقد قاضى “الاتحاد الأميركي للدفاع عن الحريات المدنية” ( ACLU) ولاية كارولاينا الجنوبية لهذا السبب تحديداً.

الخطوة الثالثة: أنشئ سياسة للنموذج الهجين تناسب مؤسستك

ابدأ بسؤال الموظفين عما يريدونه. قد تفاجئك معرفة عدد الموظفين الذين لا يرغبون في العودة إلى العمل ضمن المقر المكتبي لدوام كامل أو ليس لديهم القدرة على ذلك. وقد يؤدي الاستفهام عما يرغب فيه موظفوك والعوائق التي يواجهونها إلى اكتشاف أنك قادر فعلاً على تحقيق كثير من الأمور التي يطلبونها وتجنب خسارة أصحاب الأداء المتميز.

في العمل الهجين يعمل بعض الموظفين عن بُعد ويبقى البعض الآخر ضمن المقر المكتبي، وهذا يختلف عن السماح لجميع الموظفين بالعمل عن بُعد أو إلزامهم بالعمل ضمن المقر المكتبي. يمكنك التفكير في عدد من الصيغ، منها:

• يعمل جميع الموظفين ضمن المقر المكتبي في بعض أيام الأسبوع.
• يعمل بعض الموظفين عن بُعد بصورة دائمة في حين يعمل البعض الآخر في المقر المكتبي دائماً.
• يمكن للموظفين تغيير جداول عملهم بناء على الاحتياجات الموسمية أو الخارجية.

فكر فيما تمثله الصيغة الهجينة التي تختارها بالنسبة لشركتك ورغبتك في تطبيق نفس الصيغة في المؤسسة بأكملها أو السماح لكل قسم أو فريق باختيار الصيغة التي تناسبه حول موضوع أثر المساواة والعمل عن بعد تحديداً. قد يعني ذلك أن عليك إعادة النظر في حجم الحيز المكتبي الذي تحتاج إليه وترتيبه.

الخطوة الرابعة: اتخذ الإجراءات اللازمة لتفادي التحيز للمقر المكتبي

التحيز للمقر المكتبي هو أن يحصل الموظفون الذين يعملون ضمن المقر المكتبي على فرص للتقدم المهني أكثر مما يحصل عليه الموظفون الذين يعملون عن بُعد. وإذا اختار مزيد من النساء وأصحاب البشرة الملونة العمل وفق جداول عمل هجينة، واختار مزيد من الرجال وأصحاب البشرة البيضاء العمل ضمن المقر المكتبي بالكامل فستكون النتيجة متوقعة. تبين الأبحاث أن التحيز للمقر المكتبي متوقع إلا إذا اتخذت المؤسسات إجراءات لضمان ألا يحدث، إليك الطريقة:

احرص على متابعة من يحصل على فرص تعزز تقدمه المهني؛ أصبح التعامل مع المهمات اليوم في كثير من المؤسسات يتم على نحو غير رسمي، وتبين الأبحاث أن ذلك لم ينجح. وحتى قبل الجائحة، تبين في دراستنا أن ما بين 85% و90% من الرجال البيض من مختلف القطاعات قالوا إنه بإمكانهم الوصول إلى العمل المهم، في حين أن ذلك لم ينطبق سوى على ما بين 43% و50% من النساء ذوات البشرة الداكنة، وكانت النساء الأخريات وأصحاب البشرة الملونة فيما بين هاتين الفئتين، هذه الصورة ليست جيدة على الإطلاق.

تقدم مجموعة الأدوات المفتوحة حول أثر المساواة والعمل عن بعد التي نتيحها على موقعنا (www.biasinterrupters.org) كل ما تحتاج إليه للالتزام بمقاييس تتيح لك التحقق من إتاحة المؤسسة فرصاً متساوية للوصول إلى العمل الذي يعزز التقدم المهني لجميع الموظفين. أولاً، تتضمن هذه المجموعة استقصاء يمكنك إرساله لجميع الموظفين من أجل معرفة من منهم يقوم بالأعمال الروتينية في المكتب، وهي الأعمال التي لا تولى قيمة كبيرة ويجعلك القيام بها مواطناً مؤسسياً صالحاً لكنها لا تحظى بالتقدير في الترقيات أو تقييم الأداء. توصلنا في الدراسة الاستقصائية التي أجريناها قبل الجائحة إلى أن النساء يبلغن عن قيامهن بالأعمال الروتينية في المكتب أكثر من الرجال بنسبة 29%. ثانياً، تتضمن هذه المجموعة برنامجاً للاجتماعات يتيح التقاء مدراء الشركة من أجل تصنيف الأعمال التي تعزز التقدم المهني في قسمهم.

اطلب من المدراء أن يستمروا في تتبع من يقومون بالأعمال المهمة من الموظفين، وابحث عن أنماط لتتمكن من معرفة ما إذا كان الموظفون الذين يعملون ضمن المقر المكتبي يتمتعون بالأفضلية على من يعملون عن بُعد، وفي أثناء ذلك ابحث عن أنماط تتعلق بالتركيبة السكانية أيضاً، ويؤسفنا قول إنك سوف تعثر عليها على الأرجح. إذا عثرت عليها فيتعين عليك أن تدرب مدراءك على تفادي التحيز أو تغيير النظام أو الاثنين معاً، أما إذا لم تعثر عليها، فسوف يعزز الانتقال إلى نموذج العمل الهجين التفاوتات العرقية والجنسية الموجودة بالفعل.

الخطوة الخامسة: أعد النظر في الاجتماعات

يمكن أن يكون الاجتماع مع فريق هجين صعباً، لذا، بدلاً من عقد اجتماع يحضره بعض الموظفين حول الطاولة ويشارك البعض الآخر عبر الاتصال، حاول أن تعقد اجتماعات افتراضية بالكامل أو شخصية بالكامل. بهذه الطريقة لن يتمتع أي المشاركين بالأفضلية، ولن يفوتك الاستماع إلى آراء موظفيك العاملين عن بُعد. إذا لم تتخذ أي إجراء، فمن المرجح أن يعاني العاملون عن بُعد من تفاقم المشكلات التي كانت تواجه النساء وأصحاب البشرة الملونة في الاجتماعات قبل الجائحة كالمقاطعة أو منحهم الحدّ الأدنى من الوقت للتحدث أو عدم دعوتهم إلى الاجتماع.

وبالمناسبة، انتبه إلى جدول مواعيد اجتماعاتك، إذا كانت الاجتماعات تُعقد في المساء أو في أوقات توصيل الأبناء إلى المدارس فقد يصعب أو يستحيل على الموظفين من الآباء والأمهات ومقدمي الرعاية حضور الاجتماع. فكر في إعداد “ساعات أساسية” حيث يمكن أن يكون كافة أفراد الفريق متاحين، وابذل جهدك لتحديد مواعيد الاجتماعات ضمن هذه الساعات. ولا تنس أن تأخذ في حسبانك الموظفين الذين يعملون عن بُعد في مناطق زمنية مختلفة.

سيتطلب الانتقال إلى نموذج العمل الهجين تخطيطاً مدروساً ودقيقاً، لكنه يمثل فرصة لتشكيل مستقبل العمل. وإذا أحسن أصحاب العمل إدارة الانتقال فسيحققون المساواة بين الموظفين في إمكانية العمل عن بُعد وفرص التقدم المهني في المؤسسة، وبالنتيجة سترتفع معدلات الاحتفاظ بأصحاب أفضل المواهب بسبب معرفة كيفية إدارة موضوع أثر المساواة والعمل عن بعد تحديداً.